探索工坊设计与实施实录
Posted Ethan_LiYan
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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了探索工坊设计与实施实录相关的知识，希望对你有一定的参考价值。
不知不觉中已经来到了2020年，或许你还没来得适应这一组新的数字，但心中一定很早就对全新的一年有了很多想法，团队亦是如此。但是很多想法仅停留在大脑中是无法形成体系的，且难以达成真正的共识，往往也不能很好的和现状建立起连接，以致无法落实到行动，到最后基本都变成了空想，就像那句老话说的：“想法是好的，现实是残酷的”。
所以，在新年伊始，如何做好团队的未来规划呢？使它既不脱离现状，又可以对未来达成可视化共识，以及在两者之间分解出关键行动（像不像OKR?），并且对风险进行前置分析呢？
基于以上思考，我设计了一套探索工坊，在As is To be的大框架下，嵌套了4Cs，Elevator Pitch，Pre-Mortem和3W Matrix这4个引导游戏。接下来就让大家来看看我们是怎么玩的。
工坊的开始，我们一定要明确会议的主题到底是什么，一个没有主题，没有明确目标的会议，一定是失败的。因为那样只会让参会的人员感觉浪费了很多时间，聊了很多乱七八糟的东西，也感觉听到了很多，但却又好像大多数信息都没什么卵用，凌乱不堪，让整个会议陷入一团乱麻。所以，我组织工坊的最开始，永远都是先向大家明确此次工坊的目的到底是什么，能有哪些收益：
1）对现状有一个清晰的认知；
2）对未来有个明确的规划；
3）对风险进行前置分析；
4）分解关键的行动计划；
目的明确以后，我们就开始了我们的游戏共创环节。还记得我们所设计的工坊架构吗？不妨看看下面这图，再来回顾一下：
1.As is To be
在咨询行业里很常用的工具，在规划前景的过程中，假如出现现状（As is）与理想状态（To be）容易混淆的情况，那么明确并共享成员对未来的预期是非常必要的，且通过现状与理想状态的对比，我们可以很清晰的看到差距，而如何缩小甚至是消除这个差距，这就是我们的当下的目标，而在目标之下，我们又可以进一步分解出很多关键事项，这些事项就是接下来我们要执行的。
2.4Cs（4C Matrix）
我们要描绘出现状（As is）及理想状态（To be），就需要一套通用的模型，以便将大家的想法系统化输出，更有利于达成共识及相互对比。于是我引入了“4C”游戏，它是基于马修·瑞奇特（Matthew Richter）发表于2014年3月《Thiagi游戏通讯》中的同名游戏而来。
游戏的目的就是“采集信息（information-splicing）”，他有意打乱我们常规的破题方法，利用四个通用的关键特性快速收集与议题相关的信息，并加以组织。这4个通用维度，分别是：
①组件（Component）是议题的各个组成部分，比如现有系统组件/模块。
②特性（Characteristic）是议题具备的各项性能特征，比如响应速度。
③挑战（Challenge）是与议题相关的障碍。
④人物（Character）是指与议题相关的人员，因为我们是在开发团队进行，所以这里我们主要是指用户群。
具体怎么玩呢？这个没有标准定义，这里我只说一下我是如何设计玩法的，仅供参考。
①全员每次只聚焦于一个象限进行展开；
②大家把各自的想法，写到便利贴上，每张便利贴仅写一点，很多时候“说出来”和“写下来”是不同的感受。
③5min钟后，由写的便利贴数量最少的人开始逐一“出牌”，期间其他人有跟他写的观点一致或相似，即可“跟牌”贴在一起（其实这是一个过程中进行分类的过程，也是检验不同维度大家共识的程度）。以此类推，直至大家都把手中的“牌”出完。
④给大家3min分钟时间讨论，进行关键词抽象提炼，并达成共识；
⑤将达成共识的关键词写在单独一张便利贴上，并粘贴到相应的象限，以达到可视化共享。
这样下来，我们就可以很清晰的得到两份已达成共识的As is 和 To bo的4Cs矩阵图。
在这里面我们可以很直观的看到一些变化，比如第一个象限Component组建，现状是，很多的是零散的系统，但未来却是一个一体化的全站平台。再比如，用户群，现状是零零碎碎的各种人，未来可能更有针对性的集中输出到某一类业务用户等等。
3.Pre-Mortem
在4C里面，有个象限叫“挑战（Challenge）”，是与议题相关的障碍，其实这就是在分析潜在的风险。所以，在共创这个象限内容时，我引入一个引导工具，由詹姆斯·马卡拉佛（James Macanufo）发明的，叫“Pre-Mortem”，《Game storming》中文版的书籍里将它翻译成“马前炮”，我觉得这个名字很形象，出自元·无名氏《隔江斗智》第二折：“今日军师升帐，大哥须要计较此事，不要做了马后炮，弄的迟了。”比喻事后才采取措施，但已无济于事。
在项目中，学习的顺序往往被弄颠倒了。团队成员往往是在事情已经铸成大错或者已经脱离轨迹之后，才会聚在一起开“事后总结会”。但令人遗憾的是，很可能这些人在过程中凭经验就早早地看出到了风险的所在。
所以，“马前炮（Pre-Mortem）”是在行动开始前，给大家提供一个对话空间，让大家直接讨论风险。与正规的风险分析不同，“马前炮”要求小组成员单纯地利用各自经验和直觉指出可能的风险，以便在后续的行动中进行有针对性的规划。
4.3W Matrix
在大家共创完成4C里面的“挑战（Challenge）”象限后，我会引导大家对风险进行归类，比如是技术层面，团队层面，业务层面等等，然后针对这些挑战，或者叫障碍也好，我们来有针对性的逐一输出行动事件（Key Result）。并且对行动事件在时间的维度上进行确认，最终落实到具体由某个人来实施。这里面就用到了戴夫·格雷（Dave Gray）所创建的“3W Matrix （3W 矩阵）”。
游戏的目的是，大家在以往的会议中很容易看到这样一个情形：人们参加会议，并发表了强烈的意见，但是只要一谈到接下来具体要的事情后，就都开始含糊其辞，躲躲闪闪。所以我是想通过“3W 矩阵”，最终输出一份关于“何人（Who）”在“何时（When）”应该做“何事（What）”的承诺计划，从而将大家团结起来。
最理想的情况，大家课程输出一个一段时间内的明确节点计划，且相互监督，最狠的是直接面对面，打开日历，直接新建一个被监督人的日程提醒，用不可挽回的承诺强制你去行动。比如李四作为张三的监督者，直接当着张三的面，打开手机日历，在2月10日建立一条“张三输出第一版系统架构图”，然后到了2月10日那天，手机会自动提醒李四，李四便会将张三的这条信息扔到群里，然后问张三有没有完成，如果没有，可以搞一些小的惩罚，比如发个红包，或者请吃一顿饭。等这个阶段的任务都达成后，大家再聚在一起，定下一阶段的目标，依次往复，来消除自身惰性。
5.Elevator Pitch
其实通过以上的各个环节，大家已经对现状和未来都有了一个清晰的可视化共识，并且分析了一些前置风险，同时还分解出了一些落实到每个人身上的具体行动指标。最后一个环节，我觉得仅仅是用4Cs来呈现未来的状态还不够深入，所以，我又引入了在风险投资中最常用的活动“Elevator Pitch（电梯演讲）”
电梯演讲通常是创意过程中最困难的一步，它不但需要相当精简，足以在遐想的电梯上升的短短十几秒内表达清楚，还要生动地描述正在解决的问题，为谁解决这个问题，你的想法中最与众不同的亮点。
因为前面大家已经通过4Cs模型，共创了一些相似的内容，比如用户群，组建和特性等，所以，在这里我是希望大家能在15min左右的时间内，每一个人都写出一段电梯演讲，并且在15min后，很有仪式感的依次让大家尝试自己的那段讲说。
我为大家提供了一个参考模版，如下：
为满足 目标客户 ，的 客户需求 ，我们为您提供 产品名称 ，它是 市场类别 与 竞争对手 不同，该产品拥有 一个关键收益 ，它 独特的亮点 。
在大家各自演讲过后，会给大家20min时间讨论，并且将最终达成共识的文字，贴在墙上事先画好的模版上。这个电梯演讲可以作为未来产品的愿景。
6.回顾总结
在活动的最后，我通常会带着大家重新回顾一下本次工坊的目的，看看是否达到了想要的效果。
1）我们通过在As is To be框架下，共创了2个4Cs矩阵，达到了对现状及未来的清晰认知；
2）在4Cs矩阵的Challenge象限，我们引入Pre-Mortam，让大家基于以往的经验，达到了对潜在风险的前置分析；
3）针对Pre-Mortam所呈现出的潜在风险，我们有针对性的逐一输出行动事件。并且引入3W Matrix，最终分解出了关于“何人何时应该做何事”的承诺计划。
写在最后，对于网易人力资源数据赋能团队，应该算是一个“既新又旧”的初创团队。说它新，是因为在新的一年，大家要面对一个全新的方向领域，去打造一个高效的一体化数据平台。说它旧，是因为初始成员都是从原有的组织架构中分离出来的老搭档们。
为了让新项目更形象，leo给它起了一个项目名字，叫“飞轮”，取自“飞轮效应”，指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。这就是“飞轮效应”！
祝愿这个项目能像“飞轮”一样，所有的努力都不会白费，早日冲破那个临界点，让一切阻力都化成动力的一部分！
文中的观点，仅代表我个人的一些思考，同时欢迎喜欢搞敏捷项目管理的同仁们，加微信多交流！
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