转：变革：站在十字路口的领导力

Posted 2023-01-27 Rolei_zl

个人理解：
将变革看作学习与成长机会，拥抱变化：成长、进步、变革，目标、团结、尽力
鼓舞士气，创造机会，让员工设法自我成长
容纳员工、倾听员工；忠诚感、参与感和个人承诺感
在预估障碍或问题时，清晰的目标规划程序要比其他工具更有效
告诉全体员工最想关注的环节、将要采取的管理手
困难也是生命的一方面
一位员工变得积极主动，就会有更多员工主动起来，这是个可以传染的过程

变革：站在十字路口的领导力

变革：站在十字路口的领导力

领导力是各个公司、组织发展道路上的永恒主题之一。高效的领导者，是学会将变革看作学习与成长机会。一个成功的组织是拥有这三个关键因素的：清楚地知道组织的方向以及如何达成目标；和团队成员都具有一心为自己和他人做出有益贡献的能力；具有尽一切力量实现良好结果的共同愿望。当这三个关键优势其中之一或者一个以上的因素被忽略或者落后的时候，领导力鸿沟就会产生。

成长，进步，变革，这反映了人类的演进顺序。真正伟大的领导者懂得没有变革，就无法生存的道理，因此他们拥抱变化。变革，是人整个生命旅途的一部分，也是领导力提升的一部分。领导力若不能体现出改变，则它与职场的日常运营流程无异。但是，改变是无法避免的，这使得领导力的发挥遭到巨大挑战。面对变革，每个人的反映都会不同——友好、郁闷、麻木或者根本无法采取任何行动。还有人把改变当成挑战，激发自己，重整旗鼓，振作精神。面对变革，领导者既不阻止也不回避。改变，似咆哮之江河，潮流涌动。但这样一条河流是能被驯服的，我们可以为了成功而改变它的流向。

取得建设性改变的三个关键
高效的领导者，是如何学会将变革看作学习与成长机会的呢？很简单，他们有领导力五大支柱作为基础。更详细地分析，他们：
    关键一：学会建设性应对任何形式的改变。为此，领导者必须十分清楚组织目标。
对领导者和员工而言，变革常常是令人畏惧的，因为变革之后，结果并不明朗。在混乱、陌生与变动的环境中取得成功，难度要比在有序氛围下稳步推进工作要大很多。这时，清晰的组织目标实现程序，能化解人们的畏难情绪，降低危险系数，使管理更有序。总之，有了目标，变革就能得到掌控。当然， 多数时候，变革反而操控了目标。变革还操控了企业。它以自己的选择意愿，改变了企业的航向，操控了各部门的工作。高效的领导者，只有事先梳理好清晰的组织行动目标，方能扭转这一局势。通过目标来掌控变革，通过目标来定义企业的航向，通过目标来管理部门的工作，方能成功。另外，组织目标能缓和改变带来的恐惧感。若非其他原因，我们每一位领导者和职业经理人都应照此梳理好清晰的目标。组织目标能帮领导者和员工逐步获得回报，从而使大家内心转而感到喜悦。同时，组织目标帮每一位员工描绘出清晰的思维图像，让大家通过改变看到预期的回报。
     关键二：学会鼓舞士气，让员工设法自我成长。
个人成长与“完美者”状态，并非某些领导精英们的专属品。能将下属个人成长纳入部门目标的领导者，事实上是在加速企业成长。很快，员工将发现，要实现其自身的个人目标，最简单的路径就隐藏在帮助企业实现目标的过程之中。我们坚信，员工很少为了更优越的待遇或更好的工作环境而离开企业。相反，他们选择离开，多是因为对自身的个人成长不满意。当部门员工能获得个人成长并成为优秀的自我时，他们自会产生积极的态度、饱满的热情和无比的兴奋。为什么这很重要呢？因为部门员工通过这种心态，不仅帮到自己，还帮到企业，帮到上司，帮到部门其他同事。简单来说， 正处于个人发展期的部门员工，返回工作岗位时，工作热情再度提高，而且还能带动身边的同事。处于“绿色茁壮成长期”（green and growing）的员工，其思维态度与工作习惯都能体现出建设性的改变。“混日子”（ripe androtting）的员工则拒绝改变，依赖老套而低效率的思维态度与工作习惯行事。作为上司，选择很简单：要么创造机会，帮助员工在每一个领域都获得自我成长与发展；要么任其发展，对他们浪费自己的发展潜能坐视不理。看到下属令人灰心地拒绝改变，意识到这种行为带来的破坏性效应将传染开来，对他们坐视不理的领导者常常感到后怕。生活中，小孩若得不到积极关注，他们会刻意用一种消极的应对方式表达不满，渴望重新获得大人的注意。在企业管理中同样如此，员工缺乏积极关注，开始做出消极改变，来重新获得关注与认可。指派具有挑战度的任务，并发起足够的奖赏，能让员工保持“绿色茁壮成长”，使他们聚焦于如何实现企业的短期或长期目标。
     关键三：学会在过程中容纳员工、倾听员工。
能有效应对变革的领导者，同样是能容纳员工的人。他们在制定规划、项目跟进以及评估新环境、新局势或新操作流程的过程中，能够充分听取员工的意见和建议。普通的领导层进行管理时，常彼此心照不宣，指派极少数人成立所谓“督查委员会”（oversight committee），闭门造车般商议如何应对改变。但是高效的领导者，在此过程中，会倾听企业所有员工的意见。毕竟所有员工都有其独特的观点，包括多元的视角、丰富的想法或者不同的心态。伟大的领导者将这些独特性视为珍宝，综合大家的意见作为管理变革的参考信息。员工的参与能培养他们的主人翁意识。这种意识能加深员工对帮助企业走向成功的承诺感。确实，员工的参与增强了他们的忠诚感、参与感和个人承诺感，对部门和企业的长期发展都有好处。员工的主人翁精神，能促使他们发挥各自的聪明才智，帮助企业处理问题，挖掘企业成长的潜力，从而减少改变引发的不利。

一张安全网？
卓越领导者常能清晰地认识到，企业员工看待改变的结果，其心态往往不如领导者自身来得坚定。这就是为什么被要求做出改变时，员工显得比较谨慎，先构筑一张安全网。所谓安全网，或其他类似提法，目的只有一个，即以企业制度的形式，规定如何应对意料之外的障碍、拦路虎或其他逆境。构筑这张安全网的想法是积极的，它可以是一些非常细节的反馈、一场开放、包容的谈话，或逐步吸收更多领导者参与这个圈子。当然，员工是为了安全——他们要满足自己的需求，要抚养一家老小。（可是）没有安全网能做到万无一失的保障效果；安全网的心理暗示作用远比财务发挥的作用要大。许多领导者面对变革或危机时，产生退缩畏难心理，变得三缄其口。全公司的员工都看到了，他们却假装问题不存在。结果，大家都变得焦躁不安——养成这种不健康的思考习惯，极大阻碍了生产效率的提高。相比之下，以下这种情况发生时，员工方才会放下疑虑，尝试加倍提高其工作效率。这种情况就是，上司正诚心诚意迎接挑战，同时下功夫应对消极改变带来的不稳因素。有两个原因致使人们拒绝改变。第一，改变是令人不舒服的。第二，改变威胁了现状。当领导者要求员工做出改变时，他们必须记住：自然规律恰好是相反的！

直面问题与困难
高效的领导者应对与改变相关的问题时，采取的办法就是做规划。当然，这当中会提供具体的操作工具来帮助人们应对与改变相关的挑战与困难。众所周知，在预估障碍或问题时，清晰的目标规划程序要比其他工具更有效。这是因为，此类规划所囊括的一整套元素，其目的都是围绕问题或困难构思应对办法。该规划程序可以成为一种催化剂，催生出一套相当谨慎的操作流程，以此赶在其产生祸害恶果之前，有效应对问题。是选择赶在问题产生前，扑灭其产生的苗头，还是选择等到问题产生后，火急火燎地设法解决，许多领导者选择了后者，刻意躲避前者。这是个巨大的错误······绝对是个天大的陷阱。高效的领导者解决问题绝不拖拉，同时，他们和员工携手商讨对策，鼓励员工积极参与，充分发挥聪明才智。作为领导者，你可能已经意识到，有时是你拥抱变化，有时却是变化主动找上你。或者，你发现，通过构思和部署可行性较高的方案，并实现过程监督，我们是可以有效掌控变化的。当航天飞机升空时，人们最关心其搭载的航天器。从空气动力学角度分析，该位置会遭受巨大压力。同理，当企业经历困难时，高效的领导者会告诉全体员工最想关注的环节、将要采取的管理手段。通过谨慎的监控和成长，改变带来的压力会逐步降至可管可测的水平。诗人约翰·济慈提出过“消极才能”的重要概念，这里恰好可以用上。济慈定义的消极才能，是这样一种能力，它能够使人与模糊、晦涩和矛盾共存，而不鲁莽做出反应。 也就是说，消极才能是一种用于应对逆境、克服困难、合理冒险的能力。想想曾经发生的质疑、挫败或其思苦想，该是多么浪费时间。困难也是生命的一方面。某王姓新加坡商人的说法也很棒，“消极能力，能让你不会听任来自环境的消极力量，来控制你自己或你的情绪。”

企业重组也是一种选择
过去几年的企业重组，目的都是快速化解因变革引发的矛盾。应对改革效应时，这种重组确实是非常灵活的方式，如可选择全盘彻底重组或选择局部的职能调整。但无论具体采用哪种手段，有效的企业重组不会是快速化解矛盾的办法。为让员工接受企业重组，领导者必须先做好精细谋划。首先，要能体现组织的目标计划。不清楚企业目标的领导者，通常仅仅将企业重组当作应急措施，企图拖延推进企业改革，祈求寻找能一劳永逸的方式。提倡让员工参与企业目标规划的领导者，常惊讶地发现，其他人一开始就能认可企业重组的必要性。当员工作为目标制定过程中的一个整体时，他们对企业重组并未产生防御抵抗心理；他们将企业重组当作一种积极的、高生产力的方式，当作另一种面向组织独特目标前进的步骤。员工参与目标制定，也就意味着员工对目标达成有贡献。如果企业重组能达到上述效果，员工就会将其视为企业迈向成功的某种积极方式。企业的组织架构如有必要，是可以逐步变革的。为什么？因为相对更大动作的变革而言，领导者与员工推进或调整更小规模的变革更容易。但若组织的目标体系允许，立即来一场彻头彻尾的企业组织结构变革，也会是一个很好的选择。企业重组这个大动作一出，企业原有的稳定性会遭到严重破坏，但你自己却依然能做到稳若泰山。在企业重组过程中，无论你选择了什么样的时间表，要力求员工能亲自参与规划。你的得力干将值得信赖与托付；毕竟，他们值得整个组织信赖与托付。当你将企业重组视为一种改善企业运转的机遇时，你会发现员工的变化。他们激发出更强的生产力，提供更好的产品质量与服务，以及对如何把握住个人与组织成功的机遇有了更为深刻的认识。

顺利实现变革的秘密 
要顺利度过危机、实现变革，我们每一位领导者都应强调的应变能力（flexibility）。应变能力是一种柔韧而不会脆裂的能力。它能让你快速定好目标、使命，快速分析出事情发生的原因，构想出实现最终目标的多条渠道。应变力强的领导者，能兼顾组织管控和设法满足员工需求两个方面，他们捕捉个别员工的需求时能做到特别敏锐。他们愿意在规划执行过程中，为了协调各方需求，而做出局部微调。正是这一愿意做出微调的态度打动了员工，使自己感受到尊重之心。你为员工的需求考虑时，员工愿意跟随你，追随你的领导。在企业变革途中，你为确保企业步入正轨，需要依靠员工，激发他们积极主动地解决问题。在设法维持企业稳定运转时，一位员工变得积极主动，就会有更多员工主动起来，这是个可以传染的过程。在生命各个领域当中，如家庭、学校、社会组织、商业，应变能力是积极、有效应对变化的关键。由于应变能力能让人在追求个人与组织目标过程中，能屈能伸，也许它才是高效领导力诸多影响因素当中最重要的一个。最终，大家成为承诺信守者，投身于完成企业的大目标，也完成个人的小目标。