腾讯云刘俊强：站在客户的角度去思考

Posted 2021-04-28 TGO鲲鹏会

2007 年，还在读大二的刘俊强开始跟着第一家公司的老板创业，他职业生涯的第一个十年就是在这家公司里度过的。刘俊强完整地经历了互联网从 web2.0 时代到移动互联网时代的发展过程，也是当年第一批 ios 开发人员。在这十年期间，刘俊强做过运维，也做过开发，职位也从技术经理晋升到技术总监，最后到技术 VP 。除了管理技术团队，刘俊强也负责公司的产品，曾带领团队做过很多创新的产品。他也曾到深圳创建分公司，兼任分公司 CEO 。目前就职于腾讯云，负责产品中心的架构师团队。

刘俊强，腾讯云资深架构师

作者 | Echo Tang

放弃与选择

“我花了很长的时间才学会了怎么去放弃。”刘俊强很感慨地告诉 TGO 鲲鹏会记者。

在第一家创业公司，刘俊强最开始做的产品上过 GDD（ Google Developer Days ），李开复博士在主题演讲中表示到，“这是很有挑战的技术”。2009 年公司发布了国内第一个 LBS（ Location Based Service ）应用 —— 在哪，刘俊强是这个项目的核心研发人员。虽然做过很多有挑战的技术，然而随着时间的推移，刘俊强发现，有些技术做得过早了，对于公司而言，这些技术还没到达那个该出现的时间点。比如，LBS 应用，要等到千元机的普及后才会有大的用户体量。

执着于技术的刘俊强不甘心、也不服气，他想把公司再往前推，但他发现面临问题已经不是技术 VP 这个角色能够解决的。

“从技术管理的角度去看，我发现有些技术已经超出了现状， 你明知道这艘船再怎么向前面开，也到不了你想到达的那个位置，那这个时候只有选择离开这家公司 ，我花了很长的时间才学会了怎么去放弃。”刘俊强说道。

恰巧，迅雷当时要创建一个新的云存储事业部，猎头找到了刘俊强。他跟事业部的老板聊过之后，就选择做这块的技术负责人。去了迅雷之后，管理服务端、iOS 、安卓团队等。跟之前的团队不一样的就是，多了智能硬件的技术团队。整个研发团队高峰时期差不多 60 - 70 人，对刘俊强而言是个很好的机会。

由于迅雷产品与业务发生了变动和调整，所以刘俊强只能选择换一个地方去做云计算相关的事情。

国内排名前三的云计算厂商里，阿里、腾讯毫无疑问的位列其中。刘俊强刚好跟腾讯云有过接触，在跟腾讯云的人聊过之后，刘俊强发现腾讯云是一家踏踏实实做事的公司。

刘俊强认为，虽然腾讯之前没有做 2B 业务的背景，但肯踏踏实实的做，一定能把事情做出来。而且，腾讯整个体系的技术背景和用户量的运营经验，可以给腾讯云输出很多东西。基于这样的判断，刘俊强选择了腾讯云。

刘俊强对腾讯云的企业文化非常认同，“腾讯云最吸引我的地方就是明知道可能会有很多问题产生，或者需要很多短板需要补齐，但是它依然坚持稳步的向前推进，这是我喜欢的风格。”

好玩的腾讯云

提到在腾讯云的工作内容，刘俊强笑着说，“这是一件很好玩儿的事情，”刘俊强开心地回忆这段经历，“决定去腾讯云的时候，我想做的事情是 API Gateway ，以及相应无服务函数计算这块的产品。但在去报道之前，腾讯云的老板觉得公司现在的产品团队和前端业务团队沟通衔接不够紧密，所以想建立一个产品中心的架构师团队。在我入职的前两天，老板希望我能负责这个组，于是我就答应了。”

“这个团队的职责很好玩儿”，刘俊强再一次用了“很好玩”这个词，毫不掩饰自己对腾讯云的喜爱和认可，“对上 —— 要承接行业架构师、商务和客户。我们需要告诉他们产品怎么用，用到哪些场景和行业里可以帮助客户解决遇到的挑战，或者怎么给他们赋能。我们面临着对业务场景解决方案的输出，也包括客户进来之后，业务架构应该怎么做选型等。

对下 —— 我们要做整理和输出，告诉产品团队，现在产品本身的 road map 里、你所定义的产品路线图里，哪些是客户急需的。所以，属于夹在两个中间的团队。”

加入腾讯云之前，刘俊强所有的工作经历都是 2C 的，而腾讯云是一家 2B 的企业，所以这份好玩儿的工作背后也有很多挑战。

2C 的工作模式是：根据用户的行为去分析去做相应的产品，然后再看用户反馈，通过数据来观察产品到底受不受欢迎，最后再决定是继续维持，还是放弃或改变方向。说到底还是公司说了算，由公司决定如何推进，只是有相应的工具来辅助决策和规划。

2B 行业跟 2C 行业有很大的差别。对于刘俊强而言，现在这个岗位面临着很多挑战。“第一个挑战就是角色的转变，背后还隐藏着业务上的挑战。之前做技术管理不需要跟太多人接触，也不会很频繁的跟客户用户聊天，这些事情有专门的产品团队去做。当角色变换之后，你要在客户正面怼你的时候能接得住，得有颗大的心脏。

第二个挑战是客户，你到底能够帮助他解决什么问题，这取决于你到底应该站在什么角度去看待问题。我们成立了这个团队去做事情，就是要你从客户的角度解决问题，而不是从之前的产品角度来看到底怎么迭代。

腾讯云的产品线非常广，例如云服务器已经有三代产品，规格有上百种，每一种实例规格都有不同功能和性能特性。另外，给客户提供完整能力还需要搭配云硬盘块存储的能力、负载均衡器等其它相关产品的能力。这里的挑战是你需要知道整个产品中，能够做的事和不能做的事以及产品的参数性能指标，并且最可怕的是它会不断迭代，迭代的速度可能会要你不断的更新你的知识。再一个就是你怎么从这么多的东西里梳理出相应的主线给客户。”

管理的本质是解决问题

除了技术与业务，刘俊强也碰到管理方面的问题。在腾讯云，刘俊强目前的团队还不是很大，管理上不会存在太严重的问题，但是在团队人不多的时候，要做的事情却非常多。刘俊强要去思考如何在腾讯业务快速发展的阶段做好团队的沉淀和积累。“好在腾讯有自己的风格，它是一个希望扎扎实实做事的企业。我有信心把这样一个新的团队慢慢做起来。”

刘俊强对于管理有自己的理解，很多管理者习惯把管理这件事情集中在“管”上，他们非常享受麾下人越来越多的感觉。一个团队从 50 人扩展到 200 人再到上千人，管理者们会从中获得莫大的满足感。但刘俊强心里很清楚，一个人的管理能力是有边界的，他并发能管理的人在 10 - 13 人之间。所以，当团队增长到 100 人 / 200 人，已经跟管理者没有太大的直接关系。

刘俊强说：“管理，我更偏向于‘理’。这个理字又可以从两个角度去理解：第一个理，是要理清整个团队要解决的核心矛盾。比如，业务发展和技术沉淀之间的矛盾；第二个理，是员工、团队接下来应该怎么发展，怎么做得越来越好。作为管理者应该先把这两件事事情理清楚，然后再去跟团队成员说明情况，要让团队的每个人都清楚自己在这个时间点应该做什么。”

刘俊强认为，作为领导者除了对下级的管理，对上级的管理也非常重要。“你要去理解公司高层的想法。例如公司负责人招一个人过去，不是让他去做管理，管理只是手段，而管理者的重中之重是解决问题。你要更深层次的思考公司负责人为什么会在这个时间段把你招过来？一定是公司的团队或者业务发展过程中遇到了问题或挑战。所以，作为一个管理者要先搞清楚自己需要解决什么问题，只有解决了问题才能去谈团队到底管的有多好。对于公司的高层管理者而言，技术团队不为公司业务负责就跟他无关，技术做得再好，体现不到业务的增长和相应的产品上都没有用价值。”

所以，不能把管理者这样的角色放在第一位，而是要考虑“我能为公司解决什么问题”。要思考的是技术团队到底该怎么运作？跟公司业务的发展相结合会面临什么样的挑战？团队的组织架构和相应的运作方式都是要为这个来服务。

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