腾讯云的新故事：半场请缨，后发先至

Posted 2021-04-28 Alter Pro

腾讯从To C到To B的转型，相当于主动离开社交、游戏的舒适区，而非在公司老态龙钟面临戴维斯双杀效应时才被迫求变，并且选了一条看起来最难的路。

文｜Alter

腾讯向To B转型的决心在新财报上得到了验证，第三季度营收806亿元，同比增长24%，高于804.1亿元的市场预期。为此腾讯给出的解释是，主要得益于支付相关服务、网络广告、数字内容销售以及云服务的增长。

这并非是刻意放大B端业务价值的说辞，支付相关服务及云服务组成的“其他”业务，在第三季度的收入同比增长69%，比集团整体业务的增长高了45个百分点。由此也出现了这样一个观点：支付和云服务的崛起已经成为腾讯的第三个引擎，另外两个分别是“现金奶牛”游戏和“腾讯根基”社交。

社交和游戏有着很强的关联性，都是按用户需求的最大公约数设计的产品，也都是流量红利支撑的ToC类产品，把云服务抬上同样的高度，不难感受到腾讯对产业互联网的自信。

这里关心的是，在群雄逐鹿的云计算市场，留给腾讯的机会有多大。

三个客观条件

腾讯历史上有过三次大的架构调整，2005年的事业部制度，2012年的事业群制度，一个月前是第三次。第一次架构变革的结果是向规模化的生态协同转变，第二次完成了腾讯向移动互联网转型的目标，第三次会同样成功吗？

先来看云计算市场的三个客观条件：

1、营收情况。

过去云服务一直被腾讯归类在“其他业务”中，这次的财报虽也如此，却披露了腾讯云具体的营收情况：今年前三季度的营收超过60亿人民币，Q3同比增长逾一倍，环比增长达到两位数，云服务的付费客户数同比三位数百分比增长。

单从数字上看，云服务还只占腾讯云整体营收的很小一部分，却保持了一贯的高增长态势，在今年已发的两次财报中，云服务均实现了同比翻倍的增长。腾讯对产业互联网的看好，或许正是云服务表现出来的增长潜力。

2、市场现状。

即便云服务的降价已经司空见惯，淘汰赛似乎并没有发生，似乎暗示了云计算的竞争还没有白热化，甚至说仍处于很基本的阶段。

安信证券研究中心在2017年发布的用云量报告给出了答案，视频游戏类占到50%，政务、传统行业和金融领域的累计用云量还不到10%，现阶段云市场的主要付费客户还是互联网企业，游戏、直播最为高频。近几年腾讯先后投资了斗鱼、虎牙等一大批游戏、直播相关的企业，在云计算的早期客户群扩展中并不缺少先天资源。

3、竞争格局。

全球知名咨询机构Forrester曾对中国市场的云计算厂商进行象限式归类，标准是开发者服务质量、企业战略和市场存在度，腾讯云被归为领军型。国内云计算的竞争格局似乎已经初步稳定，下一步的关键则是争夺“原生云”企业之外的市场。

当前阶段的云计算竞争可以比作为“空中部队”和“地面部队”的协同作战：相比于通用型的云服务，还需要云计算厂商拿出特定的行业解决方案，尤其是争夺付费能力更强的政企客户；同时与争夺互联网公司的打法有所不同，诸如政企客户等非“原生云”企业，传统IT架构下遗留的IT资产是业务上云的难点，也就需要云计算厂商补强专业化线下服务能力，而这恰恰是互联网巨头的薄弱点。

客观来讲，腾讯云并不缺少优势，也存在亟待补强的短板。在云计算厂商纷纷扩大战场的规模的时候，过硬的B端客户资源、线下服务交付能力以及云上应用开发能力，将是云服务之争的胜负手。

自己制造机会

无可否认，To C转向To B的掣肘正是线下渠道和客户资源。但也并非没有机会，美国排名前三的云计算厂商分别是亚马逊、微软和谷歌，在政企领域优势明显的IBM、甲骨文、EMC反倒成了追赶者。

亚马逊们的策略很明显，除了进入时间上的优势，战略核心还是强化赛道优势，不断为自己制造机会，腾讯云似乎有着同样的打算。

先从腾讯内部来看，架构调整后成立的CSIG已经在为腾讯云“开绿灯”，除了云服务之外，这个新的事业群还包括互联网+、智慧零售、教育、医疗等各种行业解决方案，思路正是解决互联网巨头在客户资源上的短板，整合与打通原本散落在各处的解决方案，然后与腾讯的数据和业务强项形成合力，官方说法是深耕垂直场景。

不同于擅长提供企业级解决方案的IT系，互联网巨头的云服务大多数基于自身经验的对外输出，比如怎么应对高并发，怎么用云计算解决运维的问题……垂直场景就成了强有力的抓手，传统企业的上云往往伴随着数字化转型，评判标准是便利性和操作性，互联网巨头要解决的就是对行业的深度认知，明白潜在客户的问题在哪。最好的方式就是在某个场景上持续纵深，该踩的坑都踩一边，然后用成熟的案例在竞标中脱颖而出。

腾讯云的另一个红利或许正是“CSIG不采用赛马机制”，这曾经是腾讯在ToC业务上的一大特色，微信、王者荣耀等现象级产品均是这样。回到腾讯云身上，没有另一个产品的“赛马”，加上CSIG对腾讯的重要性，换来的就是在资金投入上的优势。

云计算仍然是个烧钱的生意，尤其是IaaS业务前期投入金额巨大，且很长时间后才有盈利可能。据Gartner的数据显示，2018年Q2季度，全球云服务器销售额为46.1亿元，同比增长91%；出货量为97.2万台，同比增长324%。云计算厂商们对计算力的竞争不失为一场跑马圈地，资金实力势必会影响最终的战局。

有策略，有资本，腾讯云的野心不无明显，并且已经制定了直线超车的策略，比如腾讯云的“云启计划”，未来三年内将分别从资本、资源、技术、能力落地和商机五个方面投资千亿打造云启生态。创业者往往是拿时间换机会，巨头可不缺少金钱和资源，不排除用金钱换时间的可能。

竞争才刚开始

进入2018年以后，国内云计算市场暂时的平衡格局不缺少被打破的迹象，在腾讯云等互联网巨头身上看到的可能还只是利好的一面，A股上和云计算相关的板块却发生了多起抛售股份的事件，比如孙成文减持浩丰科技、德员泰减持佳发安泰、萍乡信锐减持神州信息……典型的神仙打架，凡人遭殃。

想要在产业互联网上“再造一个腾讯”，并不是“躺着赚钱”那么简单，需要迎接正面竞争，也需要防备野蛮人的突袭，在不断为自己制造机会外，重要的是切换到ToB的思维，这场竞争其实才刚刚开始。

留给腾讯的问题可以归结为两个，打造可以攻城略地的生力军，同时构建御敌之外的护城河，也就必须要面对下面一些问题：

1、提高在IaaS领域的优势。美国的云计算产业链格局已经大致形成：IaaS服务被几个巨头垄断，传统IT企业和创业者筹谋的是PaaS和SaaS层业务。原因在于，IaaS更适用于二八法则，而SaaS也有着明显的长尾特点。

2、在基础设施上扩大投入。消费互联网的打法往往是看到了风口再扑上去，产业互联网却是先有鸡再有蛋的过程。仅以云计算的全球节点为例，一是中国企业的出海需求已经出现，二是中国市场饱和后向海外扩张是必然。

3、加速云端生态化布局。诸如腾讯等互联网巨头的策略往往是将IaaS、SaaS和PaaS打包成完整的行业解决方案，为客户提供比竞争对手更优的选择，也就需要庞大的合作伙伴。目前腾讯已经投资了灵雀云、安赛科技、销售易、长亮科技、东华软件等云计算相关的公司，但与腾讯之于产业互联网的野心相比，势必会在生态合作上继续发力。

4、押注前沿技术。消费互联网是流量驱动的，产业互联网却是技术和创新驱动的。就目前来看，腾讯已经围绕AI、安全、音视频与量子计算等领域建立了前沿技术实验室，或许能超越竞争对手上演一场技术奇袭。

5、在潜力市场提前卡位。腾讯向To B转型本质上是在寻找新的增量空间，也是所有互联网公司面临的问题。按照腾讯云官方的说法，目前已经在智慧零售、医疗、教育、出行、制造、智慧城市领域进行布局，要扮演好“数字化助手”。这些领域并不陌生，马化腾也曾在多个场合提及，又刚好都是云计算的刚需市场。

有人打了这样一个比喻：到了腾讯这个体量和规模的公司做组织变革，差不多就相当于给一辆高速公路上疾驰的重卡换零件，并且期间车还不能停，不能减速。而作为“重卡”的“底盘”，可以想象腾讯云将面临的挑战，当然也是提速的契机。

腾讯的态度已经很明确，面对下一个20年产业互联网时代的到来，腾讯表示要扎根消费互联网，拥抱产业互联网，而腾讯云是产业互联网的“信息能源发动机”。腾讯从To C到To B的转型，相当于主动离开社交、游戏的舒适区，而非是等待戴维斯双杀效应时才被迫求变。就这一点而言，腾讯云还是有后发先至的机会。