拜SaaS所赐，你用的那些marketing套路可能已经不好使了

Posted 2021-04-28 SaaS从业者内参

点击上方“公众号”可以订阅哦

2006的6月，在美国的马萨诸塞州，一家叫作HubSpot的SaaS公司呱呱坠地。他们提供一站式的内容营销工具（inbound marketing），面向中小型企业（SMB）。彼时的SaaS市场，和中国当前的状况相差无几，他们和众多小心翼翼的创业者一样，对这个充满未知和希望的领域兴奋不已。

一年之后，他们交出了25,5000美金年收入的答卷，没吃饱，但也饿不死。放在今天，中国的很多SaaS公司，第一年也能做到这个数，一个月20万而已，十几单的功夫。

后来的事情，如果快进一下，中间『最狼狈』的几年不看，我们知道，HubSpot在2010年的ARR达到了匪夷所思的15.6个million，并于2014年成功登陆纽交所，两位创始人Brian和Shah走向人生巅峰。

现在，我们来看一下『最狼狈的那几年』。

『狼狈』的意思是，生不如死+走投无路，他们的客户留存率（customer retention）只有65%，利润留存率（revenue retention）70%，这些数字，相信很多中国的SaaS公司同样不陌生，如果你的留存率也是这些（可能比这个还低），莫慌，你的前辈曾经也如此落魄；但春阳需要提醒一下，没过多久，他们就变成了这样：

其中客户留存率大涨至82%，利润留存率则直接飙升到100%，这意味着，即便有18%的客户流失，他们的利润竟然可以保持100%高速前进。另外的CAC和LTV也是令人发指的可怕。HubSpot如何做到这般化腐朽为神奇。

他们曾经在Medium上面写了一篇文章，回忆了这段血泪成功史，并给出了一个4S曲线：

横轴是时间，竖轴是收入增长，1、2、3、4分别是4个阶段，S曲线指代发展路径。

这个图本身并不复杂，但在春阳看来，这图其实险恶至极。

我们看看这个4个阶段分别是什么：

• 先解决产品市场契合（PMF）的问题。能否做出一个产品，有人愿意为之买单？

• 解决回报率（Return）的问题。获客成本是X，客户能否产生3X的收益？

• 解决规模化（Scale）的问题。持续大规模投入，能否保证收益持续不低于3X？

• 解决市场饱和(Saturated)的问题。你的市场潜在客户已经接近枯竭，或者被全新的产品服务颠覆。

之所以说这个曲线险恶，是因为每个阶段都需要完全不同的套路，解决完全不同的问题。阶段1来说，无论哪家SaaS公司，前期产品的研发和打磨必然要付出大量时间的成本，HubSpot也是打磨了将近一年的产品才勉强过关。

接下来的路更难走，但请不要想当然的认为2一定比3好走，实际上，HubSpot卡在了阶段2将近6年之久，接着在阶段3上面又耽误了两年，反而在阶段4一马平川，直奔IPO.

4个阶段以后，HubSpot几乎脱胎换骨，你一定很想知道，marketing在这个过程中的角色发生了怎样的变化，起到了怎样的作用？不过在此之前，我们先叙叙旧，看看以前SaaS的marketing套路是怎么玩儿的。

春阳刚毕业那会儿，第一次接触marketing，我做的最多的一件事就是活动策划。找一个场地，邀请一些嘉宾，办一个活动，然后吸引一些观众，以收集的线索（lead）来衡量marketing工作，我们甚至专门为此制定了OKR。

后来套路升级，我们开始在百度上做SEM，往网站上导流。此时我们有了销售漏斗（pipeline）的概念，录入pipeline的lead还需要转化成机会（opportunity）才有价值，这成了新的marketing的衡量标准。

再往后，公司冲刺ARR，光产生客户机会还不够，得创造那些能成单的机会（opportunities-that-close），至此，营销ARR（marketing new ARR）的增长成了全新的marketing考核标准。这时候，劣质的lead反而成了累赘，团队里没有人想分到这些线索，市场部门的工作一度成为过街老鼠。

那么以后呢？可以想象，面对强度更高的竞争，客户的划分将会更加细致，找到那些挖掘潜力更大的expander（尝鲜者，深度用户，愿意尝试各种服务）将会成为市场工作的重心，因为这些客户的LTV（客户生命价值）更高。

如果你们家的市场部门只能带来那些无关紧要的leads，而别人家的市场部门可以批量生产expander，故事的版本就开始变得不同了。

这些marketing的套路如果用一张图来总结归纳，大约是这样的：

任何一个市场上，客户角色都可以简单的依此划分，可能不够全面，但有足够的参考价值。考虑到留存率（retention）和续约率（renewal）是SaaS企业至关重要的两个指标，我们绝不希望市场部门带来的leads最终落在左下角的区间。

而每一个区间，都代表SaaS企业的典型客户特征：

• 拒绝者一向傲娇，在留存和续约层面都是定时炸弹，一方面他们用不好服务，活跃度极低，一方面他们又不愿意继续尝试用好服务，消耗营销团队资源；

• 闲滞者活跃度同样很低，但他们通常愿意继续使用服务，只是不能够最大化SaaS服务的价值；

• 追随者喜欢尝试新的服务，但不够忠诚，在服务期限结束的时候，他们的续约欲望显得较低；

• 尝鲜者是带节奏的那一部分企业和群体，他们是upsell和crosssell的绝佳对象，忠诚度极高，但教育成本同样较高。

  
  

HubSpot的市场部门花了很长时间才意识到这一点，这也是为什么他们在阶段2卡了足足6年之久。起初他们的解决方案针对SMB，将典型的目标客户群体描述为“公司员工人数不超过10人且没有全职市场人员的企业主”（他们称之为Owner Ollie），后来他们发现这类客户做起来吃力不讨好，因为他们每投入1分钱在这些客户身上，只能拿回来2.5分钱的收入，这根本不符合规模化的前提。因此他们无法扩大销售团队，也无法增加营销支出，任何一个举动，都只会让公司陷入深渊。

一直到2012年，HubSpot才真正完全推翻了先前的市场策略，依据上述的客户价值分类表进行市场定位、用户画像。他们不再专攻Owner Ollie，转而将目标客户群体定为10~1000人的市场主管角色（他们称之为Manager Mary）。这个调整收到了奇效，当然并非留存率的提升全部归功于此，但单就这次调整来看，至少LTV/CAC的比例大幅增加，从先前的2.5直接翻了一倍达到将近5.2，部分原因在于这类客户的upsell和cross sell效益非常明显。

这样看来，HubSpot无非也是一路从懵懂无知走来，慢慢变成套路满满的老司机。那么在这些套路背后，marketing到底经历了什么？

起初marketing需要担心和解决的问题很简单：什么样的信息能够吸引最多的人（线索）？事实上这也是当今很多国内SaaS公司想要解决的问题，为此，他们要么对『活动』（conference）乐此不彼，要么对于内容营销无法自拔，但无论是线上还是线下活动，本质上都是通过传达信息尽可能的吸引受众过来，进而转化线索，或是培训课程，或是大佬分享，或者赞助线下活动摆展台......（leads）

到了后来，什么样的信息能够吸引某一类目标客户对解决方案感兴趣成了市场部门主要思考的问题。（opportunity）

再后来，市场部门开始思考，什么样的客户是我们最想要的？——他们应当十分乐意购买我们的服务，我们又需要以怎样的信息吸引他们呢？（opportunity-that-close）

到最后，问题变得更为刁钻：我们最成功的客户到底具备哪些特质？我们如何找到更多的同类客户？（expander）

可以说，HubSpot的发迹史，实际上就是解决上述问题的过程。俗话说得好，自古深情留不住，总是套路得人心。市场和客户或许不会理会你的情怀，但却吃你的套路。

by.明算科技

品读之后，

愿享同感。