Napos SaaS系统曾让饿了么获得资本加持，复盘张旭豪的十年

Posted 2021-04-28 B2B新势力

文章来源：经纬中国

阿里全资收购饿了么，成为了中国互联网界的一声重磅冲击——95亿美金，这是中国互联网史上最大规模的收购。无论是此前的传言还是官宣，又或是围绕新闻事实的众多解读，都让这个事件有了更多不止于字面的意义。

这桩刚刚发生的收购，对于经纬中国创始管理合伙人张颖来说是既是收获又是遗憾。作为饿了么的B轮领投方，这无疑是一次非常卓越的退出。他非常庆幸能以早期投资人的身份，在很多关键节点上与团队共同作战——六年时间，经纬见证了饿了么作为市场先行者所经历的无数次大小战役。其间，张旭豪及饿了么所代表的先行者的探索及不屈的战斗意志，都让张颖印象极为深刻。外卖和本地生活是一个极为广阔的市场，今天的竞争对于消费者和处于战场上的玩家都是一件非常有价值的事情。让张颖遗憾的是，退出来得太早。

回顾创业的十年，张旭豪曾经在一次采访中说到他怎么看待自己的成就：“60%是时势，30%是自己和团队努力，10%是运气。”他也对经纬作为早期投资人所给予的关键帮助表示感谢，对本地生活服务的未来，张旭豪认为无论是传统的餐饮外卖，还是方兴未艾的新零售，目前的市场渗透率仍然非常低，需要长时间的推广和深耕；选择完全融入阿里生态，正是为了更好地沿着这条路继续前进。对阿里来说，这笔重磅收购的战略价值在于打造高品质、全品类的本地生活服务入口。

饿了么无疑是中国最受瞩目也最有价值的初创公司之一，这家公司是时代精神高度凝聚的符号：创业热潮、O2O风口、残酷竞争与补贴大战、巨头格局下的合纵连横、以及一个成功的创业故事。与之相映成趣的是，学生时代就开始创业的张旭豪决然不是“典型创始人”的模样——他简单直接、嗓门大、性子急，亦没有一些职业经理人和连续创业者的圆滑与世故。

如同《枭雄张旭豪》中所言及的，如果创始人和公司不拥有这种强硬的性格，这家由毫无工作经验的大学生创办的上海公司，必定会在众多竞争对手的挤压下尸骨无存，像中国互联网领域里无数次上演过的故事一样。这一点成就了饿了么，又让饿了么所开启的全新市场及背后所代表的意义难以被定义和理解。

让张旭豪最初进入公众视野的，是2013年年末巨头的初次入场，点燃了外卖市场的第一次广泛意义上的战火。彼时，创业五年的张旭豪也曾有过对自己的怀疑，他去找张颖，张颖的回答是：“很好，巨头来了，说明你们已经在风口了。如果输了你不过是回到起点，这也是创业的常态。赢了你的估值就是增加一个零，再乘以两到三倍。”后来的故事被人所熟知。

很少有人意识到饿了么这一路有多么艰难，风口的迁徙也往往让人忘记了这家公司的卓越之处：十年间，这家公司经历了上百场战役，每一次都是与体量远远大于它的对手搏斗，一个城市对一个城市，一个餐厅对一个餐厅，竞争单元如同“巷战”，细微到以街计算；从最初的两人到现在的近两万员工规模，这家跨越了线上线下的公司，要在复杂的管理体系中，处理好高速增长，不同基因的融合，以及保持张旭豪始终引以为傲的“极客精神”……从百度到美团，饿了么所经历的对手和以下的数字，或者更适合让人去定义这个公司的披荆斩棘。

张旭豪在昨天发布的“致员工信”中回溯了一组数字，从10年前的交大宿舍创业到现在，饿了么聚集起2.6亿用户、200多万商家和300多万配送员，将外卖培养成中国人第三种常规就餐方式——而一开始，这只是一个大学生在宿舍里打游戏时偶然萌生的想法而已。

2008年，张旭豪在交大的研究生宿舍里萌生了创办一家解决外卖问题公司的想法。从创立之初，这就是一家面临激烈竞争的公司，彼时他们面对的是一家“注册资金有100万，有钱到可以开着小轿车见餐厅老板”的竞争对手；与之形成对比的是，张旭豪的起步仅仅是8辆电瓶车。初出茅庐的张旭豪面对的是大量的质疑，没有工作经验的他们究竟能不能把这件事做成？

商人世家出生的张旭豪，在那个移动互联网时代尚待开启的中国，靠三招打开了市场：组建地推团队，他要求15人在30天内把上海20多所重点大学的宿舍楼都扫到，“没有发传单20遍以上，就不要说这栋楼做好了”；开发餐厅客户端Napos系统，餐厅通过Napos可以接单、修改菜单；固定收费，聚集了第一批与饿了么高度利益相关的商户。

也是Napos系统，让饿了么进入了时任经纬中国合伙人丛真的视野——一家不起眼的湖南菜馆，老板花很多时间使用一个类似SaaS的系统 ，通过这个平台老板可以很方便的接单和及时响应订单。随着更为深入的了解，经纬中国成为了饿了么的B轮领投方，占股近20%；又在之后持续加码三轮。

在经纬中国创始管理合伙人徐传陞看来，“经纬中国投资的一条主线是新技术对传统经济形态的改造，饿了么即是如此解决了外卖问题，进而撬动了本地市场的在线化开端，这可以被认为是新零售的一种起点。而饿了么经过多年运营积累的庞大骑手团队，也将对阿里新零售数千亿布局中最为基础但极为关键的配送体系起着莫大的作用。”

“创业就是这个过程，没有什么不可能的，想到马上就要做”，正是这种精神让草莽出身的张旭豪成为了张旭豪。据艾媒咨询数据显示，2017年外卖市场规模突破2000亿元大关，预计2018年将达到2430亿元——而在饿了么没有开始之前，线上外卖在市场占比中的数字可以被认为无限接近于“0”。业已成为巨头的公司，往往采用后发制人的跟进策略，以资金优势形成壁垒；而如张旭豪这样的创业者，其难得也举步维艰之处始于先发制人，永远跑在别人的前面。

当人们津津乐道于巨头的纵横捭阖之时，很少有人意识到张旭豪的开始，饿了么的开始，某种意义上是互联网与本地生活连接的一种全新开始，没有前路可以被借鉴。从外卖这个高频的需求切入，整合繁复的商家需求，开发管理系统；再到从轻量平台转向更重的自营配送，完成闭环；再到以外卖为起点，连接更为广阔的本地生活即时消费需求。

让张颖印象深刻的故事之一是战斗碗。这个片段，某种意义上可以被视作饿了么不屈意志的体现——彼时处于某个关键时刻的张旭豪在一家破烂的大排档和张颖夜宵，他们偶然发现了一个碗，上书“战斗”和“赢”。这个碗，在那个时候对张旭豪来说有着别样的意义，他认为那是一种隐隐的象征。尽管大排档的主人拒绝将碗卖给他，后来张旭豪还是想办法弄来了：一个给自己，另外两个寄给了张颖和蔡崇信（注：阿里巴巴集团执行副主席）。

在战况正酣的时候，张旭豪也曾说过：“创业不是一门考试，你没上市有可能就是零分，如果你拿不到风投你就不及格，而是一种生活态度，是一种解决问题的生活方式，所以过程中你一定要充分地去享受，整个过程非常孤独。”

“不被理解”或者说“感到不被理解”也许往往正是创业者感到孤独的原因之一，有太多无法言说或难以言说的跌宕起伏或许只有在很久很久以后，才会以某种形式浮于水面——尽管如此，外界能看到的大多也只是水面上的冰山一角。臧否一时，在漫长的商业史上或许有借鉴意义。但实际上，商业史上最多的，也最有魅力的是——回首看得越远，你向前也会看得越远，市场没有终局， 重要的是继续前进的勇气。

延伸阅读：健康的商业世界，是创业者不被资本狂潮所吞没的世界

4月3日下午，我在上海安亭的蔚来汽车总部采访李斌，话题是智能电动汽车。当天上午，关于美团点评签约收购摩拜单车的新闻铺天盖地。李斌是摩拜单车的董事长，天使投资人，也是这个创意的原生者，所以我问了一句：“摩拜单车签约了？”他回答：“没有的事。”他说这些消息也不知道哪里出来的，可能是某些股东有意向外释放信息，以影响谈判走势和结果，甚至不惜影响摩拜单车的声誉（注：指的是把具体经营数据披露出来）。

我能明显感到，李斌更希望的方向是摩拜单车独立发展，而不是被并购进某个体系。4月3日晚，摩拜单车召开股东大会，通过投票表决，宣布美团和摩拜签署全资收购协议。美团董事长王兴将担任摩拜单车新的董事长，他在内部信中说，摩拜的管理团队将保持不变，王晓峰将继续担任CEO，胡玮炜将继续担任总裁，夏一平将继续担任CTO。

摩拜CEO王晓峰在股东大会上的最后感言是，“规则就是规则，投票就是投票，如果大家做了这个决定，希望大家不要后悔。”他回顾了摩拜单车的历程，坦言团队也犯了很多错误，但他的态度一直都是坚持公司独立发展，但胳膊拧不过大腿，在中国创业公司永远绕不开各种巨头，“好多股东也纠结地问我的意见，坦率说如果公司独立发展有着非常大的机会，也有挑战，但是我没办法……我相信投资机构有自己的业务判断。”显然，管理团队希望的也是独立发展。

摩拜单车为何失去独立发展下去的机会？因为股东说话。

股东为什么说话，因为离预期发展有很大偏离。

为什么偏离？李斌不久前在深圳IT领袖峰会演讲时说，“补贴是互联网竞争的万恶之源”，“摩拜本来挺好，用户也挺开心，5毛钱一次，1块钱一次也没觉得是个事儿，突然有人不收钱了，你怎么办？这不是一个可以持续的商业模式。”摩拜目前月亏损数亿，用户曲线也开始下降，股东无法坚持。

但共享单车（也包括ofo）一直烧钱而不挣钱，是怎么一步步走向困境的呢？股东当初到底怎么想的？应该好好反思。没有他们的支持，竞争不会如此非理性。

一个该理性的生意，股东为什么把它弄成非理性？因为股东不是就一桩生意谈生意，他在意的是一个更大的生态、系统，他算总账，算得失。腾讯算的账里，还有摩拜对微信支付的加分项。摩拜是入口，是场景，是防御对手的必要举措。至于摩拜本身的商业逻辑、服务价值、可持续性，他真的足够关心吗？

前年采访沈南鹏，问他投资人和企业家出现不理解或者矛盾时怎么办，他回答：“我们会提供很多建议给创业者，但我们非常清楚，风险投资跟传统公司不一样的地方在于我们投资的核心是人。我们跟公司创始人有不同的看法和观点的时候，只要不违反企业治理和发生利益冲突，我们会尊重创业者的选择。我认为我们永远是在司机旁边帮他看地图的人，创始人永远是驾驶员，如果今天他不愿意开了，或者是开错路了，我们可能没有办法代替他。”

中国的互联网创业，有很长时间是沿着上面这样的路径前进的。马化腾、马云的股份都不高，但他们牢牢控制着公司。这个模式，是以创业者企业家为主导的，而资本是辅助的。但近年来，情况发生了变化，资本开始主导。资本袭来，为了抢占市场一切都可以补贴，打破一切正常的成本收益计算，等赢家通吃后，再补回来。

而那些失去了企业家、创业者的资产，就像失去了亲身父母的孩子，即使被并购到一个更大的体系里，结局又能如何？优酷土豆进入了阿里，去哪儿被百度送进了携程，其在市场上的竞争优势并没有提高，反而是在下降，它们变成了更大一盘棋中的棋子。如此而已。

腾讯、阿里这样的超级巨龙，凭借巨大的资金和资源，正在改变传统投资模式。因为他们不仅是投资者，而且是整个产业格局里的基础设施供应者、能源（流量）供应者，他们自己也是很多赛道上的超级运动员。所以，他们对被投资者命运的主导性、主控性，是远远超越一般的PE、VC的。面对这样的“全控型投资者”，如果他想进入哪里，想左右哪里的基本竞争格局，创业者是很难拒绝，也是很难抵挡的。

但是我们也看到，今天市场上充满活力和进取精神的力量，恰恰是和腾讯、阿里保持一定距离的有独立气质的力量。

今日头条创始人张一鸣曾经公开表态，“最近有同事郑重地跟我说，他加入头条的目的不是为了成为腾讯员工。我当然也不是，多没意思。”当时他还推荐了一首《Go Big or Go Home》的歌曲，“So if I'm gonna go at all，go big or go go go，go big or go home”，要么做大要么回家，但是，不是回到BAT。

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这两年声名鹊起的拼多多，其创始人黄峥也说，那些帝国式的竞争，有明确地盘的界限，“但我觉得我们这一代人的思路不该是这样，为什么我们不能是另外一个存在？”

中国互联网需要更多的“另外一个存在”，而且也有“另外一个存在”的空间，比如有独特气质的网易，比如终成大器的微博。超级巨头再强大，也只是一种看世界和对待世界的维度和方法。我们的商业世界，需要多样化、异质化，而不是强大的同质化。

对于阿里，对于腾讯，我相信他们一定明白企业家精神、创业者心态、初心的重要性。腾讯体系今天在投资领域的成功案例，都是更尊重创业者本身的结果，比如京东、滴滴、美团、阅文，等等。而阿里系孵化的盒马鲜生的成功，也是充分发挥以侯毅为核心的创业者作用的结果。

王兴是连续创业者，他在内部信中说，“摩拜是少有的真正的中国原创，是难得的有设计感的科技品牌，推动了绿色出行、低碳生活的普及，有着巨大的社会价值”，“正在成为中国创新的一张新名片”。美团定位自己是社会企业，王兴显然看到了摩拜的社会价值。希望美团高度尊重摩拜自诞生之日起，与生俱来的那种创造美好社会价值和公众便利的气质。希望这是企业家对另一种企业家精神的接纳和融合，而不是资本和职业经理人的结合。

摩拜单车兴起于对社会价值的承诺，就是借助智能化手段创造出行便利；摩拜单车受挫于资本狂潮侵袭下的非理性和动作变形。现在，是它回归正途、回归常识和理性、回归更本质的消费者价值的时候了。希望美团是这一正向价值的支持者和挖掘者，而不是讲述一个更高的估值故事的掘金者。

我们的商业世界当然离不开资本的作用。但一个健康的商业世界，一定是创业者不被资本狂潮所吞没的世界。那宝贵的、不受干扰的初心，才能通向光明的未来。

sunshine编辑

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