顶尖的SaaS销售管理是如何练成的？（下）

Posted 2021-04-28 成交导师乔庄主

01

客户成功方面的问题往往可以通过销售提成计划来解决

销售提成计划是公司CEO在公司内部进行战略调整的最有效的工具。通常，他们会将提成计划委派给在其他公司有过执行经验的销售副总裁。创始人、CEO、销售主管首先应该考虑公司的顶层战略目标，然后探索销售提成计划是否能支持公司战略目标的实现。

 

例如，某个公司的战略目标是提升客户成功工作。在HubSpot任职的早期阶段，同许多快速成长的公司一样，在经历了快速的客户获取的同时，我们没有在客户成功上给予足够的重视。最初，我们在客户成功经理身上找原因，认为有的客户成功经理比其他客户成功经理的工作做得更好。然而，当我们分析每位客户成功经理所负责的客户的流失情况时，发现不同客户成功经理之间的差别很小。

 

接着，我们开始分析不同销售人员所负责的客户的流失情况，发现不同的销售人员在这方面的表现差异却很大。通过进一步观察后发现，我们在客户成功方面所存在的问题的根源在于，销售人员发展的客户类型，以及他们对客户设置的预期。我们为解决这个问题做了很多调整，比如安排销售训练、完善销售方法。然而，确保销售提成与客户成功的一致性对最终效果影响最大。

02

要优化需求挖掘，需要在一周40小时的工作中来驱动销售生产力的持续提升，而不是靠事先确定的销售指标分配

如果销售主管没有意识到这一点，销售团队的的生产力就会下降，无法发挥出全部的潜力。主管们会武断地给每个销售人员分配指标。接着他们根据以往的转换率，计算出每个人完成指标需要挖掘多少需求。但是优化需求挖掘靠的是让一周40小时的工作成果最大化，而不是靠事先确定的销售指标分配。这种需求晚间优化虽然很难计算，但却能最大程度释放团队潜能。

 

下面分享一下HubSpot是如何最大程度地释放销售团队的生产力潜能的。在HubSpot创办几年之后，我们重新组建了一支销售团队。我们决定将销售团队与公司其它团队隔离开来，并利用这个机会尝试一种完全不同的模型。经过这个小团队几个季度的试验，我们确定了一种可预测模型，病准备好进行扩张了。财务部门建议这个销售团队在未来一年里将营收增长5倍，同时为销售团队扩张提供了5倍的预算支持。

我同意财务部门提出的5倍营收与5倍人员预算的方案。但是，我告诉财务部我打算延迟招聘。相反，我会将预算的一大部分用于需求挖掘上，同时要求现有现有销售人员找到创新的方法来增加营收规模，实现更高的总目标。

 

销售团队很喜欢我所提的这个要求和挑战。他们斗志高昂，因为如果他们达成更高的营收目标就能获得更多的销售提成。财务部门也喜欢这个计划，因为更高的销售人员生产力能带来更高的单位经济效益。

 

最后，销售团队成功完成了营收增长5倍的目标，而我们只用了人员招聘计划中的很小一部分就达成了这个目标。销售人员的销售业绩是之前的两倍还多。

03

正规的职业发展规划是最好的激励因素

除了薪酬制度之外，我们还在销售薪酬分配体系中使用另一种重要的手段：正规的职业发展规划。有些销售人员想要成长为销售经理，有些想要有朝一日独自创业。然而，更多的销售人员并没有想成为销售经理或者是想创业的欲望，他们只想在这条道路上好好积累沉淀自己的销售技能。我很喜欢这类销售人员了！

 

这些销售人员的通常职业发展目标包括从内部销售转移到外部销售。然而，在HubSpot最初几年里，我们根本没什么外部销售的机会。我们将重点放在了巨大的、亟待开发的SMB市场，那时我们认为接触到未来客户的最好方法就是先建立一个高效的内部销售团队。我需要一个为我们的销售人员提供职业成长轨道的替代方案。

 

大多数公司通过年度考核，以及按照惯例根据表现将薪水提高2%-4%。我认为这个方法太过主观。销售人员的表现是可量化考核的，我觉得我可以想出一种更加可量化、能起到激励作用的考核方法。

我们提出了层级激励的理念。下面的表格是一个层级设置的例子：

表格的第一列是不同等级的销售人员职称，第二列是基本工资、浮动工资和每个层级的额外股票收益，第三列是提升到下一等级所需达到的标准。比如，入门级销售人员是“销售助理”，想要晋升为高级销售助理，他需要在每月累计达到6万美元的MRR基础上，平均每月新增MRR达5000美元，并且客户的平均预付时间为6个月。如果销售人员的业绩符合这些三项标准，就可以升职为高级销售助理了。他的销售指标也会随之增加，但同时每股的收益也会增加。结果就形成更高的薪金率和更高的目标工资。另外，受到激励的销售人员还收获了额外的10000股票期权。

 

层级激励方法在整个薪金分配体系中作用显著，销售人员变得更加积极肯干，目标也会更明确。他们很把这个层级设置当回事，都努力想要晋升到更高的层级。我们也不必费心做年度考核，或是任意提高销售提成。这个层级激励方法将主观因素和职场政治因素抽离出来，帮助销售人员更快地成长。每周、每月都能够得到反馈信息，不必再仅仅依赖年度考核。

还有一点非常重要：任期不是晋升的标准。很多优秀员工在不到七个月里就可以得到晋升，但是在其他公司，却要花上两年时间。坦率地讲，销售是完全可以量化的，任期完全可以排除在晋升考核的标准之外。

04

组建跨职能团队，尽可能降低客户传递中出现的摩擦，以便为客户提供最优质的体验

通常情况下，公司会根据员工的职能来划分部门和组织运作。可能会有一块区域是给市场部门的办公场所，一块区域是给销售部门的办公场所，一块区域是给客户服务部门的办公场所，诸如此类。虽然这种方式有利于部门内部沟通，但却容易创造非常糟糕的客户体验。客户的信息在各个部门之间的传递是非常低效的。从客户的角度看，客户在这些部门之间的传递流给人的感觉是脱节的。更糟糕的是，如果公司业绩表现不佳，不同部门就会开始互相指责。销售人员会抱怨说销售线索的质量下降了，营销部门会抱怨说销售团队没有经过适当的培训，客户成功人员会抱怨说销售带来的客户不是目标客户。

 

为了解决这些问题，公司应该围绕客户来划分部门的组织运作，组成一个个小规模的跨职能团队，由一位前线的经理来领导。为了进一步强调这个意图，让每个跨职能部门组织的小团队坐在一起办公。如此一来，他们会形成更紧密的关系，并自然而然地优化客户的体验。前线经理可以实时协助解决团队配合中出现的问题，而不是等待问题一步步升级到需要繁忙的高层管来解决。