模块化运营，会是媒体行业“密室逃脱”的一线生机么？

Posted 2021-04-27 传媒1号

本文中度烧脑，共计7295字，详尽阅读约需30分钟。

前台词与潜台词

【前台词】：过期 期限

 

台词1:不知道从什么时候开始，在什么东西上面都有个日期，秋刀鱼会过期，肉罐头会过期，连保鲜纸都会过期，我开始怀疑，在这个世界上，还有什么东西是不会过期的？——《重庆森林》

 

台词2:曾经，有一种伟大的传播思想摆在我的面前，我没有珍惜，等到我被互联网完全干掉的时候,才后悔莫及，传媒界，最痛苦的事莫过于此……如果上天能够再给我一次机会，我会对我的传媒集团说三个字：“融媒体”，如果非要给这个三个字上加一个期限，我希望是……不要过期！——仿《大话西游》

【潜台词】：其实，所有伟大的创意都有过期时限，即使没有过期，它所能够产生作用的范围也是有限的，尤其是下面这三个被人说到爆，但却未必意味着爆款的关键词：“融媒体” “新零售” “新常态”。

“融媒体” “新零售” “新常态”

都只要求了结果 没提供路径

从去年到今年，媒体人言必称融媒体，商人言必称新零售，几乎成了一种新常态。

 

融媒体和新零售像一对孪生兄妹，两者都提到了新环境下必然到来的新变化，两者都提出了新形势下的小目标，两者都要求达成新常态下的新模式、新结果，但两者都没有明确提出实现这一目标的标准办法与路径。

 

所以，虽说大家都意识到了现实需要新的结果，媒体之间的融合以及商业的线上与线下的融合是必然的趋势，调整是必然的必要的，趋势是不可逆的，但实现这一结果的路径却未必人人都找得到。（这就好比把大象放进冰箱里，说起来步骤清晰，头头是道，做起来却无从下手）。

前不久，胡树荣教授来到湖北电视台，给大家做了一场关于“融媒体”的培训演讲。胡教授在谈到新媒体与传统媒体的组织架构的时候，说到以前的新媒体与传统媒体之间的关系，是“你中有我，我中有你”，现在传播的要求是新媒体与传统媒体之间达成“你就是我，我就是你”的融合，这在战略上和结果要求上，无疑十分具有前瞻性，十分准确。

 

2010年，央视从中心制改成了频道制，现在不知道会不会又再颠倒回来；去年，一些地市级电视台已经又开始用大中心制取代频道制，只不过，这些电视台的结构调整，并没有像BBC那样，达到从生产型媒体到平台型媒体的转变，更多的情况下，只不过是让许多副台级领导兼任了大中心主任，工作的主力人员没有变，运营模式也依然还是类似于以前频道制的方式方法。

名称的改变，并不一定能够带来根本性的变化。包罗万象的可以并且被要求独立运作的大中心，在很多地市级电视台的实践当中，其实质往往只是把一个台分拆成了一个个小的、职能有相当大的重叠与浪费的阿米巴单元，实际运作当中的大中心制，往往只不过是把一只孔雀变成了五只鸽子。这种对于企业当中事业部以及产品经理项目制的拷贝，其实并不能达到“你就是我，我就是你”的目的。

即使没有大中心制，传统媒体也经常发生这样的事情，也就是以栏目为主体的小部门（我们可以把它当成是一个小的IP单元）其实是在执行着从传统媒体到新媒体以及网络推广的所有工序。某种程度上，一个栏目真的就被迫把自己打造成为了“你就是我，我就是你”的全媒体。

 

这好比田忌赛马故事的新版本，只不过，这种用最弱的一匹马来去对付对手最强战马的配置方法，结果往往只能是毫无结果。现在，网络推广越来越重要，网络甚至已经成为所有媒体的最后终端。但是，每个栏目组，除了要应对收视率考核指标，要达成广告附着力考核指标以外，还要在互联网上去推广自己的节目，吸引足够量的粉丝。但是，他们却只能拿出他们最年轻，最没有传播实战经验的新兵，来去做网络推广以及网络社群运营，吸引并且服务好粉丝的重要工作。

 

自己也曾经年轻过，很多时候，真的是为那些栏目组的年轻人感到痛，凭什么就因为他们年轻，凭什么就因为他们用的是iPhone6，他们就不得不去承担一个，相对于他们来说，有点类似于挑滑车的工作任务？“少年，我看你骨骼清奇、根骨极佳，必是不出世的武学奇才……我这里有本微信推广葵花宝典，今日与你有缘，就半卖半送了罢……”，维护世界和平的任务就这么样毫无悬念地落在他们的头上。

而新媒体部门，虽然说承担着整个传媒的对外宣传，以及对主流网络媒体的信息上送任务，但由于他们和栏目毕竟隔了一层，并且，做的好坏，并不会有栏目那样的切肤之痛，所以说他们之间，如果配合不好的话，往往是一边疼得要死，一边听不到你的叫喊声。这哪里是一只“你就是我，我就是你”的飞向蓝天的大中心制下的凤凰？这完全就是若干只被烤焦的麻雀！

 

媒体融合这个结果，传媒是要的，“你就是我，我就是你”的最终状态，传媒是要的，但，怎么样才能要得到呢？

 

也许，模块化才是打开融媒体的正确姿势。

从模块化设计到模块化陆军

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1.没有模块化设计，没有IBM360系统电子计算机，就没有兼容机时代

用集成电路制作的IBM360大型计算机系统，在电脑的发展史上有特殊的地位。上世纪60年代初，IBM公司启动了360计划，这个原本打算耗资4000万美元，最终投资超过50亿美元的项目最终触发了整个科技的进步（相当于现在的340亿美元）（要知道，美国研制第一颗原子弹的“曼哈顿工程”也才用了20亿美元）。

 

IBM360在设计上首先引进了模块化的设计理念，具体的过程，对于非理工男来说，是一件相当烧脑的事情，在此不再赘述。有兴趣的同学可以去翻阅一下《设计规则 模块化的力量》一书。

该系统的许多核心技术奠定了当今数据库技术、个人计算机风潮、因特网的发展、在线购物和电子商务基础；可以说，没有System/360的模块化设计、兼容性设计，就没有现代互联网的成熟与繁荣。

 

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2.得益于IBM的微软以后其他后续者们将软件设计和工业设计也模块化了

System/360对于IBM的意义以及它对计算领域所产生的巨大影响，就相当于Windows操作系统对于微软公司的意义以及其对于个人电脑所产生的革命性影响。System/360和Windows一样，产生了一个时代——一个IBM主宰了将近30年的时代。实际上，20世纪60年代至70年代的IBM，与80年代至20世纪90年代的微软之间有着巨大的相似性。两家公司都抓住了重大的技术革新，并给市场带来了全新的顾客群；两家公司也都建立了自己在市场中的主导地位，并从中大获其利。

 

因为其母亲在IBM的特殊地位，比尔盖茨拿到了和IBM的合作订单，并且凭着他的windows系统，在后来的很长一段时间内，都占据着世界首富的位置。微软在后来的许多设计中，也开创了模块化设计的先河。

模块化设计，就是程序的编写不是开始就逐条录入计算机语句和指令，而是首先用主程序、子程序、子过程等框架把软件的主要结构和流程描述出来，并定义和调试好各个框架之间的输入、输出链接关系。以功能块为单位进行程序设计。

 

模块化设计使程序设计、调试和维护等操作简单化。微软的工程师们根据很多不同的应用场景，预先设计了很多可以调用的模块，进行应用开发的码农们根本不需要了解某一模块的功能是怎样实现的，他只需要知道他想要实现的功能可以用什么模块来实现，只需要做好调用，做好输入输出的规范连接，就可以进行程序设计，像搭积木一样，应用各种各样的模块来构建复杂的程序。模块化设计在满足要求的基础上，使产品精度高、性能稳定、结构简单、成本低廉，模块间的联系尽可能简单。

 

工业设计，也采用了模块化的构造办法。

模块是模块化设计和制造的功能单元，具有三大特征：1.相对独立性，可以对模块单独进行设计、制造、调试、修改和存储，这便于由不同的专业化企业分别进行生产；2.互换性，模块接口部位的结构、尺寸和参数标准化，容易实现模块间的互换，从而使模块满足更大数量的不同产品的需要；3.通用性，有利于实现跨系列产品间的模块的通用。

 

模块化产品设计通过模块的选择和组合构成不同的顾客定制的产品，以满足市场的不同需求。这是一种实现标准化与多样化的有机结合及多品种、小批量与效率的有效统一的标准化方法。模块化产品设计以少变应多变，以尽可能少的投入生产尽可能多的产品，使定制化生产和批量化生产这对矛盾得到解决。

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3.军队编成模块化

一位美军高官在讲到军队编成配置时，曾经对传统陆军编制表示过遗憾：“我需要5美元，但口袋里却只有20美元的钞票。”，而模块化陆军编成，则让人想用几美元就用几美元。

 

美军现役部队约130余万人，全球驻军、全球机动、全球作战，面对不确定的对手、不确定的战场、不确定的战争样式，美军高效行动的背后，有一整套结构合理、责权分明、不断升级的联合作战指挥体系，那就是模块化陆军编成。

1997年，美军退役上校道格拉斯·麦克雷戈在《冲破方阵》一书中首次提出了“模块化”建设理论。2004年，在美国发动伊拉克战争5个月后，美国陆军启动了50年来力度最大的兵力结构调整——模块化建设。经过10年探索，陆军的“模块化”建设，以拥有数量更多、体积更小、结构更优、速度更快、战斗力更强的基本作战单位。不仅使部队的潜力得到发挥，而且能够根据需要，灵活调整编制，通过灵活的“积木式”组合，实现了更强的应急反应能力、快速部署能力、联合作战能力。

 

模块化陆军和传统陆军编成办法的重大区别在于：师不再是作战实体，而是独立的指挥控制机构；旅战斗队、支援旅以及旅以上指挥机构，都需具备多种能力；保持兵力规模不变，使可部署单位增加30%。（军和师类似于主板，旅类似于板卡，可根据不同的需求插入不同数量的板卡）。模块化编成的优势在于：作战旅数量增加，同类部队之间可完全互换；能够根据威胁性质与大小“量身打造”任务部队；专注指挥的军师级司令部联合指挥能力显著增强。新型持续保障旅是模块化转型的重要成果。持续保障旅按照模块化方式进行结构编成和兵力使用，根据形势和任务要求，持续保障旅可以“按单点菜”，采取不同专业大综合、同一专业小综合等方式，实现模块拼装、即插即用。一个持续保障旅可指挥控制多达7个战斗持续保障营或专业保障营，提供“一站式”全套保障能力。

兵力模块小型化：部队结构由“少而大”改为“多而精”。传统以师为中心的兵力结构中，师是陆军任务编成的基本兵力模块。模块化改制后，取消了师与下级单位的固定编制关系，师不再是作战实体，而是独立的指挥控制机构。按照作战与支援之分，分别组建旅战斗队和支援旅，旅战斗队和旅成为基本兵力模块。其中，旅战斗队取代师成为陆军最高兵种合成单位，编制3000至4000人，规模不到传统师的五分之一。

 

编制结构标准化：突出“共性”弱化“个性”。一是旅以上司令部编制结构标准化。在旅以上，设立战区陆军、军、师三个指挥层级，对3个军司令部以及7种不同类型的师司令部进行模块化改造，使其拥有统一的编制结构。二是战斗部队编制标准化。将原有的装甲旅、机步旅、空降旅、轻骑旅等7种作战旅，整编为步兵旅战斗队、斯特赖克旅战斗队和装甲旅战斗队3种旅战斗队。三是支援部队标准化。根据作战职能和任务分工，将支援旅整编为战场监视旅、火力旅、战斗航空旅、机动加强旅和保障旅5类。

 

功能设计多样化：功能多样是模块化设计的一条主要原则。无论是旅战斗队、支援旅，还是旅以上指挥机构，都具备多种能力。多功能设计的最大优势是，能够增强兵力模块的通用性，提高多军兵种力量编组和作战运用的灵活性。

美军模块化规模结构调整建立起一支结构更合理、联合作战能力更强、合成度更高、综合作战效应更显著的联合部队。经过“模块化”建设的陆军部队，能够更好地适应联合作战需要。一是可提高联合能力。“模块化”建设突出了旅级部队的编组灵活性，它们既能独立实施作战任务，也可接受其他军种直接指挥与控制。二是扩展了指挥功能。各级指挥所可以嵌入军种部队的参谋人员或联络军官，加强对联合行动的指挥、协调、控制。三是增强了结构弹性。陆军部队既能接受来自其他军种的作战和保障分队“融入作战”，也可嵌入军种部队的作战体系。模块化编制结构实现了“增缩”自如的灵活性以及兼收并蓄的开放性。使军队编成可以着眼使命任务的变化而调整兵力模块规模，可以紧盯战斗力生成短板优化兵力结构，可以依据战场经验教训完善力量编成，使军队向精干、联合、多能、高效的方向发展，整体作战能力得到提升。

 

知名智库兰德公司于2012年公布了《陆军模块化部队结构评估》研究报告，指出模块化部队有四个方面的优势：

 

其一，增强了陆军部队作战运用的灵活性。模块化后，更小更多的兵力模块使陆军在进行任务编组时具有更大的选择性和灵活性。标准化的旅战斗队编制设计，意味着同类部队之间可完全互换，降低了战区司令部拟制兵力运用计划的难度。此外，模块化的军、师司令部可指挥任何模块化旅战斗队，打破了以往的隶属关系制约，实现了指挥机构与作战力量间的“即插即用”，极大地提高了战役灵活性。

 

其二，增强了陆军部队的响应性和可部署性。模块化后，现役部队几乎拥有所有的战斗支援和战斗勤务支援部队，可独立进行多样化任务编组，大幅增强危机响应能力。特别是兵力模块的小型化，使陆军能够根据威胁性质与大小更加精准地“量身打造”任务部队，因此“动员、输送以及在战区内编组的时间减少”。此外，模块化旅战斗队拥有关键的战斗支援和战斗勤务支援力量，作战与支援力量间关系固定、彼此熟悉，抵达战区后无需进行过多演练等准备工作，即可投入战斗。

其三，提升了陆军部队整体作战效能。模块化后，“牙齿”更多，“尾巴”更小。从主要作战单位能力指标上看，与传统旅相比，模块化旅战斗队的指挥机构规模更大，能够独立拟制作战计划，且拥有更多的校级军官指挥营或连特遣队，应对复杂情况的能力增强。从协同效率看，将战斗支援和战斗勤务支援力量编入模块化旅战斗队，便于平时训练和形成信任关系，有利于实现诸兵种间力量聚合。

 

其四，提升了陆军的联合作战能力。模块化前，陆军军、师司令部的规模较小，指挥功能单一。模块化后，军司令部的编制实力增加137%至152%，能够指挥其他军种甚至多国部队。模块化师司令部编制实力增加134%至252%，设有专门的联络军官组，具有很强的指挥控制和军种协调能力，能够指挥联合部队并实施战役指挥。旅战斗队和支援旅的模块化设计，可使其他军种直接指挥陆军部队。

 

模块化使得美陆军可以象拚图一样配置部队，模块化成为了美陆军战斗力的生成魔方。

那么，是大中心制还是模块化？也许，

模块化才是融媒体架构的正确打开姿势

我们说回传媒融媒体建设的正确路径。

 

媒体编成，应该好好学习美军的模块化部队做法，采用更小的编成结构，让每个战术单元有更加专业的执行能力，更好更高的协同能力，再采用中央厨房的指挥，使之能够应对多种媒体任务需求。

 

【1】士必有高宠之才 将不可无伯温之智

 

让每一个小团队过分高压地去执行涉及多种媒体传播形态的所有任务，就象是逼着部下去做一件件高宠挑滑车的工作。

 

将人员按照不同的模块功能，分成一个个比较小的小组，每个模块都只实现一个相对单一的职能，每个组员都只简单地干一件事。因为简单所以专注，因为专注，所以可以成长成为专家，因为成为专家而具备工匠精神，再因为模块化成功搭配成为有效的整体。

【2】 战士须有挑战不可能的心，组织者绝不能拿组织的前途命运挑战不可能。

 

作为管理者，你可以对任何事情放权，但是绝对不会把对结果负责的事情放权。

管理意味着度量，失败的度量意味着失败的管理。（摘自《架构即未来》）

 

宏观地说，你可以把管理看成是“推动”活动，把领导看作是“牵引”活动。领导设定目的地和前进路径上的标记，管理让你到达目的地。随着资源池的逐渐枯竭，企业更倾向于那些面向客户的短期功能研发，而不是长期的扩展性项目。结果是满足了短期的目标，却牺牲了平台长远的活力。任何一个持续成长的公司最终都需要解决系统、组织和流程的扩展性问题。

 

要求每个中层干部有产品经理之能，这个可以有，要求每个员工都如此，未必有必要。

 

简单模仿产品经理的配置办法，简单地以产品线来规划人员以及资源，简单地以大中心制来规划所有的架构与产品，看上去很美，其实未必是有效的工作方法，在另外的文章当中，我曾经提到过，以类似于《门徒》当中毒贩的操作方法，把每一个环节都细化到彼此区隔的小单元，哪怕每个单元相对于别的单元，都是黑箱，彼此之间甚至于是有意分隔开来，不产生关联都没有关系，只是彼此配合衔接的策略规范得好，并且由成熟的指挥者来指挥引导，那么，中央厨房的作法、模块化的作法，可能恰恰才是最好的办法，所以，媒体应该好好，学习军队，学习美军模块化部队的操作办法。

 

项目制，阿米巴制曾经被许多媒体高管倍加推崇，但实际上，这种边界细碎，小而全的麻雀战打法，根本就无力承担大的协同作战的战略目标，它只能产生劣币驱逐良币的结果，使得大家从一个整体分割成为一个个小而全，全而弱的小部落，根本无法执行协同作战的，有远景的定制化的战略目标。

 

以项目制来牵引推动的办法，不仅未必是最好的办法，而且有可能是让团队的综合执行能力越来越弱。使整个团队更加细碎化小型化，最终根本无法实现媒体整体的战略目标。

 

根据不同的职能而进行精细化的分组，对每个小组进行全能化的培训，让每个小组的成员更加的专业化，可能是更好的一种策略。

建模和架构即未来

这里再推荐一本技术男的书，《架构即未来》。

这是一本很奇葩的厚技术书，但是它并不只是从技术角度去谈事。它从组织架构，从流程控制来讲现代企业。

和程序一样，所有的组织也要有预防宕机，可扩展性的能力，而采用科学的建模，科学的模块化组织架构，才是融媒体的正确打开姿势。

 

有些事情，其实，在架构之初，胜负就已经决定了，模块化可以解决融媒体的难题，媒体高管们，可以多参照模块化部队的架构方法，培育好专业化的小组。

 

架构即未来。

 

模块化，也许是最恰当的打开融媒体的正确姿势。

编辑：浅度