“逆势”办开发者大会，创梦天地陈湘宇：打破信息差，内容技术牵引行业前进

Posted 2021-04-27 GameLook

即便是百花齐放的游戏行业，创梦天地也是一家十分特别的厂商。市场景气时，它与所有同行一起齐头并进，行业转型时，它也能够直面挑战逆水行舟，驱散悲观情绪。

更难得的是，不只是自身的成长，创梦天地同样在意行业的未来发展。如营收同比增长33.3%，净利润同比增长106.7%的2019年上半年财报成绩历历在目，创梦天地近期还在深圳举办了2019 GameDaily Connect全球游戏开发者大会。

谈及“逆势办会”缘由，创梦天地创始人兼CEO陈湘宇指出，“行业内存在着很大的信息不对称”。具体陈湘宇对GameLook说，市场红利消失使得创新成为唯一出路，而创新的根基是内容技术，用办会的形式吸引全球“大拿”们分享经验，目的在于改变行业雪藏技术的氛围，让内容技术成为牵引行业前进的重要驱动力。

这也引申出了陈湘宇对于买量发行、超休闲游戏的独到理解。在陈湘宇看来，“游戏行业的正常态，还是要靠玩家真正愿意为内容买单”。

因此，以休闲游戏闻名的创梦天地，内部其实并不以行业向的轻度、重度作为划分产品的维度指标，而是以更加接近玩家语言风格的“好玩指数”，遴选外部产品、建立内部自研风向标。

以下是GameLook采访陈湘宇实录：

    打破信息差，内容技术牵引行业前进

GameLook：现在国内这种行业性大会其实是越来越少的，然后人气也在下滑。那你们这次的GameDaily Connect全球游戏开发者大会，有点像是逆势来开。为什么要做这个事？

陈湘宇：我对所谓的“逆势”是这样理解的。这两年大环境的原因，游戏行业内游离状态的人、也就是“观众”少了很多，包括看行业热闹的、因为市场机会想加入这个行业的人减少了。但正是这个时候，喜欢这个行业、真正的从业者留了下来，因此现在参与大会的人反而是质量最好的，也才有了我们办大会的机会。

我们为什么要举办大会？主要有两个原因。

第一个是关于内容技术，行业内还存在着很大的信息不对称。国内原来不在乎内容技术，大家更关注用户、商业价值这些市场方面的因素。但是如今的环境是用户红利没有了，就得靠创新。

创新怎么来？我们有个比喻，创新就像盖房子，盖房子需要三样东西——图纸、材料和工艺。对应到游戏行业，图纸就是玩法，材料就是toB的这些技术工具，而工艺就是使用技术工具的能力，也就是内容技术。

国内游戏行业发展的路径从原来代理韩国游戏，到有自己的开发团队，大部分是在玩法、数值这个圈内打转。国内目前像腾讯天美工作室这样，真正在内容技术上有所成就的开发团队是很少的，真正积累这些工程方法论的基本都是欧美的公司，还有一些日本的老牌厂商，这也是为什么我们今年大部分时间都在海外交流的原因。

为何内容技术会变得如此紧迫？因为玩家越来越成熟，他们已经知道世界上最好的作品、世界上最好的美术或设计是什么样子。如果国内还是用劣质产品买量推广老一套的做法，就算用户进来，最后也会大量流失。

所以我觉得中国游戏业必须改变，我们想通过办这种大会改变这种氛围，把海外优秀的内容技术分享出来，内容技术是接下来牵引我们这个行业最大的驱动力之一。

第二点，我们希望能通过办这个会，吸引全球、包括国内那些真正从事游戏内容技术的大拿们，像制作人、设计、美术，他们能够出来分享经验。

中国国内的制作人很少出来分享，真正游戏一线制作人，很多公司是把它们雪藏的，大部分时候都是做商务的人在外面分享，商人只会说宏观上、资本上的东西，就像一些不懂游戏的人在这里唱戏。

那怎么办？那我们就找国外的人来分享，让他们先来，然后再慢慢的吸引国内的人出来。所以今年国外公司团队过来的人会比较多，包括Unreal他们。我们每年赞助GDC，为什么GDC可以做这么多年，全球这么多大拿去参加，包括任天堂这样的大公司，就因为他们先把这个事情表达了出来，只有表达出来、掏空了，才有新东西进来。

下一届的时候，我们就通过这两届的复盘，直接去问那些跟我们合作的公司，邀请他们的制作人来参加这个会。讨论一些真正关键的东西，比如是怎么立项的？中间碰到了什么困难？为什么后面又能不断的迭代？把一些真正的游戏制作内容分享出来。

GameLook：你们和海外合作很多，海外做3A游戏、做PC、Console游戏的公司，他们设计游戏的方式和方法，对中国手游市场真的有用吗？

陈湘宇：我觉得非常有用，只不过有一个事实是海外一些开发者，他们根深蒂固的设计思路还没改变，但他们现在正在慢慢醒过来。

最近一个知名的例子《使命召唤》手游，如果没有动视的帮助，天美是不可能做这么好的。《使命召唤》手游的成功给很多3A公司带来了观念上的改变。之前他们做Video Game，用最好的工艺做成按小时来算的内容，他们几乎不会立项做手游。但现在大家在手游平台看到了越来越高质量的内容，主机和手游越来越像，跨平台的趋势越来越明显，特别是在《堡垒之夜》和《使命召唤》手游身上。

上个月我去英国出差，去看很多Steam上的产品，去和开发者聊。我就看到他们的观念发生了一次极大转变，都在激烈讨论，为什么《使命召唤》手游能做得这么好、这么赚钱，该怎么借鉴，甚至很多公司已经明确要立项做手游了。

那到时候或许新一轮的中外内容不对称会体现出来。就好像我们有一套玩法图纸，但是别人有好的钢筋和水泥，只要他愿意去投资，图纸是可以抄的，那整个房子就可以抄，而且比你建的还要好，降维打击还是很强的。

GameLook：在买量投入越来越大对趋势下，创梦如何看发行商的价值？现在超休闲游戏的趋势你们是怎么看的？

陈湘宇：我觉得发行价值不外乎三个东西。第一个就是很强的获客能力；第二个就是很强的商业化能力，因为商业化其实也有技巧；第三个就是很强的用户服务能力，相对的、研发就更讲创意和技术积累。

大家为什么要买量？就是为了获客。原来用户分发比较集中，各种渠道；现在进入了存量市场，涌现出了很多超级APP，形式就变成了广告。原先国内的广告平台极少是程序化投放的，但现在包括腾讯广告和头条在内，都越来越鼓励程序化投放，越来越把一些数据画像、用户行为跟大家一起打通，提高有效转化率。买量成本越来越高，大家也越来越重视精准投放。

跟买量相关的另一个就是超休闲游戏，我觉得传奇和超休闲买量逻辑完全不一样。传奇买量更多的要形成一个良性的闭环，买量之后靠游戏吸引用户付费；而超休闲游戏是买量之后靠广告来对冲，我觉得后一种不应该成为行业的主流。

靠广告来商业化，相当于把命交给了广告主而不是用户。这类游戏的本质是一套对冲模型，只要中间的eCPM有差价就能维持。但这不应该是内容产业的核心推动力，不是一个可持续的方案。一旦产业下跌、广告行业随之下降，那游戏行业不就崩掉了？而且你看苹果Arcade出来以后，其实Voodoo和Ketchapp这类公司是非常难受的。玩家喜爱的是游戏内容，你不断换游戏，用户也会产生体验欲望的下降。

所以我觉得游戏行业的正常态，还是要靠玩家真正愿意为内容买单，这也是我们在建的买量体系，就是买量之后靠游戏内容吸引用户付费的体系。当然，超休闲游戏在当下有一个好处就是它是检验核心玩法的好地方，因为视频很容易传播。如果这个游戏好，就可以慢慢地往中重度游戏走。

    不按轻重度划分，只有好玩与否

GameLook：休闲游戏一直是创梦的游戏品类，但现在有一个现象是大厂都在减少这部分投入，而你们状态却越来越好，你怎么看这个趋势？为什么你们能做好？

陈湘宇：首先为什么大厂会放下休闲游戏，因为休闲游戏的运营模型跟大厂运营KPI模型是不一样的。就像RPG、SLG、卡牌，这些品类很容易算出产品的ARPU、付费用户转化率，模型很容易算清楚，运营推广的时候也容易打正目标。

但休闲游戏不是，休闲游戏的运营需要比较长的周期，而且要靠内容的质量。一旦用户认可内容质量，休闲游戏其实后期的获客成本是极低的，利润率也就上来了。也就是说这是两套不同的运营机制和运算模型。很多大厂休闲游戏连他们内部的审核、项目管控机制都不一定能通过，所以更没有进入市场的机会了。

我们工作方法不一样。创梦一直都在积累休闲游戏的工作方法，所以别人不做，我们一定要坚持做。而且到今天，我们公司内部已经不按休闲游戏和重度游戏来划分业务了。在看游戏的时候，我们用一个叫“好玩指数”，如果用户第一次打开游戏会“哇”的一声尖叫，那就很好。我们选休闲游戏确实蛮准的，接下来我们会持续的做，未来把更多主机平台休闲游戏转成手游，毕竟手机与主机的性能差距会越来越小。

休闲游戏的市场还是非常大的，苹果Arcade为什么做休闲游戏，任天堂为什么做？甚至包括H5的小游戏还有那么大用户群，跳一跳到现在还有那么大DAU。我觉得大厂放弃的时候，反而是我们的机会，因为我们能够把一些做休闲游戏厉害的人吸引过来，行业内不乏这样强人，但是他之前可能都没这个机会做休闲游戏。

GameLook：超休闲游戏火爆已经是全球性现象了，您认为会不会冲击传统的休闲游戏市场？

陈湘宇：他们是相辅相成的关系。其实之间我们有去了解北美市场，包括Voodoo和Ketchapp，Lion Studios这些公司，发现很有意思的现象，就是Playrix、一些中重度休闲游戏反而是这些超休闲游戏最大的广告主，他们很重要的一个流量获客来源是超休闲游戏。

我不觉得这两个品类有非常大的冲突。休闲游戏也一直在进化，打个比方，休闲游戏就像是一个公寓，而超休闲游戏就像一个胶囊房间。随着沉浸感的升级，一些从来没玩过游戏的人会通过胶囊房间慢慢进入到公寓当中。

胶囊公寓还有个好处，就是很容易玩法创新，很多休闲游戏的玩法都是从超休闲游戏上演变来的，所以我们也做超休闲，比如《我是神箭手》，还有《猫咪公寓》。但是我们不一样的思路是什么？我们不想把广告变成唯一的商业化模式，会慢慢地往中重度方面走，比如《猫咪公寓》也慢慢在加外围玩法，我们不想做纯流量生意。

做纯流量产品，跟游戏开发有点关系但关系不大，为什么？超休闲游戏怎么积累技术？门槛太低了，我们想做一些持续可积累的东西。

    成为IP，比拿什么IP更重要

GameLook：创梦之前很多产品都是靠玩法取胜的，但现在国内IP游戏的占比越来越大，创梦是怎么看待这个情况的？

陈湘宇：我们也注意到了这个现象，目前国内厂商做IP游戏，更多是以一种补足赛道的方式。大部分IP，不是做卡牌就是RPG，短期内定位商业化。但我觉得这只是一个商业化手段，并不能够支撑一个公司长期的发展，历史上也没有哪一家公司是靠别人家的IP，把自己公司做长久的。

IP要看它的价值。世界上独一无二的IP是最有价值的，比如《FIFA》，EA一签就签了几十年，而且做的非常深，产品质量也做足了。但世界上只有一个FIFA，很多IP都是故事题材，做的不好反而会把IP分裂。最典型的比如中国的三国、西游，很多玩家听了都头大，同质化游戏太多、质量不行用户试一下就走了。

还有一种IP是很有价值的，就是游戏IP，尤其是一些原来的IP主机游戏，比如使命召唤，向用户供给产品时间很长的IP是极其有价值的，因为它转手游就是一个有效补给。

那我们会怎么拿IP？说实话，IP很多时候就是价高者得，还有一些IP是分成几个分类给你卖，尤其是日本IP。我们肯定会拿IP，但我们就认为怎么去做IP，比IP本身更重要，或者说是自己的公司某种程度上要成为一个IP。比如像腾讯的天美，用户知道是天美的产品，都会有一种信任度，用户也是有感情的，充值起来都不会犹豫。

GameLook：创梦天地《魔力宝贝》手机版的海外发行取得了不错的成绩，你觉得游戏公司出海该怎么做，需要具备哪些能力？

陈湘宇：我们原先都是把海外产品往国内引，海外发行我们试错过很多次，中国出海做的最好的品类是SLG，但大部分都是有研发能力的公司自己发行，需要慢慢地调产品。

我们摸索下来，发现要做国际化得做好几个事情。第一个，得是自研的产品，不是自研风险相当大。有时候不是我们发行商没有决心，是CP熬不起，或者产品不行，没法调；第二个就是要有媒体网络；第三个要有投放获客的网络。总结下来就是市场能力和获客能力在海外很重要，非常讲究投放。

一些出海全球化比较早的公司，他们已经有了庞大的全球媒体网络，产品有需要，公司的媒体网络就马上能触达全世界各个相关的TO B、TO C媒体，同时积累了很好的买量样本，素材创新能力挺好。

我们虽然出海晚一些，但能力是可以学到的，最重要的是内容。所以我们为什么要做《魔力宝贝》手机版，因为自研的产品去做海外，我们就有信心，哪怕亏我都知道错在哪，即便失败了，我也可以学到经验，获取一批用户。

而且我们也在跟腾讯交流。腾讯这一次做海外做的这么漂亮，其实他跟别人的做法是不一样的。包括《使命召唤》手游、《PUBG MOBILE》，他们不怎么买量，真正是靠高质量内容取胜，然后做电竞再起来。我觉得这就是一家游戏公司应该的方式，而不是靠大规模买量来获客。

SLG品类就很明显，每隔一两年就会有新的产品又过来接棒，风险很大。公司既要会懂资本运作，还得天天去担心位置会不会被别人挤掉。所以我们还是想把内容做好再去输出，最近《梦工场大冒险》我们也在海外预约，自研的产品走到海外去，好好调还是有可能突破的，其他方式我觉得还挺难的。

    不畏难不畏险，凡事立足长线

GameLook：你们的好时光现在线下已经十几家店了，而且计划今后两年要到几百家，为什么一家游戏公司会去做线下的生意，这个生意到底有钱赚吗？

陈湘宇：我觉得在我们这几个创始人有个基因，就是敢于做难的事情，敢于做别人觉得不太可能的事，线下也是一路上摸索过来。

我们最早是看到一个现象，就是《球球大作战》在商城做活动，线下还挺多粉丝的。我觉得这就是游戏公司差异化很重要的一种用户服务。如果想要让用户变成粉丝，得先让用户能接近你，你这个公司看得见摸得着，就像你去星巴克能喝一杯咖啡一样。

当然，因为我们之前没做过线下，所以心态放的很平。1.0版本，就是深圳卓悦汇，当时我们最看好的是视频，然后也想做一个电竞区。这个电竞区的定位很简单，就好像小区的篮球场一样，它不像职业电竞赛场那么高大上，但是用来团建、男孩子女孩子一起热闹就挺好，我们还给你配个主持人。当时很多人不理解，不过后来我们1.0版本to B的收入还行，特别适合年轻人放松。

to C怎么做好呢？当时我们也在找定位，有一次在海边开高管会，几个人讨论到早上凌晨5点，就为明确一件事——我们到底给用户带来什么？

其实世界上做公司的有两种人，一种是去创造、构建一个用户需求，另一种是发现、满足用户的现有需求，大部分人都是第二种。我们做线下，做满足需求我们怎么做的过传统企业？所以我们得构建用户需求，我们想要做的是一种使命。现在网吧已经变成了一个低收益行业，它的定价是被固定了，而我们的这个业态，大家用户对我的收费定价还没有对标，没有人这么做过，线下店的业态对我们公司来说，是很有机会的。

我很喜欢一本书，叫做《鞋狗》，讲的是耐克创始人费尔·奈特“创业维艰”的故事。60年代，当时美国人都穿皮鞋，没有人穿跑鞋，在大街上跑步是件很奇怪的事情。但是费尔·奈特用耐克把人们的观念转变了，做到了“跑者的胜利”。很多事情之后，我们就想，我们能不能做出一个“玩者的胜利”，以这样的愿景去做事情？

于是2.0版本，我们就发现索尼的主机区是个爆点。线下店真的是用户愿意掏钱的地方，我们的主机区用户，很多人把光盘寄存到店里，说下次来再玩。我问你为什么不在家里玩，他说家里没气氛。说实话，现在世界上能让用户愿意掏钱的地方不多，我觉得我们就应该更加把质量做好。

接下来的3.0版本，我们请了日本最顶尖的设计师给我们做方案，我们想打造极致的室内体验。很多人建议做餐饮，但我们不会自己去做，宁愿把这些模块放出去跟人合作，因为我们只做自己擅长的事情，就是玩。

这就是我们创梦做事的风格，很多事情都是长线的，这就是我们公司这帮人之所以长期走在一起，能够扛过黑暗期的原因。

    结语

古人将“修身齐家治国平天下”视为人实现自我的四个阶段，对于多数厂商而言，在当下近乎严峻的市场环境中，实现第一阶段已觉十分吃力，更遑论为行业贡献力量。

这恰恰是创梦天地特别之处，在自身发展的基础之上，积极为市场、为行业发展积极出谋划策，并付诸实际行动。可预见地，这会是一项漫长的工程，如同创梦天地一直以来坚持的休闲游戏领域一样。

也正如陈湘宇所说，创梦天地难能可贵便在于“敢于做难的事情，敢于做别人觉得不太可能的事”，或许也是这样一份精神，驱动创梦天地一直前进。

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