敏捷开发杀死了项目经理？

Posted 2021-04-25 发版测试

敏捷开发如何杀死了项目经理

从前很长一段时间里，每几个开发人员和测试人员之间，都会有一位项目经理。每个人都想成为经理，因为他们有着更高的权力和更好的薪酬。但是只有最好的工程师才能成为经理。然后，工程师开始憎恨他们讨厌的工作，因为他们只想成为工程师，而不喜欢陷入人际关系与官僚主义的漩涡。接下来的情况众所周知，“敏捷”出现了，“噗”的一声，经理就好像凭空就消失了。

“项目经理”们到底发生了什么？阅读本文，你将了解到管理人员将在哪些方面可能成为敏捷开发的阻碍。以及，他们应该做什么来帮助团队，激发潜能，从而更好的适应和促成敏捷开发。

专注敏捷开发的scrum团队，需要像过去那样监督和控制个体，所以公司不需要很多项目经理级别的管理者。当然了，并不是所有的管理者都不见了，其中许多侧重技术的项目经理，开始做回他们的老本行——开发、测试、建立标准和培养创新，最终成为技术大牛、算法专家、资深权威或架构师。

“成为一名领导，你不一定需要牛逼闪闪的头衔，或者向你汇报的下属。

但敏捷仍快速席卷了职场，这种变化是极为残酷的。敏捷带来的不确定性会一定程度导致混乱和恐惧，压力和不信任。管理者不理解敏捷的精神，它们会捍卫他们的头衔，并试图保护原有的指挥系统，这将会破坏和伤害敏捷转型的努力。

管理者失去了什么?

要了解敏捷开发对项目经理带来了多大的冲击，先让我们来看看他们失去了什么：

1. 明确的责任。跨职能团队的趋势，令开发和测试之间的界限正逐渐模糊，但许多组织仍然在过时的缺乏沟通的架构下工作——在这里，开发者向开发经理报告,测试者向QA经理报告。不明确的责任导致冲突、压迫和冗杂议程，其中没有一个是好的。作为敏捷转变的一部分，许多组织重组工程部门，所有的开发人员和测试人员形成了共同的报告链条。这就消除了开发和QA组之间的紧张关系，但会导致项目经理的焦虑和不安全感。

2. 个人权力和商业价值。在传统的“命令和控制”模式，经理决定需要做什么，将任务分配给个人，监督执行并汇总报告。但是今天，有关商业价值的决策(应该做什么)大多属于产品所有者；而那些让我们达到目标的专业知识(应该怎么做)则大多属于团队成员。经理在这个模式之下，会感到被排斥和失控。

3. 技术专长。当前，更多的项目经理不再是领域专家或技术大牛。项目经理拥有技术背景固然更好，但更重要的是，他首先要成为一个领导，要有可期的愿景，能够为团队和员工服务，帮助他们激发潜能。

4. KPI指标。这对那些做项目管理的人来说，是极度痛苦的。在传统的软件生命周期中，项目工作是高度量化的——百分比的完成度、关键绩效指标、记分卡、项目计划和财务预测。可以说，这些指标经常会给我们一种可视化的错觉，但如果没有指标的话，又会带来更多焦虑。

管理者能怎样滥用敏捷开发？

我们都听说过关于项目经理摧毁敏捷开发的“恐怖故事”。他们之所以这样做，是在试图保护他们所拥有的一切——控制、权力、影响力、指标、安全感。在敏捷转型中，所有管理上的障碍都源于恐惧和不信任，克服它们的唯一途径就是不断的学习、训练以及团队文化的重塑。

“一流的项目经理，需要和scrum成员同等量级的敏捷训练，甚至更多。

下面是一些在管理决策上极其有害，或适得其反的例子。如果你确实碰上了这样的项目经理，保持淡定，并意识到：其实他们也是需要帮助的。

1. 不断的移动人/团队。敏捷开发意味着接受不确定性，准备好适应和调整流程。然而，团队是这个过程的核心，应该尽可能保持不变。毫无章法的人员调动、创建和分配临时团队，将会令整个组织永远无法凝聚起来。

2. 给予成员角色和范围以外的作业。把人当作资源，轻易地在项目之间移动是错误的。在现有的团队上规划项目，是创建roadmap更好的方式。

3. 破坏或不尊重团队的决定。这可能是损害权威和带来隔阂的最糟糕方式。

4. 在阶段执行中强行改变阶段目标。在这种情况下，项目经理将不仅同项目团队作对，更是同产品所有者为敌。

5. 将“增速”作为一个考核目标，并且进行跨团队的比较。过于专注数字游戏，将会导致组织内部的“通货膨胀”。通过压低下限和提高上限，团队可以轻松定义自己的工作怎样才算完成，从而将这套评价系统玩弄于鼓掌之中。

6. 担心成员的工作量不饱和。记住，高利用率代表高风险。饱和度接近100%时，工作的“吞吐时间”成倍增加，这意味着每一个简单的任务都会花很多时间去完成，最终什么都完成不了。

管理者如何提高敏捷转型

好消息是，在敏捷环境中成为一个伟大的项目经理并不难。他们首先要明白，哪些曾经属于项目经理的职责现在属于团队。如此一来，才能加强敏捷原则，优化流程，提高技术，创造协同效应，实现商业价值最大化。

以下是一个好的管理者应该做到的事情:

1. 明智地建立团队。做出聘用决定和设计团队配置仍是项目经理的职责。

2. 确保团队接受充足的所有的培训和指导。项目经理可以自己作为教练,但他们也可以聘请专家，支付课程，并购买书籍和其他材料。

3. 相信团队，并远离他们的日常的工作。信任是一个经理能给员工的最大礼物。建立自组织团队的唯一方法，是让团队自己组织本身，构建自己的权限，掌握自己的节奏。

5. 推动精益流程和实践，不“重复造轮子”。任何可被机器替代的手动过程或步骤，都是一种浪费。每个公司都会有一部分预算用于自动化的技术更新，而经理的职责就是确定能力差距，开展头脑风暴并提出解决方案，进行资源分配并保障预算的合理执行。

6. 明智的奖励团队和个人。创建激励机制、提高士气可能会非常棘手，但平衡的秘诀其实很简单：管理者应该兼顾团队和个人，考虑业绩的自然增长和特殊状况。

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