Scrum之父的《敏捷革命》

Posted 2021-04-25 宫享天地

Scrum创始人 杰夫·萨瑟兰 著

 - 荐语 - 

作者在书中，至少有3处提到，当他离开他管理或辅导的团队后，新的管理团队放弃了Scrum。虽然各方面指标都下降，用作者的话来讲：从卓越回归了平庸，但为什么大家没有再启用Scrum？

自己带团队的感受，就像绝大多数人没法坚持锻炼、减肥、戒烟、学习是一样的，虽然知道那样做更好，但其中的付出也是很艰辛的，并且效果也不是能马上看得到。Scrum的最终结果是提高效率，提高效率的一点就是连续冲刺（Sprint）。即使没切身体验过Scrum的人，光从这个单词上就能想象出连续冲刺的苦。

但如果我们想从平庸变成卓越，那就必须直面这些痛苦，尤其是Scrum Master，一定要始终维系团队的Scrum氛围：

• 第一，利用战士之舞确立了对目标的高度专注，并激发了团队活力。

• 第二，为了实现同一个目标手拉手、肩并肩，开展密切的合作。

• 第三，以极大的热情消除前进之路上遇到的任何障碍。

• 第四，无论是哪一位球员进的球，整个球队都会爆发出集体欢呼。

 一、世界的运作方式已经打破 

2005年，联邦调查局宣布了一个名为“哨兵”的新项目。他们认为，这次一定行得通。他们这次一定会做好预防措施，做好预算流程，控制好整个过程。

洛克希德·马丁公司的人在投标前先坐下来审视所有的需求，然后开始规划如何开发一套满足所有需求的系统。他们拥有才华横溢的员工，连续工作好几个月去规划要做哪些事情。他们绘制出美观的图表，解释每一件要做的事，然后以环环相扣的方式展示整个项目的每个部分，整个示意图就像一道瀑布一样倾泻而下。

这种图被称为“甘特图”，这个名字是为了纪念它的发明者亨利·甘特（Henry Gantt）。

这种甘特图的确具有一些令人难以抗拒的优点。比如，在一个庞大的项目中，所有需要做的工作都会被清晰地列出来，让每一个人看清楚。问题在于，这种制作美观的甘特图在现实中往往行不通。我记得艾森豪威尔曾经说过，战斗规划是很重要的，但一旦第一枪打响之后，你的规划就会烟消云散。

2010年3月，答案落在了约翰逊的办公桌上：洛克希德·马丁公司已经花掉了4.05亿美元的经费，但开发进度只完成了一半，而且比原计划延误了一年。

 二、一种新思维 

我在这里要讲的新思维叫作Scrum，是我在20多年前发明出来的。现在，事实表明，它是唯一经过实践检验的、能够挽救上述项目的办法。

究其本质而言，Scrum方法很简单：无论你什么时候启动一个项目，为什么不经常检验一下自己正在做的事情，看看是否朝着正确的方向前进？结果是不是大家真正希望看到的？是否有什么办法能改善目前正在做的事情？如何才能做得更快更好？存在哪些潜在的障碍？

这就是我所说的“检查与调整”循环。每过一小段时间就停一停手头的工作，检查一下已经取得了哪些成果，看看这些成果是不是自己期待的，想想有没有更好的方法。这一点看似容易，做起来并非易事，需要有思想，善于自省，有实事求是的精神和自我约束的意识。

Scrum的最终结果（如果你愿意，也可以将这种结果称为利用Scrum方法进行制度设计的最终目标）就是大大提高团队的工作效率。

“敏捷”这个词语可以追溯到2001年的一场秘密会议，在那次会议上，我与另外16位软件开发领域内的领军人物共同拟定了众所周知的《敏捷软件开发宣言》，宣布了以下几种价值：

• 人胜过流程

• 可以使用的软件胜过面面俱到的文件

• 客户合作胜过合同谈判

• 应对变化胜过遵循计划

Scrum只是我用来实现这些价值的一个架构，算不上“方法论”。

Scrum流程图

 三、找到最有价值的20% 

在落实Scrum时，你需要做的第一件事情是拟定待办事项清单。

很多公司都有好点子和很酷的产品，似乎能让每个人激动不已，似乎能占据一个利基市场，似乎应该能成功。一切看起来都太酷了，但产品开发者付出了大量的想象力、灵感和辛苦劳动之后，却不知道如何从产品中赚钱。这样的情况我见过很多，可以说不计其数。

我喜欢为人们展示这张维恩图：

图8–1 产品负责人必须权衡产品的多重属性

这张图值得每一个公司认真思考。

• 如果你只是把精力集中于自己能制造的产品上，那么你的产品可能没人想要。

• 如果你只是把精力集中于自己能卖掉的产品上，可能会给顾客许下不切实际的诺言，承诺一个生产不出来的产品。

• 如果你只是集中精力生产能卖掉、自己却没有热情的产品，那么你最后生产出来的产品可能会流于平庸。

这张图的中间区域，也就是三方交会的那个位置，则是最理想的，是建立在现实基础之上的美好前景，很有可能创造卓越。

Scrum的真正强大之处在于它能帮你拟定“待办事项清单”，能帮你明确各个事项的难度，并确定待办事项的优先顺序。

待办事项清单：什么时候该做什么

待办事项清单背后的理念就是它必须囊括一项产品的所有功能。你可能永远不会逐一落实上面的待办事项，但你只是想把一切因素列进去而已。

一个关键问题在于你先决定自己要做什么。要在这个问题上做出决定，你要问自己下列几个问题：哪些事项最有商业影响力？哪些事项对顾客最重要？哪些事项最有利可图？哪些事项最容易实现？

要知道，清单中有很多事项是你永远不会触及的，但是对于那些能在最低风险下创造最多价值的事项，你应该一开始就先着手落实。

在产品开发中，有一条反复得到证明的铁律，即一个产品80%的价值来自20%的功能。请拿出一点时间思考一下这意味着什么。如果你的交付时间只有竞争对手的1/5，但价值却是对手的5倍，会怎么样呢？你肯定胜券在握。

重要的事情优先做

要记住的一件关键事情是，优先顺序处在不停的变动之中，这一周的顺序是正确的，但未必适用于下一周，因为你面临的环境可能已经改变。因此，在每一个冲刺阶段之后更新待办事项清单，重新确定待办事项的优先顺序，以便最快地创造价值。可能你永远无法找到绝对完美的优先顺序，但希望能在每一个冲刺阶段之后逐步地加以改善。

就像一则老笑话讲的那样：“你要怎么吃掉一头大象？就是一口一口地吃。”给各项工作确立优先顺序，哪些事项能给项目带来最大的价值？那就先完成这些事项吧！

 四、学会写“用户故事” 

先思考一下哪些客户会从终端产品中得到价值，再思考一下究竟要为用户提供什么价值，以及用户为什么会需要这些价值。人类习惯于按照叙事方式去组织自己的思维，因此，面对一个待办事项，要学会写用户故事，比如作为X，我想要Y，所以Z。

一个好的用户故事包括三个要素。

第一个要素是角色，这要求我们思考：谁要使用这个功能？这项任务是为“谁”而做的？打造这样东西、做这项决策、提交这项成果，我们应该从谁的角度出发？

第二个要素是活动，要求我们思考我们要完成什么样的功能。

第三个要素是商业价值，或者说动机。要求我们思考客户为什么需要这个功能，以及这个功能如何才能给客户创造价值。从某种角度来看，这是最重要的一步。动机重于一切。

一个好的用户故事应该满足INVEST标准：

• 独立性（Independent）
  尽可能让一个用户故事独立于其它的用户故事。用户故事之间的依赖使得制订计划、确定优先级和工作量评估都变得很困难。通常我们可以通过组合用户故事和分解用户故事来减少依赖性。
  
  

• 可协商性（Negotiable）
  用户故事的内容要是可以协商的，用户故事不是合同。一张用户故事卡片上只是一个简短的描述，不包括太多的细节。具体的细节在沟通阶段提出。如果一张用户故事卡片带有太多的细节，实际上会限制和用户的沟通。
  
  

• 有价值（Valuable）
  每个用户故事必须对客户具有价值。一个让用户故事有价值的好方法是让客户来写下它们。一旦一个客户意识到这是一个用户故事，并不是一个契约，而且可以进行协商的时候，他们将非常乐意写下故事。
  
  

• 可评估（Estimable）
  开发团队需要衡量用户故事，以便确定优先级和工作量，并便于安排工作计划。
  
  

• 规模小（Small）
  一个好的故事要尽量维持小规模，至少要确保在一个冲刺周期中能够完成。用户故事越大，在安排计划、工作量评估等方面的风险就会越大。
  
  

• 可测试（Testable）
  一个用户故事要可以测试，以便确定它是可以完成的。如果一个用户故事不能够测试，那么你就无法知道它什么时候可以完成。

 五、知道自己的速度 

每个团队都应该准确知道自己在每个冲刺阶段中完成了多少工作，并且应该知道如何以更加聪明的方法去消除障碍，加快工作速度。

速度×时间＝交付工作量

知道自己的工作速度之后，就能计算出交付日期（以便利用燃尽图管理自己的本钱是否还付得起剩余的工作量）。

 六、Scrum主管 

Scrum设定了一个由冲刺、每日立会、检查与回顾组成的工作框架，我们需要有个人确保整个工作流程的顺利推进。这个人不是事无巨细的管理者，而是在更大程度上类似于一个仆人。他的工作职责就是召集会议，确保团队运作过程中的透明度。而且，更重要的是，帮助团队发现障碍。Scrum主管的工作职责就是经常问团队成员：“你们如何才能做得更好？”，这种方式可以引领整个团队持续改善自己的工作。

理想情况下，在每个循环结束后，也就是每个冲刺阶段结束后，团队成员都能够认真检查一下自己的工作情况，看看互动情况、具体做法和工作流程，并为自己提出两个问题：“我们的工作方式如何改进？”“我们最大的症结出现在哪里？”如果大家能坦诚地回答这两个问题，那么这个团队就能走得更快，从而超出他人的想象。

Scrum主管应该仿效新西兰黑衫军的四个方面：

• 第一，利用战士之舞确立了对目标的高度专注，并激发了团队活力。

• 第二，为了实现同一个目标手拉手、肩并肩，开展密切的合作。

• 第三，以极大的热情消除前进之路上遇到的任何障碍。

• 第四，无论是哪一位球员进的球，整个球队都会爆发出集体欢呼。

 七、把快乐转化为更高的绩效 

在每个冲刺阶段结束时，每个团队成员都要回答以下几个问题：

1. 你对自己在公司的角色感觉如何？请以1~5分加以评价。

2. 你对公司整体情况感觉如何？请以1~5分加以评价。

3. 为什么会有这种感受？

4. 在下一个冲刺阶段中，什么事情会让你感到更快乐？

在几周之内，我们的速度从每周40点提高到了120点，仅仅通过询问如何能让大家更满意，就把效率提升了两倍，而且客户更满意，我们的收入也大幅提升。我唯一要做的就是询问团队成员怎样才能让他们更满意、更快乐，然后根据他们的反馈意见安排下一步的工作。

以快乐为动力

消极被动的状态是最不可能让人快乐的。

不应该用“快乐”描述这些员工，因为“快乐”一词通常包含着一定程度的自满，而是应该用“活力旺盛”。这些“活力旺盛”者具有一些共同之处：工作充满活力，满怀热情，无论是飞机机组人员，还是在饭店打工，都会努力提高业务技能。

管理者应该以零容忍的态度对待那些粗鲁无礼的员工，不要允许这些人欺负别人或不尊重别人，以免他们践踏公司文化。

刺破快乐泡沫

不要快乐过头，以至于开始相信自己的谎言。一定要将你的快乐与业绩做对比。志得意满、不思进取是成功的敌人。

快乐泡沫往往发生在一个团队通过Scrum取得一些巨大的成功或大幅提高效率之后，这时，他们可能会产生志得意满、不思进取的情绪：“我们已经改善了很多，我们不需要提高了。”“既然现在的方法行得通，为什么要加以改变呢？”

我还是战斗机飞行员时，人们常说飞行3000个小时后就得金盆洗手了，不然就会变得志得意满而丢掉性命。在商业领域，虽然志得意满的团队不会承担生命风险，但优秀的业绩能否维持却成了问题。

正是为了这一点，我才让团队在每一个冲刺阶段都要回顾工作速度。

 八、花冤枉钱与免费变更需求 

在本书伊始，我提到过联邦调查局的“哨兵”项目：某家承包商花费了数亿美元，开发的软件却没法用。超支的一大原因是变更需求引起的费用。无论是开发计算机软件、设计飞机，还是修建大楼，几乎所有外包项目都是如此。以至于各大企业与机构不得不为此专门设置“需求变更控制委员会”。从成本的角度来看，这样做是有道理的。限制变更需求的次数，你就能控制由此产生的成本。

但控制需求变更无异于否定客户的真正需求，努力限制成本的同时，也限制了学习、创新及创意。

此外，在很多时候，变更需求的必要性非常大，以至于“需求变更控制委员会”不得不答应。类似的需求变更还会一而再、再而三地出现。

正是由于这个原因，我才提出了“免费变更需求”的观点。根据合同，客户必须与产品负责人密切合作，在每个冲刺阶段中，他们都可以完全变更优先顺序。至于新发现的功能？没问题，只要从原本可开发的项目中扣除同等点数的功能即可。

有一家软件开发公司，他们取得了一份价值1000万美元的合同，为一家建筑公司编写一款软件。双方约定20个月后交付产品，但如果建筑公司想要在任何时候终止合同，只需支付剩余合同价值的20%。也就是说，只要软件公司做出建筑公司需要的软件，建筑公司就能要求不再继续开发了。

第一个月结束后，双方商讨新的开发方向，以期创造更多价值。第二个月结束后同样如此。第三个月结束后，客户已经得到自己需要的价值了，他们终止合同，收下软件，并投入使用。

现在来做一下简单的计算。在合同刚开始的3个月内，客户支付了150万美元。为了提前终止合同，他们还必须支付剩余850万中的20%，也就是170万美元。他们总共支付了320万美元，得到了自己原本认为价值1000万美元的软件，而且还提前17个月拿到了产品。

同时，赢家不只是建筑公司。软件开发公司也是赢家。该公司原本预期的赢利率是15%，但是在前3个月里只花费了130万美元开发软件，却收到了320万美元的报酬，从而使得获利率从15%提高到了60%，提高了3倍。

 - 结语 - 

如一开始说的，Scrum并不简单，并不是解决项目管理难题的“银弹”。绝大多数团队都会像戒烟失败一样，难以坚持，从而实现从平庸到卓越的跨越。但这恰恰是改变我们价值的所在。

行动起来吧！“重要的从不是那些在一旁指手画脚的人，更不是那些指责别人如何可以做得更好的人。荣耀属于那些真正站在竞技场里打拼的人：他们满面灰尘，浸透着汗渍和血迹；他们一遍又一遍地犯错跌倒，因为这路上一定伴随着打击；在最好的情况下，他们最终品尝了伟大的胜利和成就；在最坏的情况下，即使他们失败了，至少他们也是伟大地倒下，因为那些自始至终从不知道胜利或者失败的、冷漠和胆怯的灵魂远远不能与他们相提并论。”

-- 杰夫·萨瑟兰