Scrum：事半功倍的精益范式

Posted 2021-04-25 德同道异

篇首语

Scrum是一种精益范式

愤世嫉俗者会告诉你这也做不成，那也做不成，不要相信他们。大胆去做，让你的成就去惊醒他们！

Scrum不是无所事事地期待世界变得更美好，也不是屈服于当前这个世界，而是一种务实的、可以付诸实施的方法，帮助你改变现状。

——杰夫·萨瑟兰《敏捷革命》

这本书全名为《敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》，英文名: Scrum:The Art of Doing Twice the Work in Half the Time。

Scrum，是橄榄球运动的一个专业术语，原意为团队通力合作，在场地内传球。 Scrum被杰夫·萨瑟兰用来指代一种迭代式增量工作过程：把一个复杂且开发周期很长的开发任务分解为很多短期可完成的任务，一个周期就是一次迭代过程；每一次迭代都可以生产或开发出一款可以交付的产品。 

Scrum的很多理念都受到了大野耐一建立的丰田生产系统的启发。 其中的一个关键概念就是流畅（flow）。他认为，整个生产流程之内的各个环节应该做到无缝衔接、迅速流畅地接续下去。

Scrum来自日本制造业使用的技术。日本人则是学自一位美国人：戴明（W. Edwards Deming）。 戴明把PDCA循环传授给日本人，这种关键理念推动丰田汽车公司发展成了世界一流的汽车制造商。PDCA四个英文字母分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）与行动（Action）。 

书的附录中总结的Scrum的实践步骤

用Scrum方法启动一个项目的实施步骤如下：

1.挑选合格的产品负责人

要是领军人才，必须清晰团队需要做什么、制造什么产品以及取得什么成果，必须全面考虑到风险与回报、可行性以及诸多禁忌，必须懂得如何激发成员热情。

2.挑选一个团队

团队成员必须真正做事，必须能够落实产品负责人的愿景。团队规模宜小不宜大，一般3~9人较为合适。

3.挑选Scrum主管

有点团队管家的味道。为Scrum过程负责，负责培训团队其他成员，确保Scrum得到正确运用，帮助团队消除一切障碍。

4.拟定待办事项清单，并确定优先顺序。

清单必须包括需要完成的所有事项，相当于产品研发的“路线图”。无论在任何时间，待办事项清单都是唯一具有决定性的参考依据。产品负责人应该与所有利益相关者和团队进行协商，以确保产品待办事项清单既能反映用户的需求，又不会超出团队的能力范围。

5.改进和评估待办事项清单。

让负责实际开发工作的团队对待办事项做出评估，是一个至关重要的环节。团队应该审视每个事项，看看是否切实可行。不要用精确评估，因为人们根本不擅长。要用相对难度去评估，比如采用斐波那契数列的数字……

6.冲刺规划会

这是第一场Scrum会议。团队成员、Scrum主管以及产品负责人坐到一起，规划冲刺的内容。冲刺周期一般是固定的，不超过一个月，大部分是一至两周。团队要从待办事项清单的最重要的事项着手，看看一个冲刺阶段中能完成多少。如果团队已经开展过好几个冲刺，那就记录下每一个冲刺完成的事项的“点数”。

Scrum的基石之一在于，产品负责人告诉开发团队他需要完成产品订单中的哪些订单项。开发团队决定在下一次冲刺中他们能够承诺完成多少订单项。在冲刺的过程中，没有人能够变更冲刺内容。团队必须在冲刺阶段自主工作。

7.工作透明化

准备一块白板，上面分成三栏：待办事项、在办事项、完成事项。把待办事项写到便笺纸上，随着进度的推进，将相应的便笺纸转移到其他栏目。

8.每日立会

团队每天在固定时间进行内部沟通，时间一般不超过15分钟，且站立进行，Scrum主管向团队成员提出下列问题：

（1）你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺？

（2）今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺？

（3）什么因素阻碍了团队的前进之路？

这样做的意义在于让整个团队清楚地知道在这一个冲刺周期内各项任务的进展。所有任务都能按时完成吗？有没有机会帮助其他团队成员克服障碍？团队的任务都不是自上而下分派的，而是自主决定、自主完成的，也不需要向上司做详细的汇报。

9.冲刺评估或冲刺展示

在冲刺结束前，给产品负责人展示成果，也就是展示哪些事项可以挪到“完成事项”那一栏，并接受评价。这是一场公开的会议，任何人都可以是参与者，不仅仅包括产品负责人、Scrum主管及开发团队，还包括利益相关者、管理人员与客户。

团队应该只展示那些符合“完成定义”的事项，也就是全部完成，不需要再做工作就能交付的成果。这个成果或许不是完整的产品，但至少是一项完整的、可以使用的功能。（参见第四章）

10.冲刺回顾

团队展示已完成的事项，看看可以为顾客传递哪些价值，并征求反馈意见，大家就会坐下来想想哪些事执行得很顺利，哪些事应该做得更好，以及在下一个冲刺阶段中可以做出什么改善。

要让这个冲刺回顾过程有效，团队需要相互信任。必须记住关键的一点，即大家不要从团队中找一个人当成责备的对象，而是要将注意力集中在流程上，认真分析以下几个问题：为什么会发生那件事？为什么我们当时忽略了？怎样才能加快工作进度？作为一个团队，大家要对自己的流程和结果负责，要集思广益，共同寻求问题解决之道。

团队必须有勇气把真正的障碍摆到台面上来，这样做是为了解决问题，而不是为了指责某个成员。团队成员必须能认真探讨问题，并虚心接受他人反馈的意见和建议，以便寻求问题解决之道，而非只想着为自己辩解。

然后就进入了关键环节。团队确定一个最值得改善的地方，将其设定为下一个冲刺阶段的首要任务，当然，改善的结果必须通过“验收测试”。

11.上一个冲刺阶段结束之后，立即开始新的冲刺阶段

基于之前冲刺过程中，团队在消除障碍、改善流程方面积累的经验，持续提高。

整体来看，这个Scrum大致代表了一种节奏明快、高效率实践型行为范式，作者承认SMART原则就是Scrum，即具体性（Specific）、可衡量性（Measureable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。

下面再从书找几个知识点具象一下这个体系。

1

OODA循环

OODA指Observe-Orient-Decide-Act，意为“观察—导向—决定—行动”。这种“渐进式决策流程”是迭代式的，可以反复进行。

顺便说，我更倾向于把Orient理解为"意向"。

2

SCRUM看板

Scrum说穿了也是一种集体智慧萃取范式，即时贴、看板，都是直观明了的方式。

3

三向重合

子曰：知之不如好之，好之不如乐之。这是另外一种类似的三向重合。

4

斐波那契数列扑克牌

斐波那契数列是由一连串数字组成的，这串数字的每一个数字必须是前两个数字的和，0,1,1,2,3,5,8,13,21,34,55……

大自然中经常可看到符合斐波那契数列的排列方式。比如，鹦鹉螺外壳上的螺线、树枝的分叉、松果的鳞片、向日葵上的花瓣、菠萝上的螺线等都是如此。这是非常奇妙的。花菜上的花球、人类大脑的纹路、蕨类植物的卷形叶子以及银河的形状也都符合斐波那契数列。这种现象存在着所谓的“黄金分割”，或者说“黄金比例”。人类觉得这种比例很有吸引力，这是与生俱来的特质。

在斐波那契数列中，不同数字之间的差异足够大，因此，我们能轻易地分辨出一个数字与另一个数字的差异。在医学领域，有一个非常著名的现象：当一个患者报告说自己感受到了病情的好转，那么实际上他的病已经好转了65%。

我们的思维觉察不到平稳的增加，而是更擅长觉察从一个状态向另一个状态的跳跃，这种跳跃不是平稳的，而是较为猛烈的。

跳跃性认知很有意思——世界是渐变的，认知是跳跃的，当你感受到某种趋势时，往往已经势不可挡了......

5

V模式的源头

甘特图的时间属性把任务拉成了一个瀑布，这就是V模式的由来。

或问，如果没有了阶层划分，这个瀑布是否就是直线了?

6

乐观性预期的评价指标

 “不确定性圆锥”（cone of uncertainty）：实际工作量既可能是之前评估的4倍，也可能是1/4，也就是说，最初评估的最大工作量和最小工作量会呈现出16倍的差异。但随着项目的推进和完成的工作越来越多，评估的工作量会越来越接近于实际所需的工作量，直至评估工作量与实际工作量完全一致。 

就算是一种自利性偏差吧，人们总是一厢情愿地乐观地预期工作进展。就近十年的工作实效来看，应该总结一个"不确定性三角"出来——实际总是大于预期.......

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 每日一文——第469篇。