网易刷屏级产品怎么做的——项目管理&Scrum管理

Posted 2021-04-25 HR实名俱乐部

 小编导读 

最近读两本书《网易一千零一夜》和《敏捷革命》，特别是前一本书主要讲是网易互联网产品项目管理实战的，干货感强，值得推荐给HR伙伴。今天整理该书精华内容，一并分享相关Scrum管理干货。

一

网易刷屏级产品是怎么做出来的

1、网易为什么需要项目管理？

丁磊说，网易互联网产品的背后，靠的是19年来持续不断的创新和打磨，工匠精神并不是灵光乍现，而是凝聚着艰苦而科学的工作、多团队的协同以及不断地快速版本选代，互联网产品的项目管理对此至关重要。

丁磊还说，“传统项目管理的精髓必须传承的，而互联网产品的特殊性又要求管理本身加以变革和调整，在一定程度上管理已不再局限于“项目”，而上升到了“产品”级的全生命周期。这个领域并没有定式的打法，更需要真刀实枪的来自实践驱动的探索。”

2、网易项目经理一般是做什么的？ 

网易资深项目经理张孙恩老师介绍说，在网易，与两种产品经理：

一种是产品型项目经理，会覆盖一个产品生命周期全链路的这个项目管理，其职责包含会议、研发、进度、沟通、资源等等；

另一种是交付型项目经理，主要是去面对客户跟客户打交道，去交付to B的产品。

3、网易项目经理跟跟IT行业的项目经理有什么区别吗？

张孙恩认为，主要区别在于业务属性，取决于不同的产品形态和业务形态：

传统的IT行业，首先确定是在通信行业、硬件行业还是互联网行业，比如说硬件的市场周期、通信的生产周期、研发周期会比较长，在项目周期管理上会有一些区别，但项目经理的职责，在不同的行业基本是一致的，核心的管理思想比如敏捷思想，可以融会贯通的。

4、如何区分产品经理与项目经理？

网易项目管理专家雷蓓蓓认为，“产品经理负责做正确的事，项目经理负责正确地做事。产品经理最大的考验，是在混沌中保持方向感，而项目经理最核心的能力，则是在复杂环境中的整合力。”

比如说在网易是项目管理部。这两个角色分属不同的部门，一个在业务部门，一个在横向部门他们之间其实是并行的关系，并不存在职位上的从属关系，两者在彼此碰撞的过程中，会相互渗透，换不同的视角去看问题。

 

5、网易的项目经理是怎么成长？

雷蓓蓓总结项目经理成长之路的三个层次：

（1）第一层：当项目经理进入一个新团队的时候，可以清晰的看到团队中无处不在的边界。这些边界主要出现在职能和职能的交界。当这些接缝的地方形成了一个个大家都避而远之的坑洞，项目经理的角色定位就像是“女娲补天”，需要用自己的肉身，去把这些洞补上。

 

（2）第二层：这个阶段，项目经理炼成了四通八达的立交桥，上下打通，项目中的办事效率显著提高，大家对你的依赖性也会逐渐增强，很多事情必须由你才能推进，别人都做不了。你会成为一个神一般的存在，对上有话语权，对下有群众基础。

最大的风险是，项目经理很容易成为团队的瓶颈和风险，因为团队离了你不行，立交桥如果断了，整个团队就陷入瘫痪，无形中使得系统的脆弱性增加。

 

（3）第三层：再往前一层，项目经理在自身定位上会发生一些变化，跨出原有的边界，开始关注到整个系统，拥有全局观的意识。角色就像是园丁或者教练这一层的问题是，让别人站上舞台，就意味着自身的存在感的下降，星星不再围着你转，你需要学会自我调适，不要让“空虚寂寞冷”成为你进步的障碍。

如何成为项目管理中的教练？网易会有计划有步骤地，把团队中一些有项目管理潜质的同学培养成scrum master。

从一天启动，到一周观察，从第一个月示范，我做你看，到第二个月护航，你做我看，再到三个月看护，最后转做顾问长期支持和陪伴。

 

二

网易项目管理中的实操打法

1、网易如何开项目会？

首先，项目会主要分为三类：

（1）全体类：项目全体人员共同参与，技术研发类项目，本身以研发人员为主体，周会以所有人员的状态和项目信息同步为主；也会有部分产品类项目，虽然角色和人数众多，但依然会有全体参与的周会。时间控制在半小时内，以产品和团队的动向同步为主。

（2）组长类：这也是目前占比最高的周会形式，更多地存在于产品类项目中。各组同步状态，同时了解产品最新情况以及讨论重要的产品事宜。

（3）三方类：主要是产品、运营、市场三方周会，也存在于产品类项目中。因为这三方是产品动向的主要来源，且日常沟通合作中需要协调配合的事项很多，所以也需要定期讨论决策。当然，这里没有包括各个职能团队自己的周会，那些主要属于团队管理性质那如何来开好这看似简单的周会？

其次，开好项目周会的要点：

（1）控制规模和时间。

人数为10-15人，时长不超过1.5小时。更大的规模和更长的时长，一方面是资源的极大浪费，另一方面会造成讨论无法有效展开。一个包括了20人的超过2小时的周会，效率非常低下。

（2）要不要轮流汇报？事无巨细的罗列，既乏味又无效。

大部分项目整体情况可以通过项目经理事先的收集来直接做整体概述，对于部分方向性或者商务性小组，可以简单汇报主要工作和主要问题。一旦会议陷入轮流发言的局面，你会发现不发言的与会者很快就会掏出手机开刷。

（3）如何识别周会该讨论什么？

先说哪些不该在周会讨论：急事不适合周会讨论，要第一时间当下拍板！非跨团队的问题不适合周会讨论！纯执行细节问题不适合周会讨论！大方向决策问题不适合周会讨论！………这样就更容易得出哪些适合周会讨论了。

那些跨团队的、涉及整体计划性或者协同配合型的问题、或者中期改进型问题，适合放在周会上。项目经理一方面可以在收集整体状态的过程中识别此类问题，另一方面也需在周会过程中随机应变发起对“火花”型问题点的快速讨论。这样的讨论，不需要在周会时明确所有的细节但大家要有共识，并有行动方向、落实人员。

（4）确定状态同步的维度。

大部分情况下，不需要完全按照职能团队来同步，目的不是汇报贡献，而应该按照产品内子项目线的维度来跟进进展，挖掘问题。当然，整体研发情况是一个必有的维度。

（5）控制说话比例。

如果一个周会从头到尾是项目经理或者主管在唱独角戏，那就应该反省一下周会的形式和内容了。合适的比例是1：1：1。

第一个1指的是会议主持人，往往是项目经理或主管，向大家更新整体状态，并且主持整个讨论；

第二个1指的是部分需要汇报的与会者发言；

第三个1更为重要是所有与会者参与讨论发言。达到了这样的比例，容易让参会者从信息获取度、决策参与度和专注度上都保持较高的水平。

（6）固定时间地点。

周会的时间地点需要尽可能固定，这样会让大家有预期性和节奏感，也能够提高到会率和准时率。为此，会议主持人需要付出不少努力，包括预定会议室、应对突发事件、完善会议规则和通知等。

（7）如果我们已经有每日站会了呢？

这个问题更多地来自技术研发型项目（产品类项目通常有必须高频率同步的业务需求），研发日常已经每日同步了，那自然不需要再依靠周会来同步状态。这种情况下，视项目变动情况、团队管理的需求，变周会为主要针对项目概况和团队管理的会议，开会频率降低，时间上也可以作进一步压缩。如无此需求，也可以省略周会。

2、网易如何做周报？

个人工作周报应该是大家最常用的一种工作汇报手段，大家经常看到这样的“流水账”式的周报，网易杭研认为，这样的周报是没有什么‘附加值’的。

 

网易杭研推荐的一种个人工作周报内容和格式：

（1）本周工作完成程度

不仅仅需要描述做了什么，还要知道它的结果如何，例如是否已经上线、客户的投诉率是否已经下降等；

（2）下周工作计划

除了描述要做的事项外，还需要对主要的任务的预期结果进行说明，也就是我们在敏捷领域经常听到的Definition of Done 即需要对‘完成’有一致的理解；

（3）工作中遇到的问题及建议

发现部门、团队、项目中的一些问题及其对应的相关建议，例如持续集成的使用，代码评审的更好实践等等；

（4）个人感言

团队管理、合作，个人发展等方面的感想可以写出来与上司、同事进行分享，不要把与上司的沟通仅局限于每个季度一次的考评沟通会议。

如果是团队的工作周报，模板如下：

如果是项目的日报，模板如下：

如果是项目周报，模板如下：

如果是项目集周报，模板如下： 

如果是项目月报，模板如下：

3、网易怎么做产品迭代升级？

在网易的项目管理团队中，迭代周期从一月一迭代，逐步变为一月两迭代，到现在的两个自然周一个迭代，完全固化了迭代周期的概念。

（1）网易项目管理团队首先将复杂开发周期很长的开发任务，分解成多个迭代周期，每个迭代周期交付一些可验收的软件或者功能。有利于减少风险，并更好的适应变化，及时的根据反馈调整工作目标。

 

（2）迭代中，网易项目管理团队以排入版本计划的功能点（story）作为工作重点，排入版本的story为交互已经完成的功能点，这些功能点可以直接进入开发和测试环节。这些story便是当前迭代可以交付的功能或者软件。

 

（3）对待变更，在实际过程中，当存在紧急需求，由产品经理发起，和各个角色进行评估风险和对现有版本的影响，并采取相应措施降低由于需求变更对整个系统产生的影响，最后由项目经理发出变更通知的邮件。

 

（4）对待改进，网易改进的依据之一是团队数据，因为所有的任务都是通过JIRA进行管理，可以方便的拿个团队各种数据，包括：总工作量、总完成工作量、完成率、有效工作量、有效工作率、bug数、bug率等，对这些数据进行分析，发现团队的问题，帮助团队进行改进。

 

 

更多网易项目管理干货，自己去看书吧，下面聊聊Scrum。

三

Scrum到底是什么鬼？

简单科普一下网易项目管理中频频提到的Scrum。

1、Scrum怎么念？

在《敏捷革命》书中，把这个英文翻译成中文“司克兰”（这下你总会念了吧。）

2、Scrum哪来的？

1986年，竹内弘高和野中郁次郎在《哈佛商业评论》中发表了题为The New Product Development Game 的文章，首次提到将Scrum应用于产品开发。他们指出：传统的“接力式”的开发模式已经不能满足快速灵活的市场需求，而整体或“橄榄球式”的方法，即团队作为一个整体在内部传球并保持前进，也许可以更好地应对当前激烈的市场竞争。

也就是说，Scrum在橄榄球里的意思是争球，而在软件工程中是一种协同工作的方法论，也就是常说的“敏捷开发”。

3、Scrum跟传统团队有什么不一样的？

在Scrum的工作方式下，团队化繁为简，只有三个角色，分别是产品负责人（PO）, ScrumMaster和开发团队。Scrum中的产品负责人，就像橄榄球队的四分卫，对产品的方向负责，对产品的 Why和What负责。Scrum Master，是一个团队的教练，关注人和人的互动质量，很像阿里巴巴的“政委”角色。Scrum中的团队成员就是一支橄榄球队，大家共享时空、闭环决策。

4、Scrum在企业怎么落地

麦肯锡有关敏捷组织的研究发现，传统企业需要从“形”（架构），“意”（流程）和“神”（人员）三个方面三管齐下，才能取得敏捷组织转型的成功。

 

四

学习Scrum的正确姿势

Scrum领域还有一本经典书《Scrum捷径》，被称为可谓是经典中的经典，该书用30个捷径来阐明组织如何能更好地实践Scrum，手绘图片源自李月萍@amy，文字我们做了删减和编辑，算是图片科普Scrum。

参考文献：

https://www.jianshu.com/p/f747b8f0819e

http://www.woshipm.com/pmd/934408.html

《Scrum Shortcuts without Cutting Corners: Agile Tactics, Tools,& Tips》Ilan, 2013

《网易一千零一夜——互联网产品项目管理实战》电子工业出版社2016年10月版

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