项目管理协会（PMI）：别再用Scrum了

Posted 2021-04-25 读芯术

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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了项目管理协会（PMI）：别再用Scrum了相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

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如今，项目管理知识体系（PMBOK）与敏捷宣言（Agile Manifesto）基本原则直接冲突。

项目管理协会是一个有50年历史的机构，致力于项目、程序、项目组合管理的研究。在他们的官网上，你能找到该组织的宗旨 “…让我们为您服务，来推动项目管理专业世界化。 ”

该组织也是项目管理知识体系的作者，这本书可以说是项目管理的圣经。说真的，这玩意儿有756页！

由于该组织在项目管理上的权威性，他们同时也提供8种不同的资质证明。其中一种证明就是敏捷管理专业人士资格认证（ PMI-ACP ），而这个认证也是这篇垃圾，我是说这篇文章的主题。

我有一堆很亮眼的证书。除了CSM、CSPO和CSP1外，我还有PMP和PMI-ACP证书。

1：都为Scrum认证体系。

我并不反对PMI作为项目管理行业的权威和推动者。该组织为项目、程序、组合经理提供了大量的重要信息，他们的资格认证项目在测试相关技能和经验要求方面做得非常好。不得不说，PMI非常非常擅长他们的工作。

PMI进入敏捷领域的理由是错误的

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这就是为了钱。纯粹且简单。 PMI看到了敏捷框架的发展前景，尤其是Scrum，于是他们就想进来分一杯羹。更多的认证，更多的训练，更多的会员，这些都意味着更多的钱。

Scrum中项目经理角色的缺失也引起了PMI的关注。如果没有项目经理的角色，那么项目管理专业人士资格认证（PMP）将做些什么呢？ PMP面临的收入流风险是巨大的。

根据PMI 2018年度报告，世界范围内，他们在会费、资质认证和书籍销售上创造了2.39亿美金的年营收。该报告还宣称PMBOK已经发行了600多万份。但由于PMP是他们的主打产品，PMI应该感到担忧。

PMI-ACP ：一只独角兽出生了

先确定一下，我们对此都能达成共识，那就是Scrum没有项目管理人。这个脱胎于PMI-ACP认证的“敏捷项目管理人”是一个独角兽。

在应用Scrum的组织中，传统项目管理的职能分散在ScrumMaster、产品负责人和开发团队上。一些传统的项目管理函数已经不再需要了。

在试图过渡到敏捷框架的组织中，敏捷项目经理只会导致混乱和冲突。没有人十分清楚各自的职责是什么。

该PMI-ACP包括许多敏捷方法，如Scrum、看板、Lean、极限编程（XP）和测试驱动开发（TDD.）因此，你的项目可能会帮助你体验更多的功能。

赞！这才是该有的认证。

真的。我说真的，一次考试，就能够获得对五种不同的敏捷框架扎实的理解？说再多的就没意思了。

如果这还不能让你流下敏捷的泪水，那么看看PMP和PMI-ACP的要求：

申请考试的条件

我有三个Scrum证书，参加过正式的课堂培训，参加过多天的Scrum或者敏捷会议，花了无数时间学习Scrum。我是领导团队的一员，负责把瀑布模型成功地过渡到Scrum。我在软件产品开发方面有20年的经验，在真实的Scrum环境中有10年的经验。我还有很多东西要学。毕竟，我是一个Scrum新手。

Scrum需要经验丰富的专业人士。 Scrum主管和产品负责人不是由没有经验的高中毕业生担任的入门级角色。

获得PMI-ACP认证的条件明显表明了，即使是PMI也没有认真对待这一资质。 PMI-ACP是对市场需求突然转变的错误反应。

PMI和Scrum之间的功能性冲突

项目管理原则和Scrum之间的冲突远远超出了过程、角色和语义。 PMI所教导和传播的原则明确地破坏了使Scrum有效的原则。如今，横跨这两个领域的藩篱导致了许多组织中应用Scrum的失败。

PMI项目管理阶段

让我们看看前两个阶段，能发现哪些冲突。

1构想 & 启蒙

PMI风格的项目管理第一步是创建项目章程。通常，项目的执行发起人会对该文档进行实体或数字签名。这是一个已经执行的合同，目的是在项目的第一天锁定目标。

冲突: 这违反了敏捷宣言四个价值观中的两个:

客户合作优于合同谈判。

仅仅是签署项目章程的心理就立即使项目利益相关者和项目执行团队之间产生了分歧。是我们对抗他们。

按照计划对变化做出反应。

请记住，许多项目会持续数月甚至数年。认为项目任务在此期间不会发生变化，是幼稚和不负责任的。特别是在软件产品领域，及时对竞争对手和新技术做出反应是至关重要的。

2定义 & 计划

或者，正如我所说的“如何从一开始就让你的团队对失败有准备”。请注意“软件开发”名称中的词汇。发展是对新事物的创造，它本质上是探索性的。

冲突:提前要求完整的项目定义违反了Scrum经验过程控制的原则。它无视对变化做出反应的价值，这也可能违反确立可持续发展步伐的原则。团队将不可避免地落后于计划，并在项目的最后一个月被要求奉献出他们的夜晚和周末来“赶上”进度。

要求开发团队预估他们从未做过的事情的工作量是没有意义的。此外，这项工作的时间安排：没有一行代码是编写的，但开发人员应该理解项目的每一个细微差别，并准确地估算它。迭代开发的好处就永远不会被认识到。

我可以继续列举第三、第四和第五阶段的问题，但你明白我的意思。传统项目管理方法的一开始就抹杀了Scrum团队赖以建立的基础。你怎么可能在这样的情况下继续前进并期待成功呢？

项目管理办公室（PMO）如何融入一个敏捷组织里？

我真的希望我有一个很好的答案。但我没有。我经常在想，有一个Scrum管理组织（SMO）是不是一个更好的选择。虽然我不喜欢这个名字（也有“服务管理组织”之意），但我确实喜欢在公司内部单独一个组织来宣传Scrum，以及《敏捷宣言》中的价值观和原则纲要，确保提供适当的培训，并帮助完善Scrum方案的执行。

理想情况下，PMI和Scrum权威组织应该联合起来，以支持而不是冲突的精神，弄清楚这两个机构如何能够结合起来。我认为两者都有生存空间。

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无论如何，当前PMI-ACP认证和“敏捷项目经理”的激增，将Scrum团队的未来发展置于可怕的道路上。我们能做的最好的事情就是教育公司领导人关于PMBOK、Scrum实践和敏捷宣言之间的关键区别。

此外，对于那些正在招聘或正在申请“敏捷项目经理”职位的人来说，要当心了。

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编译组：刘鉴楠、王品一