记一个无所不能的Scrum Master

Posted 2021-04-25 看剑如虹

我的朋友X是一个无所不能的Scrum Master。他接手了一个新组建的（跨职能）Scrum团队，团队成员是刚从传统项目释放出来，团队、管理者、PO都没有敏捷开发经验。X带领团队经历了Scrum转型。这里我把他的经历写下来供大家参考。他带的团队转型大概经历了三个阶段，我就按阶段记录吧。

阶段一：Scrum初导入

Scrum团队形成期有额外投入（比如新知识技能学习等等），学习新工作方式的过程中可能还会犯错，这都会导致团队生产率下降，还可以有阶段性的管理混乱。“学习空间”就是管理层对生产率下降和可能的混乱的容忍空间。如果这个空间比较大，就有机会比较快地进入下一阶段。

通过与管理层的交流，X了解到：管理层理解Scrum的好处，并非常支持团队形成应对需求变化的能力。但是，这个产品面临的市场压力极大，不容有失，明显的效率下降是不可接受的，三个月后的客户交付必须保证。管理层对SM的定位首先是保证交付的团队负责人，并且要求，团队管理虽然不是一定要像以前的项目制那样严格，但必须有章法，混乱是很让人担心的。

换句话说，团队的学习空间有限。这种形式下，SM有发挥余地吗？我们看看X做了哪些事情。

第一，建立了Scrum的节奏，用Scrum事件驱动开发，2周一个迭代。

第二，与业务线交流，与PO协作，策划实施并例行化了团队全员参与的需求梳理活动，把需求拆分成每个迭代可以完成5个以上的用户故事，并在活动中形成每个故事的验收标准。

第三，带领团队和PO建立了初步的DoD/DoR，为高质量交付埋下伏笔。

第四，初步建立了持续集成机制。功能还不完整（自动化测试范围有限），但形成了持续构建、自动执行代码检查和少量针对基本功能的自动化测试能力。

这些变化中，（与传统的管理方式相比）前两个投入不大，后两个从基本能力开始，早期也无需大的投入。而做好这四件事，对产品开发是很有助力的。

这个过程中，X展现了什么素质？

1.    有效沟通

他与管理者及业务团队通过持续的沟通，达成了对于团队所处环境的理解。 基于此判断出有限空间下值得做的改进，利用所取得的有限支持，实施了这些改进。

2.    传统项目管理能力

这包括风险管理，进度把控，项目沟通等等

这不是对SM的常规要求，但对当时的X很重要。他面临的挑战是要在大致保证生产率的前提下引入新的工作方式。作为团队的领头人和对外接口，在教会团队自我管理之前，他需要把控这个项目，否则他就出局了，也就没有后面的故事了。(古人云：“A dead Scrum Master is a useless ScrumMaster”.)

3.    对Scrum实践的理解和把握能力

目标在远处，选择哪些是当下可以做的事情是最重要的。

 

这一阶段中，X的团队做到“形似”，Scrum的基本开发流程走通，小批量开发、研发与业务的紧密互动对项目进展形成明显的助力，初步收获口碑。

 

阶段二：赋能团队

X知道，虽然团队已经能够交付产品，但还存在很多问题，比如：团队成员之间的能力范围差异很大，每个人只能做一个模块/领域，这导致并行的故事很多，迭代后期集成压力特别大；相应地，大家工作关联不够紧密，站会主要是汇报；每个人基本只关心自己的进度而不太关心其他人的进展，任务状态常常不记得自己去更新，经常需要X提醒。

解决以上问题，才能使团队真正承担起交付职责。好在，第一阶段团队能够成功完成了客户交付，并且搭建好了基本的工作框架，这为团队争取到了更大的空间，X可以进一步施展手脚了。我们看看他做了什么。

第一，可视化带动团队升级

在X的提议下，团队开始使用物理任务板，用它显示迭代待办事项的状态，用燃尽图显示进展。任务板每天站会之前大家自己更新。

为什么X在这个阶段开始推荐物理板？物理看板利于协作，特别适合团队成员自我管理，比如大家可以在板前一起更改状态、顺便讨论依赖等等，所有事情对所有人可见且方便。前一个阶段Scrum Master基本上负责了项目管控，是否物理板并没有本质差异。现在，是把计划工作交给团队的时候了。

第二，推动交叉学习

推动交叉学习是一件不容易的事，不过X找到了最强力的同盟军-PO。X请PO做的事情很简单，其实就是PO的本职工作：严格坚持高优先级的工作往前排。剩下的事情，就是“挟PO以令团队”了。（这件事需要天时地利人和，相信看过第一阶段你应该懂了。延伸学习-推荐吕毅老师关于待办事项列表的一系列文章：）

第三，增强持续集成能力

X知道，持续集成是研发能力的晴雨表，而其中最核心的内容是测试自动化。X的经验告诉他，测试自动化要么不做，要做，不但需要投入最好的测试人员，而且需要投入最好的开发人员。所以他耐心等待时机。（请思考：等待时机过程中，X会为这件事做什么准备？你现在应该知道X同学思虑深远，在这么关键的事项上他是不会“消极”等待的。）

好在，一段时间的交叉学习以后，最能干的工程师可以来做这件事了，因为他们的小伙伴们已经能顶上了。

现在我们思考一下，做这些事情过程中X的哪些能力是最重要的？

4.    深入思维

X把做事情一步步做成，前提是他理解团队、组织所处商业环境和文化环境，理解人和世界的复杂性，理解一个现象背后总是有互相影响的前因后果，然后判断当前适合做什么。

5.    影响力

第一阶段的产出使X在团队内外都建立了不错的口碑。在日常的交流中，从少数几个人开始，X逐渐让大家都看到了他看到的这些问题，形成了共识。

6.    引导技术

要让团队管理团队的工作，需要每个成员都能积极参与团体各种事件、并发挥作用。 这依赖于引导技术。

7.    观察

能够发现团队中存在的问题，比如从各种活动发现潜在的冲突或者协作问题，观察团队是否对目标有强烈的责任感，哪些人的哪些行为可以会增强或者削弱团队整体，团队和PO的互动是否充分、有效，团队成员在团队活动中是否投入，等等。基于有效的观察，才能相应采取合适的行动。

8.     冲突处理

赋能团队的过程中，团队成员释放自己能量，观点看法互相碰撞，难免出现冲突。

（冲突管理内容较多，本文不展开，请转此处： ）

9.    同理心沟通

能够代入别人的角度思考问题，理解别人的动机、控制评判冲动；这是达成共识的不二法门。

这一阶段，X的目标是卸掉他的项目监控职能，不再是团队的瓶颈，使团队的产品开发进入“自动驾驶”模式。 他现在作为Scrum Master的主要职责是设计/引导重要活动、理顺团队与外部人和组织的关系，最小化外界对团队的干扰，使团队专注于“有效工作”。 这些工作内容对他没有太大的压力，他有时间考虑更重要的问题了。

 

阶段三：无为而治

阶段三是什么意思？X说，他对于团队的最终期望是，团队不再需要Scrum Master这个角色，并且能够高效产出。到达这个目标之前的旅程就是阶段三。

从阶段二与阶段三其实是一个连续的过程，并没有清楚的界限。X觉得，阶段三是无尽长路，需要不断地体会。我问他，你的团队已经很能干了，你现在每天都做些什么呢？他说他在持续关注三件事：团队是否能自我优化以保持高效；团队成员的工程实践能力是否在持续增长；团队所处的完整价值流是否健康。每一件事，都需要不同的能力。

10.  耐心

X仍然会对团队动态保持警觉，因为“高效能”不是稳态。但一些不紧急的问题可以让团队自己去发现。一种X会采用的方式是在回顾会里，引导大家讨论相关领域，帮助大家把注意力集中到问题所在的方向上。这样做的一个好处是，人们对自己的发现是最有激情的。另一个更重要的好处是，团队发现问题的能力会在发现问题的过程中成长。

但这对X是个考验。观察到问题而不去提出、解决，有时是一种煎熬，要很好的耐心才能做到。

请思考：X在这里的做法，依赖于前面9条中的哪些能力？（我的看法参考附注 [i]，请5分钟以后再看，看了后有不同意见请告诉我。）

11.  工程实践意识

工程实践能力对团队产出是长久的制约因素。X是个“前”程序员。他自承不是最好的程序员，认为自己的“才华”并不在代码中，所以他会做一个“促进者”而非“领路人”，因为他介意的是如何让他有效的时间产生最多价值，而不是每一件事都要做到最好。他懂得优秀技术实践的价值，尊重他的工程师们，并且会帮助他们创造空间去尝试业界的优秀实践，使团队和个人的能力都能提高。

12.  全价值流视角

X说，过去这段时间他的注意力主要放在了团队一侧，但他知道团队不是价值流的全部。现在团队比较成熟了，他终于挪一只眼睛出来，前后左右看一看—

团队开发的功能到达客户之前还需要与其他团队的产出集成，又花了不少时间。这制约了他的团队得到客户反馈的速度。能做点什么缩短价值流的前置时间？

待办事项是不是市场上最需要的？交付的特性有没有达到期望的效果？X觉得简单地“相信PO”是不够的，他开始跟PO讨论产品探索的方法。

一只眼睛从团队挪开之后，世界顿时变大了，很多事情需要去做。但是，X说，他首先要再跟经理谈谈Scrum Master的定位。听到他这么说，我在心里暗暗点了一个赞。

我拿这篇短文给X看，X说，其实所有的这些能力都是次要的。 真正重要的能力只有一个，就是持续学习，终生成长。 对这句话，我不能更同意了。 因为我记得特别清楚，他刚做Scrum Master的时候常常拉我讨论，那时候他真挺嫩的。

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[i]“耐心”的施展，最明显的依赖是能力7- 发现问题，能力6 – 引导技术。比较隐藏的是能力1，有效沟通 à X需要与管理者取得共识，他的主要职责是提高团队能力，这意味着：他不需要扮演超级英雄，不需要担心管理者会认为他没有作用，因此摆脱常见绩效评价方式的掣肘。所以，管理者的认知是团队能力的天花板。这个共识的达成是对Scrum Master的一大挑战。