项目经理是否可以成为优秀的Scrum Master？ | IDCF

Posted 2021-04-25 DevOps

内容来源：精益敏捷

来自敏捷大师Mike Cohn创建的敏捷导师社区网站的文章

原文：https://www.agilementors.com/articles/28-do-project-managers-make-good-scrum-masters

翻译：赵卫David

图片来源：https://www.educba.com/scrum-master-vs-project-manager/

我们最近询问了敏捷导师社区成员，他们是否认为项目经理是优秀的Scrum Master：我们要求他们分享经验并将他们的想法归类为“是”，“否”或“看情况”。有很多关于这个主题的观点的，从“根本没有办法”，到“他们可以”！该博客总结了社区对此主题的一些想法。

没门！项目管理者成为可怕的ScrumMaster！

一位成员的最初反应是：“不！项目经理成为了可怕的Scrum Master。”但是，他补充道：“现在，曾经是项目经理的人可能会成为出色的Scrum Master！”

另一位成员补充说，他在太多的组织中经历过糟糕的经历，这些组织将其项目经理的名片更改为Scrum Master，但仍然通过项目管理角色、职责和价值观来激励他们，这可能不利于试图采用敏捷方法的团队。

另一位成员说：“我认为项目经理很难担任Scrum Master角色，但是Scrum Master过渡到项目经理角色可能没有那么困难。”

她补充说，她的公司目前正在将项目经理转型为Scrum Masters，这对于团队来说是一个艰难的过程。另外，许多项目经理不喜欢这种新的工作方式。菜鸟Scrum Master陷入了瀑布式思维，要求团队制定测试计划和详细的需求文档。

是的，项目经理可以改变工作方式。

一位来自英国的成员分享了他的朋友多年来担任项目经理的情况，当时他的组织让他在未经培训的情况下从事敏捷项目的工作。他因缺乏知识而感到沮丧，因此他开始参加Scrum Master实践社区并提出很多问题。

一年后，他决定自己付费参加Scrum Master认证课程。然后，他在接下来的两年中担任Scrum Master角色。最近，他申请了敏捷教练职位，并被接受。他从未停止过提问，读书和深入思考敏捷。

“我认为这是关键；无论您之前担任过什么角色，如果您有好奇心和谦虚地学习新知识，那么你会做的很好。”

有很多灰色阴影（看情况）

“项目经理能否成为优秀的Scrum Master 取决于 ……团队，产品，业务以及最重要的是人员”，来自德克萨斯州的一位成员评论道。

她分享说，从项目经理到Scrum Master，她经历了很多挣扎和挫折，直到她真正掌握了敏捷的价值观和原则，并拥有灵光乍现的那一刻。

“作为项目经理，对我来说最大的痛苦是Scrum中所有事情都是产品负责人的责任：争取预算，确定发布时间和设定利益相关者的期望。”

她补充说：“作为项目经理，我擅长的工作（团队建设、沟通、帮助解决冲突、领导变革以便克服障碍）是Scrum Master的责任。”

David说

图片来源：https://vitalitychicago.com/blog/transition-from-project-manager-to-scrum-master/

最重要的是思维方式，也就是要把命令控制型的监督思维，转变成引导、支持和服务型的敏捷思维。

具备敏捷思维的项目经理，将会是敏捷转型的支持者、推动者和先锋、敏捷团队的敏捷引擎，因为端到端全局的系统思维是根植在项目经理的DNA里，更加专注在交付用户价值上，而不是各个职能的孤岛和工作的交接。

而最糟糕的是具备部分敏捷知识但没有敏捷思维的项目经理，将会是敏捷团队成长的绊脚石。嘴里说的是敏捷，行为上是传统的项目管理，甚至因为对敏捷理解不透彻，而将团队带到沟里去，走向歪门邪道。

对于敏捷团队的角色，各种方法论仅仅是定义了角色所承担的责任，并没有定义谁来承担。所以对于项目经理的职业生涯来说，可以担当Scrum Master，也可以去担当Product Owner。

通常项目经理会担当一个团队的Scrum Master，在积累了Scrum的经验之后，可以逐渐扩展到多个团队，担当多个团队的Scrum Master。

项目经理有了足够多的敏捷经验之后，通常有两个选择，一个是成为多个敏捷团队的首席Scrum Master（类似于SAFe中的发布火车工程师RTE），带领多个敏捷团队交付一个系统或者一个解决方案；另外一个是成为敏捷教练，来培训和辅导团队，以及其他的项目经理。

在有些公司，也可以看到，项目经理转型成产品负责人PO，这很很考验做产品分析和设计的能力，要么逐渐真正成为产品负责人，要么变成偏向宏观的对需求排优先级和协调的角色，真正的需求分析和设计，由BA或其他团队成员担当。

还有一种状况是甲乙方项目，作为乙方的项目经理，可能承担的职责不但包含传统的项目的管理，例如，与甲方的互动，合同的管理以及验收回款等的工作；还要承担起培训和辅导项目组成员，成为Scrum Master和敏捷团队的职责。那么项目经理就变成了敏捷项目经理，开始考虑敏捷合同、敏捷人力，甚至是规模化敏捷。

对于组织级敏捷转型来说，是不是系统性的进行敏捷转型，首先可以看项目管理部门或者PMO，是不是每个项目经理都经过了敏捷的培训，拿到了各种敏捷的认证，以及无论以何种方式亲自带领了一个敏捷项目/敏捷团队。而如果只有专职的敏捷教练在推动，项目经理们无动于衷，那意味着敏捷辅导的效果就会流于形式，随着敏捷教练的离开，团队的敏捷实践就会消亡。

最后， 对项目经理有个小小的建议，要理解基本的软件工程，编码活动，以及测试活动，才能更好的理解团队，更容易和团队建立共识。

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