敏捷 | 如何做好服务型Scrum Master？

Posted 2021-04-25 EdisonTalk

【敏捷开发】| 作者/Edison Zhou

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无论你的公司是在做敏捷转型还是一开始就使用敏捷，敏捷都是一场变革，会带来组织方式和文化理念上的改变。与此同时，敏捷也对领导力提出了新的需求，需要我们转变观念，成为一名服务型领导。

1为何要做服务型领导？

如今，大多数的研发团队中，管理者都需要和团队一起，在短时间内对新的要求作出快速反应。这就意味着，只靠领导者一个人的时代已经过去了，这种单人色彩的英雄主义也是远远不够的。因此，这就需要领导者要有不错的协调能力，能够聚集团队成员在一起为了共同的目标一起奋斗，完成业务交付价值。

对于符合这种类型的领导者，我们一般将其称为“服务型领导”，他们具有以下两点特质：

（1）首先是一个服务者，为整个团队服务，拉近距离才能赢得信任；

（2）其次是一个为团队中大多数成员谋取利益的人，和团队成员共同成长；这样，团队成员才愿意跟随他，努力工作并完成价值；

总结来说，就是先理解团队成员并为团队成员服务，再和团队成员一起精诚合作。而在敏捷团队中，虽然没有传统意义上所谓的明确的Team Leader职责的领导，但是一般Scrum Master（以下简称SM）都会作为服务型的团队领导推动团队发展和实践。因此，对于SM来说，也需要学习如何做一名服务型领导。

2如何成为服务型领导？

建立心理安全机制

要成为服务型领导，第一步就是需要和团队成员拉近距离，以便于能够理解他们。因此，我们需要为他们建立一个心理安全机制。

一般来说，可以通过以下3点来关注：

（1）信任：支持团队成员的决定，工作上要支持，生活上也可以支持；

（2）分歧：培养健康的分歧环境，防止一言堂，对于不同的意见要虚心听取；

（3）失败：建立正确的失败文化，鼓励试错，但要从失败中有所收获并改进；

通过建立这样的团队氛围和文化，可以帮助我们拉近和团队成员的距离并获取他们的信任。但是，并不要期望通过这些方法，获取所有人的信任，你只能尽量满足大部分人而不要再花过多的时间去满足小部分人。

锻炼情境领导力

拉近距离获取信任还不够，领导者还需要在不同的情境下运用不同的领导力来帮助团队成员完成指定的目标或任务。

要想激发团队成员高效地完成目标，首先就要了解他们在特定任务下所处的状态。它和我们所熟知的能力管理的四象限有点类似，将团队成员分成了四种状态：

（1）情境1：热情的初学者

（2）情境2：幻灭的学习者

（3）情境3：有能力但谨慎的贡献者

（4）情境4：自力更生的成功者

四种状态如下图所示：

对应到每种情境，团队成员都会有不同的特征：

（1）情境1：能力低，承诺高。他们对自己的任务比较陌生，缺乏经验，可能还存在知识盲区。但是，他们具有很强的学习意愿，有好奇心且愿意接受指导，并且最重要的是，他们相信自己能够学会并完成好。

（2）情境2：能力不高，承诺较低。他们有一定的知识和技能，但仍然有所欠缺，并且他们没有很强的学习意愿，可能随时准备放弃。

（3）情境3：能力较高，承诺较低。对于某个特定任务，他们有足够的知识和技能，但是，他们不够自信且偶尔犹豫不定，对高质量完成任务的意愿不够强烈，属于有能力但很谨慎的贡献者。

（4）情境4：能力高，承诺高。他们能力足够强且工作意愿高，自信且能鼓舞他人，他们也被称为独立自主的完成者。

作为服务型领导，第一要务就是识别出这四种情境，然后匹配不同的领导行为。说道领导行为，业界公认的基本领导行为有两种：一种是指导性行为，即告诉他人应该做啥，什么时候做，如何做，并提供反馈；另一种是支持性行为，即鼓励他人自主解决问题完成目标，并及时倾听意见，让他人参与决策；

基于基本的领导行为，就可以形成针对四种情景的四种的具体领导行为。

（1）情境1：指导。针对热情的初学者，需要高指导行为和低支持行为。即领导者需要通过讲述和展示，具体指导团队成员如何达成目标，然后还要持续跟踪他的表现，定期给予反馈和指导。这样做的目的很明确，就是帮助他们建立起必备的工作技能并收获经验。

（2）情境2：教练。针对幻灭的学习者，需要高指导行为和高支持行为。即领导者会给团队成员解释目标和任务，征求他们的意见，然后鼓励和引导他们完成目标。对于他们不会做的部分，领导者会做示范。对于他们在做的过程中遇到的阻碍，领导者会协调资源提供帮助。这样做的目的很明确，就是重新激发他们的工作热情并提高工作能力。

（3）情境3：支持。针对有能力但谨慎的贡献者，需要低指导行为和高支持行为。即领导者会通过提出开放式问题来促进问题的解决过程往前推进，但通常只是询问他们的做法而不是加以过多干涉，还要多多倾听和鼓励他们额工作，引导他们一起参与决定。这样做的目的也很明确，就是激发他们的信心。

（4）情境4：授权。针对自力更生的成功者，需要低指导行为和低支持行为。即认可他们的专业技能和业务能力，鼓励他们自主学习和创新，其目的是尽可能最大限度地挖掘他们的潜力。

3小结

作为一个敏捷团队的SM，都需要具备服务型领导的能力，团结团队成员，形成一个高凝聚力的团队，以此才可以追求更强的自组织能力。要做到服务型领导，首先需要在内心就有服务意识，要理解团队成员并拉近与他们的距离，然后需要掌握情境领导力，针对不同的情境使用不同的领导行为。

对我来说，这五年我一直在做SM，也在不断地朝着服务型领导的目标奋进，虽然也还有着这样那样的毛病，理论也学习了不少，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，只要在实践中多尝试多复盘，一定会有所收获。