商业智能二十讲

Posted 2021-04-20 AirSheng

第一讲 - 联·互·网

1. 互联网的本质就是三个字：联接、互动、结网。

2. 联接，是指物理世界和internet的世界连在一起，也叫“在线”。互联网技术的三个发展阶段，PC、移动、物联网，代表联接日益广泛的进程。

3. 互动，是指在线之后，人与人、人与物持续联动。互联网产品三个发展阶段，web 1.0、web 2.0、web 3.0，代表互动日益深密的进程。

4. 结网，是指分工和合作开始用网络的方式实现，结网的前提条件是联接和互动。未来互联网将带来的颠覆，在于商业的大规模结网。

5. 淘宝做成高效的零售平台，背后是所有跟零售有关的人和工种的在线、互动、结网。淘宝不是线上的mall，而是非常复杂的协同网络。

6. 企业考虑接触互联网，企业的核心产品和业务必须在线，很多企业仍然很远很远。在线之后，要完成跟客户的互动。前面两步已经非常考验功力，做完可以再考虑结网。

第二讲 - 数据智能

1. 未来的商业会全面智能化，智能化的实现路径叫做数据智能，而数据智能由三件事情构成：数据化、算法化、产品化。

2. 数据化，是指人和物在线之后产生的一系列行为记录，是广泛联接的结果。

3. 算法化， 是指用数学的方法模拟一个人在一个场景里面的决策。只有算法化，才可以让机器提升这个决策的效率，正所谓“优化。”

4. 产品化，是指你跟客户接触的智能方式。互联网的产品，能够帮你学习客户需要什么，收集和使用客户的行为“反馈。”

5. 企业要做的，是创新地实现产品化。产品能够让你沉淀数据、应用算法，从而形成“反馈闭环”，让你的商品和服务持续改善。

第三讲 -  智能商业双螺旋

1. 未来商业的DNA，分成两个部分，网络协同和数据智能。全球最值钱的互联网公司，都呈现两者的“双螺旋。”

2. 谷歌五千亿美金的市值，建立在两个核心价值：精准广告技术（数据智能）和庞大的广告联盟（网络协同）。

3. 淘宝的价值，来源于买卖家和其他第三方角色的零售网络（网络协同），以及背后搜索和推荐引擎（数据智能）。

4. 领先的企业，要么强在数据智能，要么强在网络协同，但是“单项冠军”的市值很难突破百亿美金。

5. 未来之星，务必将数据智能和网络协同结合在一起，现在具备两方面能力的企业很少。

6.如果你在数据和网络两个方面都没有有质的突破，在新一轮的竞争中也必然没有生存空间。

第四讲 -  向精细和准确升维

1.谷歌精准广告的核心，是根据场景推送相关广告。只有当用户点击了这个广告之后，广告主才需要付费。

2.精确要追求的方向是极度颗粒化的场景下，能找到具体时间点的需求，这才是按需服务。

3. 精确是通过协同网络的扩张，对一个人在不同场景下的理解逐步深化的过程。未来竞争的核心从满足一个显性的标准化需求，变成了去挖掘一个潜在的需求。

4. 唯一的方法只能通过持续的互动，通过迭代、通过优化，而这是人没有办法做的事情。一定要有数据智能引擎在背后支撑。

5. 只有用数据时代的思想，人们才能够用渐进的方法来快速迭代、试探。其实试探是双方的，最后找到一个当时足够满意的服务。

6.未来的新商业最大的质的飞跃是用户体验的飞跃。而用户体验的飞跃又落在两个关键点上：精和准。

7.“精”通过网络协同来实现，“准”是通过数据智能来实现。精准服务的基础是网络协同和数据智能双螺旋的有机结合。

第五讲 -  协同网络

1.在Uber的发展过程中，它做对的是用数据智能来提升了打车这一双边市场的匹配效率。

2.而Uber忽略的，是没有在网络效应上有真正的突破，网络协同的广度和深度都不够。它更大的价值还是来源于传统的规模经济。

3. 如果在需求端没有网络效应，供给端的规模效应再强大，用户的转移成本依然很低。一个重要的推论是没有网络效应，单靠规模经济是没有办法形成垄断的。 类似微信，才能够赢者通吃。

4. 规模经济的壁垒比网络效应的壁垒要低得多，可以使用海量资本进行密集轰炸而克服。

5. Uber能够如此快速扩张的根本原因之一，是打车作为一个用户场景相对简单，从一个简单的点切入，可以带来快速的发展。 但同时也制约了Uber发展，限制了它成为更加复杂的多边市场和更有生命力的生态潜力。

6. 淘宝能有今天这样的广度和深度，很大程度上是由于网络自己有很大的扩张动力。不同类型的卖家聚集在一起，不但可以分摊各种基础服务的成本，也能分摊获取客户的成本。淘宝的核心是商品的丰富性，不是简单的规模。

7.在这个时代，靠管理去复制原有模式，是很难比得过在另一个领域里面有更深积累的创业者的爆发力的。

第六讲 - 创造力革命

1. 能够被结构化的知识一定会被机器取代，机械性的、可重复的、可结构化的脑力劳动也如此。不能被结构化的知识叫做创新，创新能力叫做创造力。

2. 德鲁克总结前200年总结三次工业革命，前面两个是制造革命和生产力革命，分别实现了机器替代体力、工作流标准化。最终要的生产要素是劳动力和资本。

3. 第三次革命是知识革命，知识替代了劳动力和资本，变成了最重要的生产要素。管理的对象因而变成了信息和知识。

4. 第四次工业革命已经开始了，是创造力革命，如今创造力已经变成了最稀缺的生产要素，未来的组织需要管理和激发人的创造力。

第七讲 - 新运营：“客户第一”是起点

1. 商业的核心是满足客户的需求，客户第一、客户驱动，这个相应的商业模式叫做C2B。

2. 互联网时代，企业才能够真正做到客户第一，原因有三：企业和客户的沟通高效廉价，客户的体验和反馈有数据记录，产品可以快速迭代。

3. 企业和客户之间，是持续互动的关系，有反馈闭环，让企业相应客户，优化产品和服务。

4. 未来，所有产品和服务会以互联网产品作为组成部分，用来跟客户持续互动收集真实反馈，这个工作是运营的核心。

第八讲 -  新定位：点、线、面、体

1. 未来企业，都是在网络中相互依存，其定位分成四个不同模式，点线面体。

2. 面，是指平台，是市场，典型如淘宝。面的核心工作是创造环境和机制，来实现网络效应和网络协同。面要发展，需要点在上面的工作和繁荣。

3. 点，是指面上丰富多彩的角色，是具体工种，如淘宝上的服务商，物流美工软件服务等。对于做点的来说，其实抓住机会是很重要的。 自己有稀缺的资源，或者在特定时间点最需要的能力。

4. 线，是指产品或服务提供者，直接对客户，如淘宝上的卖家，网红。线利用面提供的能力和资源，组成不同的点，形成完整的产品或服务。一方面需要理解面带来的机会，另外一方面要善于用点的机会。

5.面是其中最核心的，因为面会逐步演化成体，面支撑了繁荣的点，给点赋能。而线又基于这些点和面提供的能力，可以对传统供应链管理的这种体系形成降维的打击。  点、线、面三者是共生、共同发展的关系。

第九讲 - 新模式：S2B

1. 当C2B成为社会普遍商业模式的时候，我们才真正进入了所谓的电子商务阶段。 未来的四五年应该会有一个阶段性的创新模式，我把这个模式叫做S2B。 

2. 未来的四五年应该会有一个阶段性的创新模式，我把这个模式叫做S2B。 

3. S是Supply的意思，也就是供给平台化。是一个大的平台会逐渐形成，但它形成的过程或者它产生的最大价值，是对非常多小的B（Business），就是为各种各样小的创业者提供一种支持和服务，帮助他们更好地服务他们所能影响的目标客户。

4. S是要提供各种各样的支持，让这些B要做的事情尽可能简化，可以享用平台提供的很多公共服务，但同时又要让B发挥它最有价值的服务客户的能力。

5. S需要做的就是把原来在线下完成的非常多的供应链上端的行为在线化、数据化，才能够逐步提供一个柔性的、灵活的大平台去支持前端非常多的小B的发展。

6. 未来几年有两个最重要的机会： 第一个就是在传统的供应链环节利用网络协同的概念，形成一个大的供应平台；第二个是利用这个平台去驱动前端的小B自主发展，突破所谓的传统加盟模式，更大地释放前端的这些B利用互联网触达和服务好目标客户的能力。 

第十讲 - 新品牌：网红运作

1.新品牌是结果，是共同创造，是共同运营的，而不是一个静态的被灌输的理念。客户驱动，完全是先跟客户产生了联结，产生了互动，在此基础之上形成了认同，然后才有了品牌。

2.  粉丝对于网红是非常爱护的，如果网红有缺点，他们往往是容忍甚至是鼓励的，帮助网红共同成长，他们认为网红的成长就代表着自己的成长。

3. 从实际销售的角度来说，网红这样新型的互联网品牌实际的转化率要高很多。 因为粉丝认为自己参与了整个过程。而传统的流量入口、广告影响，那个套路转化率越来越低了。

4. 未来，所有产品和服务会以互联网产品作为组成部分，用来跟客户持续互动收集真实反馈，这个工作是运营的核心。

5.新的品牌建设中，是个持续互动的过程，社区建设贯穿品牌建设的始终。例如网红和粉丝的互动：从对着装风格的讨论，到具体到一款衣服的设计，到销售过程、售后服务，甚至到下一款服装应该什么时候推出，应该什么风格。

6.  新品牌的建设它是通过微信、微博、直播这样偏社交的网络，同时通过点评等互动的方法来口口相传，最终来影响你。所以触达到消费者的往往都是个性化渠道，这也会让消费者的认知产生很大的不同，消费者和品牌有天然的亲和感。

7. 新品牌可以包含复杂得多的信息，消费者可以对一个品牌产生多元的认知，有更多情感的共振，而不是一两个简单的所谓卖点。从简单的信息元素到越来越复杂的人格化表达，形成人跟人之间的共振，这是新品牌非常重要的一个发展方向。

8. 新品牌核心就是品牌建设和其他的核心职能已经有机地融合在一起，这才是未来的大趋势。

第十一讲 -  新战略：高效的反馈闭环

1. 未来新战略的核心是形成vision和action之间快速有效的反馈闭环，让战略可以自我调整去发展。

2. 在一个大变革的时候，你越需要对未来有一个预判。重要的不是预判的结果，而是你有没有一直在做预判这个动作。因为结果是可以在这个动作中不断被调整的，调整的基础就是刚才讲到的action（行动）。

3. Vision（愿景）就是你对未来的判断，有的时候可以翻译成远见或者是愿景。战略制定的前提是vision，是远见，是你对产业终局的判断，所以愿景很重要。

4. 快速反馈闭环的重点在于，你要对未来作出预判。用预判来指导快速行动，形成反馈，以修正你对产业终局的判断和下一步的行动。

5.反馈要完成两个目标： 第一是帮助修正你的产业终局判断，第二个帮助修正你下一步的行为。这就是vision跟action形成的快速反馈闭环。 就是说用远见来指导下一步的行动，但是这个行动不是盲目的行动，它是有假设的，行动要形成结果来修正远见。

6.这个新的时代，战略制定跟执行中最关键的一点，一定要去逼近最接近未来的那条主航道。在这个过程中不要顾忌一些资源的浪费。

第十二讲 - 新组织原则：从管理到赋能

1.新的战略思考方式则需要组织的创新，最需要就是赋能。 赋能是新造的一个词，英文是enable，它所传达的核心意思是怎样让别人有更大的能力去完成他们想要完成的。

2. 领导者他提供的是知识上的支持，提供的是各种资源整合，来帮助自己的下属取得更大的成绩。

3. 互联网时代同时是一个创造力革命的时代。 创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这往往要求更多员工的自主、更高的流动性和更灵活的组织。员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工，两者的根本关系发生了很大的颠倒。 

4. 文化才能让志同道合的人走到一起，创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励，公司的文化氛围本身就是奖励。

5. 本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，这些创造者愿意付出、拥护、共同创造。因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。

6. 在工业时代，共同的使命、愿景和价值观仿佛只是最优秀企业的奢侈追求。而在新的时代，志同道合是对赋能型企业的基本要求。

7. 人和人之间互动机制的设计，对于组织的有效性可能远远大于对个体的激励。所以，促进协同的机制设计是未来组织创新最重要的领域。 

8.合伙人制度本质是志同道合，是有相同的理想和愿景。而很多公司的合伙人制度实际上变成了利益分配的团伙，完全是南辕北辙。

9.因为管理重要性减弱，自激励成为创造者的一个典型特征，所以找到合适的人也变得更重要。 

10.怎样提供一个平台，让创造者之间能够有更多的互动，甚至是跨界的交流，让整个团队产生更好的创造力，这是组织创新方面非常重要的新领域。 

第十三讲 - 新组织架构：人人都是合伙人

1. 创新的组织架构在于提供平台，让一群创造者可以更自由地联结、更顺畅地协同、更高效地共创。

2. 第一个特征，一个组织要求前端反应越灵活、越创新的话，越需要中后台用平台化的方法来提供支持和服务。关键在于透明和分享。每一个人都能清楚地知道其他平台参与者的工作，做了什么，怎么做的，有什么特点和结果，如何复用和修改，

3. 每一次创新又同样在中后台的平台上沉淀，智能、技术、经验、模式都以这种机制日益丰富，共同迭代。既能让创新的成本大大降低，效果也会大大提升，甚至是单枪匹马的创新者都可以借助平台的支持，像杠杆一样撬动起巨大的价值。 

4. 第二个特征，新的组织里，组织架构的形象更像是一张网络，组织里的每一个点都与其他所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中。组织与客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号是由组织内相应的网络结构实时接收，协同决策，并给出实时的反馈。

5. 一个任务要被完成，它需要几方来协同，信息就必须实时触达这几方，然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作。任何一个人在这个协同网上都能够根据需要获取相关信息，调动相应的资源，去在那个节点上解决掉问题。

6.第三个重要的特征，就是要从传统的KPI管理走向一个在线动态的指标矩阵。 一些很有趣的代表未来的新方法。其中最核心的就是所谓的matrix体系，我把它翻译成指标矩阵。

7.所谓的matrix就是用完全数据化的方式来测量、评估和监控创新。 一方面要对现有的业务实现完整的数据化，同时要用数据化的方式定义出一个企业试图优化的方向，也就是所谓的价值目标的函数。

8. 比如说类似淘宝要有个生态健康，生态健康我们可能很难抽象地用一个定义来决定。但是我们可能可以用几百个、几千个、几万个指标，基于数据智能这种优势来动态地模拟一个可能的健康生态。 这个指标虽然一开始可能并不准确，但它可以迭代优化，最后越来越接近健康生态真正的状态。

9.组织原则中非常重要的一点，个体越来越强调专业知识，特别是综合判断力和创造力。相应地，整个组织的结构也要网络化、平台化，来支撑任何一个个体根据需求调动资源的能力。

10.我们可以看到外部的商业环境是由网络协同和智能生态来推动的，而组织内部实际上也在贯彻着同样的网络协同和数据智能的原则，做到了内外一致。

第十四讲 -  活数据：流动创造价值

1.大数据对于描述扑面而来的海量数据有很大的帮助，大数据的标准定义是由英文的四个词组成的，对应中文的意义是大量、多样、快速、高质量。

2. 活数据还有两个概念： 第一个数据是活的，也就是说数据是在线的，可以随时被使用；第二数据必须是被活用的，也就是说数据是在不断地被消化、处理，产生增值服务，同时又产生更多的数据，形成数据回流。 

3. 淘宝并不需要去抽样调查，去问客户对淘宝的服务是否满意。淘宝所有的用户，他们每一天或者说他每一次上淘宝，所有的行为都会被记录下来，他们看了哪些商品，在某一个商品的详情页上停留了多久，他们最后购买了什么，这些数据都会自动地记录下来。 所以活数据的一个前提是数据记录的成本大幅下降。 

4. 在活数据的时代，由于数据存储和计算的成本足够低，我们可以把所有相关数据都记录下来，然后在业务的发展过程中去看哪一些数据的使用能够带来洞察，帮助我们重新去决策商业。

5. 数据就是决策，或者说数据智能的引擎机器要直接做决策，而不是传统的利用数据分析来支持人的决策。 只要是数据被用来支持人的决策，活数据的闭环就断线了。这些特征结合在一起也就是反馈闭环的概念，活数据让整个反馈闭环能够跑起来。

6.你的业务跑的时候自然会产生数据，数据被记录下来，数据被算法处理，然后直接形成决策，指导你的业务，然后通过客户反馈不断地优化你的决策。 这样的话，整个企业的业务发展就走上了活数据反馈闭环的正循环，也就是走上了智能商业的发展道路。

7.活数据一定是要直接让机器来做决策的，不能够让人来做决策，因为只要人一决策它就形成了一个闭环的短路。  但真正的活数据一定是要用数据本身产生的洞察来直接变成商业的决策。

8.要想让自己的企业智能化，有很重要的两步： 第一个，是看以前强调的你的核心业务有没有在线化；第二个，你的业务环节中间有没有任何一个环节可以被机器决策所取代，而不再是人做决定。 

第十五讲 - 智能生态（上）：淘宝的演化

1.2003年创立到2008年是第一个阶段，淘宝的起点是社区，是在线BBS，淘宝之所以后来会演进成一个协同网络，跟起点或者说它的基因就是社区有很大的关系。

2. 淘宝很早就形成了平台做基础服务，第三方做增值服务这样一个概念。 这样的话从店铺装修到客户服务，到后面各种各样的运营商，包括物流服务商，都形成了一种第三方提供服务，淘宝提供平台连接这样一种新思路。意识地开始区分什么是平台该做的，什么是这个“面”该让利给“点”，来促进他们发展的。

3. 2008年到2013年是第二个发展阶段，在2008年左右就很清楚地感觉到，类目扩张不再有作用了，浏览这个路径对于用户来说变得过于复杂。当这么多方利益纠缠在一起的时候，如果没有一个足够智能跟自动化的利益分配机制，这个协同网络也就没有办法扩张了。

4.当这个协同网络发展到一定阶段的时候，你需要数据跟智能的手段来协调这个网络非常复杂的交互关系。  正好这个时候淘宝完成了最重要的一次数据智能升级，也就是引入了搜索。

5. 我们实际上在数据智能的基础之上形成了新的一轮网络协同扩张。 海量的小网站主变成了淘宝生态圈的外围，他们直接给淘宝导流量。

6. 淘宝提供了一个统一的商家服务平台，各种各样的软件服务都能够在这个平台上发布。商家可以整合不同的服务商，完成自己所要的软件服务。每个服务商都代表了背后一个不同的协同角色，通过技术的手段，我们把这些多元的决策更有效地连接在了一起。

7. 网络扩张带来新一轮的角色，网络的复杂带来了关键的数据智能技术的引入，提高网络的效益。而更广大的一个网络又有能力去吸引更多数据智能的应用，这样的话在一轮一轮的扩张中淘宝就快速演化成了今天大家所熟悉的能够交易几乎所有商品和服务的一个智能生态平台。

8. 在建立商业模型的早期阶段， 如果不是一个网络协同和数据智能双螺旋驱动的大平台，很难超过千亿美金这个坎儿， DNA很重要。平台不是设计出来的，平台是演化出来的。给你的业务一个足够好的DNA和初始化条件，它更有可能演化成一个平台。

第十六讲 - 智能生态（下）：网红协同网

1. 网红能有如此的爆炸性成长，根本原因在于对传统服装供应链的颠覆，效率得到了极大提升。背后其实就是网络协同的力量，它是典型的依赖于面的支撑而高速发展的线。

2. 网红电商是非常创新的线，他们的成功来源于充分利用了现在多样的面能提供的不同价值。在淘宝上，网红跟以前的淘品牌很像，可以通过店铺工具和系统接触并且迎接海量的用户。网红利用饥饿营销、预售抢货的模式，事先预告一个上新时间，款式事前披露，让粉丝们等待上新，然后上来疯狂地抢夺。

3. 快时尚的核心套路，它不再像传统企业一样需要去猜想粉丝需要什么，而是通过互动直接来验证自己的预测。在微博上，网红能够跟海量的用户直接沟通交流，不仅仅能够塑造自己的形象，构建社区，同时也能够进行试款，在上新前几个星期开始发放商品的图片，根据粉丝的点击、转发和评论，能够比较精确地预估需要生产多少量，上新的时候应该怎么安排库存。 

4. 有大量返单能力的快速反应供应链，也是电商网红最重要的一个支撑。 在浙江和广州这十年来逐渐形成的柔性供应链平台与互联网相连接。网红饥渴营销、预售模式需要供应链有一个根本的改变，就是需要能够快速反应，因为预售卖完了之后他们是需要补单的，而补单必须在两周内完成，等待的时间再长粉丝就没有购买的意愿了。

5. 通过网红这个案例大家可以看到，随着点、线、面、体互联网经济体逐步的发展，不同面之间的交叉互动，创造了新的爆炸性成长的机会。 

6. 网红的成功证明，随着互联网平台的进一步发展，平台跟平台之间的融合互动深化，任何一个单点突破的可能性其实是越来越大的。

第十七讲 - 三浪并发：战略选择

1. 中国不仅一直是个快速变化的市场，而且一直是个发展很不平衡的市场。 技术变革、经济结构变化带来的商业大变化，不但激烈而且迅猛，变化的周期又很短。所以经常在一个时间点出现三个发展周期的叠加。

2. 2008年淘宝全年零售总额达到了999亿，当年最大的三家零售企业是国美、苏宁和百联，都是刚刚超过1000亿。如果回到2008年这个时点，把传统零售称为1.0，国美、苏宁为2.0，淘宝为3.0模式的话，当时国美、苏宁的2.0模式正如日中天，正在经历一个超高速发展的阶段。传统零售发展其实也很好，虽然淘宝已经是每年都在翻倍增长，但毕竟总量还小，而且模式依然受到很多人的质疑，认为增长随时会停滞下来。

3. 对于1.0的企业来说，在看到3.0的模式之后，一定要尽早做准备，能趁大部分人没有反应过来的时候套现退出，其实已经是很好的结局了。 

4. 2.0的企业其实没什么选择，因为正是企业风头最劲的时候，虽然出现了一些未来挑战者的苗头，但绝大部分企业不会放弃看起来非常好的增长，而去做所谓的战略升级。 

5. 而3.0的创业者，如果你相信这是未来，需要做的只是勇往直前。有一批人或者觉得2.0目前利益巨大，希望能先抓住这部分利益，再考虑3.0的事情。这是一种很理想的想法，但是在实际中，如果一个企业大部分的资源都投入到2.0模式发展的时候，其实很难去吃3.0创业的苦。

6. 当3.0的浪真正起来的时候，往往是那批专心致志、苦苦探索的3.0模式，能够快速地奔跑起来。过早地去追求刚出现的利益，就很有可能错过未来真正有价值的大机会。只有浪大到一定的程度，好宝贝才会浮现出来。 对于下决心追第三浪的人来说，既然已经上了这条路，只要有可能，还是应该坚持长远的目标，憋大招。 

7. 一个企业从创业开始历经好点子、好产品、好团队、好组织、好文化等等阶段，千锤百炼终于成为行业的领导者。但这个时候往往3.0的挑战者已经悄然兴起，而行业的领导者经历看不见、看不起、看不懂、学不会、挡不住的阶段，最终被新兴者淘汰。 

8. 今天我们面临的更大挑战是，原来这样的周期可能需要二十年，而今天这样的周期可能在八到十年内就走完了，波澜壮阔的商业史就是这样在一浪一浪的商业变革中展开。

第十八讲 -  互联网X（乘）：传统行业的重构

1.互联网真正要更新一个时代，要做的是乘法，是用网络协同和数据智能这个DNA完成对传统行业的解构和重构。

2. 在大变革时代由于三浪并发战略选择变得更加困难。我们基本上可以把1.0模式看成传统产业的升级，例如消费升级带来的机会。

3.3.0的模式指的是在互联网平台上，用网络协同的方法重构。当然第三浪肯定是未来的选择，但是没有第一、二浪的积累，第三浪也不会凭空出现。如果只是聚焦在第一浪、第二浪，当决战的第三浪开始时，你可能发现自己根本就不在前线，甚至连竞争的入场券都没有。 

4. 大变革时代的竞争对创业者的愿景、战略、战术三方面结合的能力要求很高，才能在迭代中快速演化。

5. 很多传统行业转型互联网的领导者，特别希望能找到一个互联网高手，帮他们搞定一切关于互联网的事情，但基本上没有看到成功的。但在互联网发展的下半场，上半场的成功经验不一定能够直接运用，互联网的本质怎么和一个行业的本质融会贯通，所以这个时候招聘人最重要的是看学习能力和创新能力。

6.越是互联网上半场的悍将，他们擅长的套路越经不住这一轮融合的煎熬。反而是有一定的互联网经验，年轻好学，愿意从头干基本的活，有共同的信仰，这样的人远比所谓的互联网大牛成功的概率要高很多。

7.互联网×的创业很难通过资本的力量快速催生，它必须经过一个比较长的孕育期。 阿里、腾讯都经过五六年甚至更长的艰苦孕育才有后面的厚积薄发，这一轮互联网×的创业需要一个更长的痛苦的孕育期，而且没有办法用资本的方法催生，所以必须要有足够的耐心。

第十九讲 - 新文明：未来形态

1.人类文明的不断进步与合作是建立在技术和制度两个基础之上的。

3. 其二是社会制度的创新，包括文化、法律和国家的发展，很大程度上使得陌生人之间更容易建立起新的关系。 

4. 以互联网为代表的信息革命将沟通的便利带到一个前所未有的高度，物联网的发展目标就是把全世界， 所有人和物都联成一个网络，万物互联，实时互动，这将是我们这个时代最根本的特征。 

5. 与此同时，开放和共享的互联网技术、机制和内在的逻辑，也推动了信任在更大范围内建立，合作也因此有了全新的可能性。 

6. 由于网络和智能一方面使得更有创造性、更有价值的工作获得了更低的门槛、更多的渠道和更好的收入，这是希望所在。另一方面也使更多简单重复而缺乏创造力的工作岗位被大量替代，这是绝望之音。

7. 农业时代是经验的时代，工业时代是知识的时代，互联网和数据时代是创造力的时代。 经济学家周其仁有一句话概括得非常到位，文明的一次次传承和复兴就是一步步找回对人的尊重。人不应该干那些重复性的工作，应该多做些创造性的工作。

8. 社会的进步恰恰是人类主动基于整体利益去建立新的价值观、规则和法律的能力。 人类的整个历史进程，就是以更新的技术，在更大的群体范围内，共同寻找更优的解决方案，积累更大的文明成果。 

9. 人类社会的文明经过一千多年的努力，终于在平等自由的基础之上建立了所谓现代的文明体系。但是当这些新的技术把我们带到一种新的可能性的时候，国家、社会、民族、自由、宗教，所有这些我们习以为常的概念可能都将挑战我们想象的极限。 

第二十讲 - 新起点：答疑

1. 小公司的生存

第一，在大生态内，由于网络协同和广泛的网络连接，也有各种各样的小生态。。二级生态，也就是给种种的淘宝店铺，特别是有创意的小品牌提供全面的运营支持。他们会成为一个在网络营销和销售的企业运营支撑平台，这就是一个小的生态。

第二，不同规模的产业，比如说大的家居行业、教育行业、旅游行业到各种各样小的行业，其实产业互联网的机会是非常大的。一个产业互联网其实就是一个生态。当然，不同的行业，这个生态大小会不一样。

第三，技术的进步依然在以加速度进行。无论是物联网，还是大规模的通用的AI，也就是人工智能都还没有真正迎来自己的爆炸性成长的时间。当这些新技术进一步发展，开始规模化地商业化时，我们将看到无数让人兴奋的新生态的出现。

2. 战略打法的选择

第一，不同的战略、不同的思路、不同的运营手法，大家要结合自己的场景想明白，我到底想用什么样的方法去发展自己的公司。

第二，在企业的不同发展阶段，战略和打法也是不断演进的。千万不要直接套用拷贝谷歌、淘宝、Uber。真正需要去想的是在自身的企业，目前发展阶段到底是网络协同的某些打法更有价值，还是数据智能的一些打法更能快速突破。

3. 网络协同的构成

第一，一个协同网络的角色，往往不是事先定义的，它是事后演化出来的。协同网是对传统供应链流程的一种打破、重构和再造，所以一定要从一个相当简单的圆形开始，让它自发地演化。

第二，在启动一个协同网络的时候，能够启动这件事本身才是最重要的。 能有几个角色先启动这个网络，让协作先起来，就先跑起来。因为利益驱动是最大的网络扩张动力。在协同的雏形基础之上，不要有太多的人为想象和事先规划，在这个利益驱动的扩张过程中，你只要看到什么角色冒出来，然后给这些有强大生命力的角色提供好的产品，好的规则，好的服务，它们自然就会成长壮大，再进一步的吸引新的角色的发展。

4. B2B企业的战略升级

B2B企业战略升级第一步最重要的是超越IT软件，变成一个真正能够2C提供在线服务的企业，这才是数据智能的第一步。

最近发展得很快的一家企业叫二维火，它们不再是在后台给餐饮企业提供支持，而是已经直接给消费者提供包括点餐、结算这样的服务。在一个餐馆扫一个二维码，弹出来的其实是二维火的服务界面。在这里面可以点餐，可以结算、支付等等，所以二维火已经从一个后台的SaaS化软件变成了一个前台的2C服务提供商。在这基础之上，它完成了在线化，也就能够继续完成数据化和数据智能这样一个越来越强大的演进闭环。

SaaS模式就是Software-as-a-service，是直接在线提供软件支持服务。在这种场景下，企业还是一个相对附属的角色。

5. S2B的核心环节

第一，S和小B一定是同时服务C的。 虽然这个“同时”可能有很多种方法，但是如果S自己就能够完成2C的所有服务的话，这就变成了传统的B2C模式。

第二，S2B2C模式的核心是，小B一定要自己能够持续吸引到新的C，它不能依靠S来给它提供全部的流量，小B要自带流量，这样它才有价值。 所以，新的S2B2C平台的核心是，要在2C这个领域和给小B赋能这个领域，都要有自己独特的价值创造。

6. 服务业的转型

未来创业很重要的一个方向就是把传统上大家认为必须由人来做的服务，包括律师、医生和设计师这些高端脑力活动，把它中间越来越多的环节拆解，变成可以在线化、机器化、智能化完成的任务。

7. 新组织下的薪酬体系

第一，在新型的组织当中，有几个概念已经在快速地被挑战和打破。传统的企业都非常强调员工忠诚度的重要性。但是， 在新型企业当中，由于知识的淘汰更新非常得快，实际上员工的流动性会大幅加强。而且，老员工的淘汰率也是要不断提高的。公司内部特别怕老白兔，一个老白兔可以养一窝小白兔，因为这些人可能看起来对公司价值还不错，但是实际上离公司所要的创造力还是有很大一个距离。所以，员工忠诚度、流动性、淘汰率、工资的设定都需要重新考虑。

第二，很多公司期权都是很标准地按四年发，然后还要再留几年逐步地兑现。这个实际上是从传统的激励角度来考虑问题，往往反而会有反向的作用，让本来该离开的员工赖着不肯走。 所以，原来我们很多的机制设计跟现在快速流动的企业之间的冲突也会越来越大。 所以，我们看到组织问题的时候，要多从新的整体来思考这些问题。

8. 谁能代表未来

第一，我们正处在一个特别有趣和微妙的时间段，属于二浪最强，三浪还没起来的这么一个技术空档期。现在领先的互联网企业还有足够的上升空间。

第二，IOT和人工智能真正的结合是第三浪的核心和关键。因为IOT是互联网发展的第三个阶段，从PC互联网到移动互联网，最后到物联网。同时人工智能在这十年的积累上也会再上一个台阶。所以，这两个的结合是一个更大层面上的技术突破。那么更具体地说，比如自动驾驶出现突破了，它将会成为IOT和人工智能方面的一个里程碑事件，它必然会带来一个时代的大爆炸。

智能商业中间所有核心的概念在未来都会得到一个更大的应用和更好的发展。3.0的时代也许是三年以后，也许是五年，大概也就这个时间段会到来。 而这3.0的技术大变革，至少会产生几家将来可以和现在这五家公司去竞争、去发展的同样级别公司。 所以，创新的机会还是非常大的。