外包环境下的 DevOps 实践

Posted 2021-04-16 DevOps时代

作者介绍：黄倚霄，来自广东移动。江湖人称“岛主”。

1. 面临的挑战

今年的2018GOPS·深圳站设了金融和通信专场。因为金融和通信行业面临着互联网最大的冲击。有了微信和QQ，谁还发短信？有了支付宝和微信支付，谁还随身携带银行卡？这些是互联网行业对金融和通信行业带来的冲击。传统行业和互联网行业差别巨大，我暂且不谈体制上、流程上、管理上、人员上的差别，今天我们谈谈IT上的差距。

传统行业以“交钥匙”模式为主，厂家开发完成后，拿包过来现场部署。运维成本高尚且不说，毕竟花的是国家的钱，最麻烦的是效率和质量特别差。对面的互联网行业主要是自研自维，他们用的是DevOps体系，高效高质的交付，灵活地应对变化。

     

2. 实践DevOps的道路选择

如何学习DevOps体系，有不同的选择。有些国企、传统行业选择依赖外包，希望通过外包带动我们转型。这就像“输血”，把外部新鲜血液输入到传统企业里。“输血”很好，可以解燃眉之急，但我们不能一直依赖它。

自研自维的全面转型，我们称之为“换血”，运营商在推全面IT化、数字化转型，招一大批计算机专业的新员工，组织大量的IT培训，希望可以学习自主研发，自己运维整个网络体系和IT体系。这是一个很好的愿景，但同时它是很难实现的。在实现过程中，可能会面临很多坎坷。所以我们选择了培育基因，持续改良这条“造血”之路。

3. 技术的实践

3.1 选择普适、完备的体系来对标学习

培育基因，总得有基因，基因从何而来。每个互联网行业都有自己的特性，也有其成功之处，难以全盘复制。所以我们应该找普适完备体系，我向大家推荐两个比较好的体系，一是高效运维社区的DevOps道法术器，二是中国信息通信研究院的《研发运维一体化能力成熟度模型》。

道法术器，中国风特别浓，我文化水平不高，不太敢学，还是来学国标吧。

中国信息通信研究院DevOps模型，当中包括42个过程，难以全学。比如敏捷开发管理，传统行业之前以外包为主，外包哪有敏捷开发，你连代码都没有。

“在瓶颈之外的任何地方作出的改进都是假象”—艾利•高德拉特《目标》

3.2 选取六大过程，优先解决痛点

我们需要从42个过程中选取切入点，用来解决目前的瓶颈和痛点。广东移动选择了以下六个过程作为切入点，

• 一是故事与任务排期，管理需求的涉众期望；

• 二是部署与分布模式，痛点是改进版本上线效率；

• 三是应用监控，为了解决故障定位慢的痛点；

• 四是事件响应及处理，解决的是故障处理的痛点；

• 五是高可用规划，提升系统可靠性；

• 六是度量指标，定性定量评估DevOps转型效果，持续优化。

3.3 选取六大过程，优先解决痛点

3.3.1 第一个过程——故事与任务排期

传统行业IT管理部门经常被用户部门投诉：半年过去了，我提的需求怎么还没开发。厂家很痛苦，个个都是大爷，随时随地加塞需求，个个都说自己的需求最紧急，我敢得罪谁？我们作为IT管理的角色，也很无奈，年初问大家有啥需求，个个不提，年中个个说急。比方说，集团2、3月份开工作会，1月份立项，立项时没需求，开完年度工作会提出一堆的需求。老板很困惑，到底是厂家不给力还是我们管理水平差，为什么大家都不满意。我们的药是管理好各方期望。我先声明一下，这个药并不能提高需求交付的速度，那个要等全盘引入DevOps敏捷开发体系才能解决。在DevOps体系还没落地之前，我们先管好各方期望，先让用户和老板不那么痛苦，我们自己也不那么痛苦，先缓解痛苦了，再考虑后面的改进。

需求管控分成两部分，一个是年度资源的管控，也就是制定年度版本发布计划。关键点是“排车次，分车票”。年初工作会还没开，我们可以根据项目金额和人天单价估算，估算全年可用的人力资源，假设有1.2万人，制定全年版本的分配计划。有点像列车时刻表一样，需求在哪天截止、哪天受理、哪天排版、哪天上线。分配各版本的资源数量，根据全年闲忙规律安排各个版本的资源数量。12个月里，并不是每个月都平均分配，年底特别忙，需求特别多，我们要为第三第四季度多安排。分配用户的资源比例，不是平均分配，要看谁对系统要求提得多。去年这个部门提出60%的需求，来年我给他们分60%的资源，年初分车票，用完车票只能等着，要不就只能向其他有车票的人协调。预留10%的机动资源，紧耦合系统功能要统一发车时间。

管好期望，皆大欢喜。大家知道发车时间表，用户知道他有多少资源可以，安排时不会乱提，不会毫无成本的提需求，开发者也知道自己要做什么事情，不会所有需求都是紧急需求。

3.3.2 第二个过程——部署与发布模式

（下图）这是广东移动实际的系统关系图，耦合得非常紧，A系统发布，B、C、D得联调。一个厂家熬夜，其他厂家要跟着熬夜。我们升级当天晚上才开始跨系统的联调，所以版本发布是个灾难。

如何解决此问题，我们的措施是新增预生产环境，改造发布流程为两级部署。预生产环境做的是跨系统联调、模拟测试、统一版本替换，最后统一到生产环境上。预生产环境可以白天做，合作伙伴和同事都不用再那么辛苦熬夜值班割接了。

在我们做高效部署的过程中，我们向腾讯蓝鲸学习，本图由腾讯蓝鲸的运维自动化发展历程来。我们给自己定了目标，基准目标是跟厂家的软件发布包标准化，参数的配置文件标准化，升级流程标准化。挑战目标也有，厂商可以根据自己的技术实力，开展数据库脚本自动化、整体发布脚本化、用DevOps生产线驱动的自动发布。

厂家做的自动发布并不是让他们做一个自动发布的网站和系统，我们完全可以从DevOps体系中获得养分。（左图）参加过DevOps大会的都很熟悉，这条生产线本身就能做发布，只要引入就好了，不用新建。当然，为了适配外包模式，我们对生产线也做了一些改造，让它同时适配外包和自研项目。这边是外包项目，这边是自研项目。有源代码的走这条路，没有源代码的走那条路。

无码项目（无源代码缩写），从制品开始接入Pipeline，编译好的包上传到Nexus，由DevOps生产线驱动部署。

有码项目，各租户使用GitLab管理源代码，合作伙伴可以在自己的软件中心工作，不用到甲方现场，就可以将产品在pipeline上进行编译、测试、部署、发布到生产平台和预生产平台。

3.3.3 第三个过程——应用监控

痛点是故障发现迟，根源定位慢。为了更快发现和定位故障，必须要开展应用监控，监控啥？可用性、性能、流量、数据质量。怎么监控？一是通过标准化采集接口，采集主机的负荷、指标、状态等，二是应用性能管理，我们用的是Oracle RUEI，三是应用系统自己报，要解开应用的黑盒子，只能让应用自己报。我们这里做的比较大的创新是端到端的应用监控，我们现在要把各层的应用监控串起来，成为端到端的业务监控，使得定位更加方便。

本次DevOps主题是AIOps，接下来我们要从应用监控扩展到统一日志。应用监控只是监控异常，目的是快速定位故障点。统一日志是借助大数据挖掘、机器学习技术挖掘隐患、故障预警，使得传统运维可以向运营转型，也向AIOps进化。我们的目标是做端到端监控、日志，目标是“两个先于”前半部分，一是先于用户发生问题，二是先于投诉解决问题。

3.3.4 第四个过程——事件响应及处理

痛点是故障修复忙乱，只能围观，束手无策。问题根源在于这哥们两次故障都穿绿色衣服，我们让他把这件衣服扔了，以后就再也没有故障了（开玩笑）。

运维工具脚本化傻瓜化智能化，具体措施是访谈厂家运维人员，问他们，常见故障有哪些？他们是怎么处理的？厂家运维人员说，接口拥塞、卡单、缺数、应用进程吊死，解决方法是手工过单、开启限流、增开服务器、手工补数、手工重启等。我们继续问，能否做到脚本化、傻瓜化，能做到给他们加分。傻瓜化之后，继续探索智能化。

3.3.5 第五个过程——高可用规划

这张图是从腾讯蓝鲸咖啡党那里抄的。腾讯蓝鲸运维人员主要有三项工作，设置预警、处理报警、修复高可用。腾讯蓝鲸不用抢修故障，因为他们IaaS的运用架构是高可用，不需要抢。只需要在出现告警时，切换高可用，有时间再慢慢修复高可用，不用抢修。

运营商能否做高可用改造，上面是互联网行业的软件架构，他们用的是Cloud-Native、Docker、MS、Ceph、SDN，我们用的是集中式IBM SVC、传统三层网络结构、VLAN、VMware。全面重构应用系统自然是治本的方法，但是有困难和风险，我们可以先从部署层面开展HA改造，消除单点，不用改代码，不用中断业务，只需要在部署层面开展。花点钱多部署几套，这是“给飞行中的飞机加装引擎”。

如何做高可用规划，借鉴公众云的可用区，一个可用区出现基础设施故障不影响另一个可用区。每一层都有多可用区，按反亲和原则，业务系统跨不同的可用区进行部署。通过多可用区的部署实现高可用，简单粗暴。

端到端的高可用部署体系有网络高可用、主机高可用、公共SaaS高可用、存储高可用和应用部署高可用。

高可用规划的同时，要同步进行CMDB清洗。因为高可用规划必须有CMDB，不然你不知道谁跟谁反亲和。做到什么程度？为高可用切换、为故障定位、为自动化部署做CMDB，不要做大CMDB，够用就好，尽力而为，我们取的是CMDB最小级。

3.3.6第六个过程——度量指标

国企有一个特点，“铁打的营盘流水的领导”，在国企更要注意体系的可持续发展，将最佳实践固化形成企标。应用系统交维标准，必须满足一键部署、一键启停，一键切换HA。数据库编程规范很重要，我们制定了《数据库应用编程的N条军规》，数据库应用要非常重视规范性，否则做更多的高可用都是无效的。IaaS、PaaS、SaaS架构的规范，要求单平面故障时可支撑业务高峰，多可用区部署、反亲和写原则。DevOps工具选型建议，开源原则、主流原则、能力原则。

制定标准，DevOps实施的评价体系。六个端到端（Chart CD），端到端CMDB、端到端的HA、端到端的Alarm and log、端到端的Repair、端到端的CD。

4. 管理感悟

万事开头难，后面结尾也很难。架构还没改变，大家都在观望的时候，可以耐心培育种子，不妨先创造和谐有利的外部环境。我们总结了三个势，顺势、借势、造势。

顺势，运营商最近几年要做NFV，去年、前年时我们想办法从NFV“硬掰”DevOps，如果没有DevOps，根本无法做NFV。

借势，2016年，我还是GOPS的普通观众，只是在会场外边随便找了一个美女合影，结果就跟高效运维社区联系上了。 经过一来二回的联系，去年年底我们在广东移动开了家门口GOPS，请了萧总、乐神、咖啡党给我们领导讲课。实际上是想借势，我说的领导不一定会认同，我可以请专家过来讲。借势，我们要走出去，请进来，请到组织里，成为你的助势。

造势，开始时很多领导认为DevOps是自研，我们办了两届自研大赛，自研大赛的结果是引起老板重视，兴起学IT的热潮，开发了一批小工具，培养了一批IT高手。我们把势造起来，让大家觉得IT不那么难，做网络运维的人也可以写代码。从各大高校招的电信专业、光电专业、物理专业也可以写代码，同时为“换血”打下基础，有人才才可以转型，造势很重要。

不仅如此，今年2月份广东移动还组织了下一代网络智能运维IT技术沙龙，这个沙龙厉害了，主题是让同事上台讲。去年请外面的专家来讲，培育了一年，借足了势，今年就可以自己讲了。我请了计划部、网优、客响等不同部门的专家过来讲。萧帮主说“带着身边小伙伴，一起愉快地玩耍”。一起玩耍，一起造势，把DevOps势头造起来。

搞定外部环境后，团结一切可以团结的力量。对团队，我们要加强培训，拓展新视野，派去BAT、GOPS学习。绩效倾斜，我们鼓励愿意投身到转型工作中的员工，提供平台和舞台，给成长机会。我们让同事上台讲，对大家的鼓舞很有帮助。

对厂家，转型亲自管，莫用外包管外包。用好指挥棒，能做到两个先于可以加分，先于用户发现问题，先于投诉解决问题。能够一键修复的加分，HA切换的加分，从源码开始CI、CD的可以加分。

互联网标杆，鲁迅先生说过“我们要运用脑髓，放出眼光，自己来拿”。

我们要寻求老板的支持，没有老板的支持，所有事情在国企都是不可行的。

5. 总结

成功可以复制吗？李开复有一本书说《我的成功可以复制》，还有人写《我的成功不可复制》，DevOps转型的万能药丸不存在。领导的风格、员工的素质、厂家的能力和自己的眼光不一样，注定每个企业和团队的DevOps转型之路是独一无二的，必须边走边试边学。我们要务本求实，回归本心，你做DevOps是为了什么。我做DevOps转型是要解救熬夜值班的同事，让他们不用经常熬夜连轴转，这对我们同事来说是很好的救赎。软抄学神，大家可以到各地方学习，不一定要全抄，要学会剪切粘贴。

致敬和祝愿，今年是改革开放40周年，改革开放是从深圳这片土地开始的，根据中国的实际情况制定了发展之路，我们移动DevOps转型也是如此，根据日常生活所做的尝试和实践，我们不是从头做起，我们是站在巨人的肩膀上发展，一是高效运维社区，二是蓝鲸。我们从这两个巨人身上学习到很多东西，一并向他们表示感谢。如果有需要用到我们的朋友，我们随时愿意献出我们的梯子。

6. QA环节

台下：昨天我在问传统企业的DevOps怎么做。第一，DevOps比较关注的是业务价值，您不想让兄弟姐妹那么累，除此之外您做DevOps转型，实现了什么，实现了多少您对老板的承诺。
黄倚霄：我的目标不仅仅是不希望同事们那么忙那么累，我希望DevOps转型可以带来价值。我们网管系统是支撑网络运维，实际上也支撑业务发展，比如代维管理系统，它有很多需求，功能快点上线，对装维师傅的效率很有帮助。这个片子没有谈到您的提问，我们准备在4月份开始把某几个应用系统从源代码开始接入DevOps，放在我们的DevOps生产线上。我们已经成功尝试了一个小工具，原来大概半个月或者一个月更新一次版本，现在每天可以更新版本。我跟老板承诺，下半年实现某些系统交付周期，从一个月变成一天或者一周，这是DevOps给我们带来的业务上的价值。

台下：第二，你们有自研团队和厂家无码团队，你自研的占比会越来越大，厂家和合作伙伴会支撑您这么做吗？把源代码交给中国移动。
黄倚霄：作为移动，难以把管理软件变成自研，毕竟各个厂家沉淀十几二十年的东西，难以靠几个人用半年或者一年时间替代它。我们做的是关键组件资源，比如SSO、行列数据库关键组件。无论是自研还是外包，最终诉求是把源代码放在广东移动的DevOps生产线，放在广东移动的GitLab进行管理。我们保证是自己员工管理DevOps生产线，不让外包厂家管理，尽量消除大家的顾虑。所以还是有厂家愿意把源代码放在我们上面的，我们要扶持这种厂家。

台下：我们理解外包环境下的DevOps运行，核心在外包。合作方是非常重要的力量，推行DevOps非常重要，特别在我们行业体系下。合作方各有各的不同，有时候由于其定位、业务导向问题，需求不一样。运营商体系中，势必要推动大家往前走。通过指挥棒调整，这需要投入，有没有更好的解决方案，毕竟不是每个运营商都像移动这样可以有大投入的。
黄倚霄：借鉴毛主席打仗的做法，拉拢一批，忽视一批，打击一批。我们的蛋糕这么大，总会有人愿意配合你。计费系统的厂家有华为、亚信和联创三家可以选择，网络支撑的厂家就更多了，几十家，总会有人配合你的。我们作为甲方管理人员够不够坚定，领导是否足够支持你。当厂家去领导那里告状，你能否顶住。我们从痛点着手，解决的是现实中的困难，并没有做颠覆性的东西，你没理由不配合我。我从头到尾都是为了解决那几个痛点，我开始时并没有让你交出源代码，你可以不交，当厂家发现交制品非常累，交源代码钱又多又轻松，就一定会选择交源代码。

台下：非常赞同您谈到的外包转型，但同国企实践来看，除了您谈到的痛点，我们还有其他的痛点。一是人力资源方面，我们无法独立自主，我们由公司主持，在人力上难以实现增加人员；二是国企团队创新能力肯定不如厂家，一旦进入国企团队，其创新能力马上不足，这是我们的现实情况，您能给我们提出什么建议？
黄倚霄：第一，人力资源确实是长期的问题，万事开头难，你必须学会顺势、借势和造势，要顺着当前企业所在的痛点来改进，比如更快的交付、更高的运维质量。借势，多带你的领导和同事参加各种论坛，多向互联网行业和互联网公司学习，了解、对标，让他走出去看，他自然会有了解。人心是肉长的，有触动之后，要多向领导请示和汇报，多说案例。关于人力和团队的问题，首先要内部挖潜，从一个团队总能抽出一两个有想法有能力的人，让他专职做DevOps。很多人看到他做出来的东西很有意思，也会有兴趣有动力去学。你可以找出一个种子——造血，找到这个基因，并将其点燃。

台下：自有团队的创新能力怎么提升。
黄倚霄：我们国企的团队肯定没法像互联网公司那么有激情和那么高的能力，尽力而为，不要强求，比以前好就行了，不要跟互联网公司比，这影响幸福感（开玩笑）。

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