M7W2 关于组织架构设计的小调研--快手篇

Posted 2021-04-10 徐小鱼爱森活

为什么会想到好奇研究下这样一个大topic呢？两个原因吧

1、逐渐认知到业务方向的发展与组织架构的设计强相关。

如果把公司比作一艘船，目标方向想好了，组织设计可以保障和影响船行驶的方向精准不偏航。

2、逐渐认知到业务进展的效率与组织架构的设计强相关。

如果把公司比作一艘船，船开的速度快不快，与组织设计强相关。尤其是当船体巨大的时候。

对张一鸣的“develop a company as a product”观点，从不明到深度认同，感觉公司的顶层设计真是门迷人且极难的课题。

以我的经历和阅历自然远无法企及这样的课题，因而想着可以调研下几个互联网企业的架构调整历程，反观思考下他们为什么在彼此做出那样的调整。也是颇为有意思。

【快手架构】

在外网上可以查到的快手最新一次的架构调整如下：

快手诞生于2011年3月，最初是一款用来制作、分享GIF图片的手机应用。2012年11月，快手从纯粹的工具应用转型为短视频社区。

2020年5月25日下午6点，快手发布内部信宣布组织架构调整。此次调整主要涉及商业化、运营、产品等多个核心部门：

一，原运营负责人马宏彬将与原商业化负责人严强调换岗位；

二，原产品负责人之一徐欣，将调任负责用户体验中心；

三，原产品负责人之一王剑伟，将收拢产品和直播业务汇报线，成为产品最高负责人。

快手此时应该是在处于和抖音对战的关键时期，做出如此大的调整理应是值得好好琢磨的。

运营与商业化负责人互换位置，这样的大换帅操作超出了我的认识。因为在我的认知里，运营和商业化的能力版图差距还是挺大的。出于这样的疑问，我调研了下两位帅将的履历。

根据查到的马宏彬履历，概况总结信息如下：

（1）马宏彬2008年从清华电机系毕业，但与走工科技术路线的宿华不同的是，马宏彬毕业后选择了高大上的金融行业，进了赫赫有名的波士顿咨询公司（BCG)。不算中间去念MBA的两年，马宏彬在BCG也有将近六年的工作经历。

可以说他的职业上半场，是被咨询公司的经历所定义和塑造的。

（2）转行降薪进入互联网，第一站是美团外卖的战略。恰好经历了美团外卖与饿了吗打仗的时期。

这里值得一提的是，从BCG的上层战略咨询，到美团外卖极为接地气的业务，马老师转变成功。我有知道一些从咨询转互联网，但是水土不服的朋友，这个case非常值得参考。

（3）2017年加入快手，成为快手高级副总裁，向宿华汇报。马宏彬主要负责快手生态搭建和用户增长，同时负责市场品牌以及MCN和垂直领域运营等相关业务。除汽车、二次元、游戏外，基本都需要他负责搭建体系。

（4） 在2020年春节前，快手日活突破3亿在快手内部也被称作“K3目标”，马宏彬便担任的是K3目标的“总指挥”。

根据查到的严强履历，概况总结信息如下：

（1）在加入快手之前，严强在阿里工作，担任算法专家

（2）在2016年加入快手之后，严强完成了快手商业化的从0到1。比马宏彬加入快手的时间早了一年。

（3）2016年底，严强开始着手快手商业化技术中台的搭建，在他的带领之下，两年后，快手推出了一套营销体系——利用AI和DA（大数据分析）构建用户体验和商业需求协同发展，并上线了信息流广告、快接单、作品推广（粉丝头条）等产品功能。

为了改变？

从外网公开资料查到，相比“术业有专攻”，快手如今似乎更信奉“改变”的力量，在业务并未完全成熟的情况下，在外界看来调换核心岗位的“将帅”并不是最稳妥的选择，二位在各自的岗位上都完成了既定的目标，但对于当下激烈竞争现状来说，显然宿华对这样的成绩并不满意。

猜测：为了发力商业化变现

天眼查数据显示，2019年12月，快手完成了IPO前最后一轮的F轮融资，估值达到286亿美元，上市已然提上日程。

根据外网公开资料，

2019年，快手营收450亿元，其中广告100亿元，直播300亿。

2019年，抖音营收500亿，其中广告200亿，直播200亿，游戏和电商倒流100亿。

（从营收上也可以看出两家业务的差异性，快手直播强，抖音广告强）

快手在上市前要交出漂亮的商业化答卷。

马宏彬的履历看起来是既懂上层战略+又懂落地业务+在快手体系内打过硬仗的leader，所以猜测下，也许这样的调换也是希望能调帅重点发力商业化。

再进一步研究一下快手的商业化

快手商业化包括广告和商业生态两大方向。

-广告：前者面向品牌方和广告主，包括信息流广告、作品推广、话题标签页等产品。

-商业生态：面向快手上的红人和主播，有连接广告主和创作者的“快接单”和创作者变现的“快手小店”，以及以商家号为核心的内容营销，对接品牌方、商家、MCN等入驻快手。

但是快手去中心化的流量分配机制和轻运营与广告营销天然不匹配。

广告考验技术能力，但比起技术，更难的是处理平台与网红、商家之间的利益关系。

快手的私域流量价值非常大，但是业内也没有一套成熟的方法能有效利用这块的商业价值。

在抖音加大对直播和电商的投入后，快手在原有优势领域的压力越来越大，需要在自己的独特性上做一些商业突破。

以前商业化部门希望通过算法机制来做好流量分配，但是公域流量和私域流量的商业开发逻辑是不一样的，需要更多的运营介入，马宏彬从运营部门过来可能能打通链路，减少部门之间的阻力，探索出一条私域流量商业化的路径。

快手的普惠价值观和去中心化产品观是快手繁荣生态的基石，正是因为创作者受到的平台干预小，获取收益更容易，且不会被平台过度剥削，快手的吸引力和用户黏性才能如此巨大。

但相应的，给创作者“让利”过多，势必会影响到快手平台本身的发展速度，以前快手可以慢慢发育，与创作者共生共荣。但在激励的竞争中，快手如何做好和创作者的利益分配，成了快手商业化最大的问题。

如何实现平台与创作者的共生共荣，也是我近阶段在努力思考感兴趣和想要去做一些探索尝试的TOPIC。

期待一下快手私域流量商业化的探索结果。

期待一下这次组织架构调整给快手带来的“改变的力量”。

脑子里突然蹦出的话，做了1张尾图。

谢谢你能看到最后，分享给你~