多项目同时进行如何做好进度管理

Posted 2023-05-10

多项目同时进行如何做好进度管理

　　工作中有朋友说他最多的时候要同时进行八个项目，忙得焦头烂额，虽然八个项目一个人担，听着就知道老板很扯淡，但是也提醒我们多个项目同时进行的情况其实并不少，那么如何进行多项目的进度管理呢?下面是我为大家带来的关于多项目同时进行如何做好进度管理的知识，欢迎阅读。

　　一、先从项目经理的角度分析下这个问题：

　　高效项目管理的几个要点：

　　1、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

　　2、精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。

　　3、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。

　　4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。

　　5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。这个很考验项目经理的水平。

　　配套硬件：

　　1、规范化和流程化：为每项工作制定规范(第一次建立比较痛苦，但是一旦建立了有效的流程和规范，对将来复制成功的项目有很大的好处，能提高工作效率和降低资源能力的门槛)。尤其要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工作及早入手。

　　2、按照配置管理规范，从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作，减少人工干预环节。

　　软件条件：

　　1、有效沟通：确保每个人听明白了自己的任务是什么。尤其是新进的人，往往怕丢面子在没听明白要求的情况下硬着头皮做。

　　2、能力培训：对不能胜任的人提供辅导和培训。不要把任务分配给没有能力完成的人，团队的成员如果拿到不能胜任的工作，容易磨洋工，也感受不到成就感，所以安排合适的任务给合适的人非常重要。

　　多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入，在项目团队中，一人跨多个项目的情况一定不要多，否则项目效率会低下。

　　多项目同时进行还要分清项目的主次，抓住每个项目目前阶段的要点和最大的风险，提前想清楚应对措施。

　　二、从项目成员的角度分析：

　　对于项目团队成员来讲，如果同时有多个项目并行，要学会管理自己的时间。

　　比如软件开发类的多项目并行，每个项目所处阶段可能不尽相同，有的在需求阶段，有的在设计阶段，有的已经提交了测试在修改BUG，有的在维护代码，总的.来讲就是掌握自己的生物钟，规律工作时间，分配合适的工作。

　　1、掌握好自己一天的生物钟，什么时间是最有创造性，什么时间最有效率，什么时候容易疲劳，然后把工作分配好。

　　2、把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。因为设计阶段思路连贯性很重要，被打断之后再重新捡起来比较困难，要保证这段时间能够集中精力不被打扰。

　　3、每天固定的时间来修改BUG、维护代码。修改BUG需要和测试交流，尽可能选择有些疲劳容易被打断的时间来做这事，比如下午4点之后下班之前。

　　4、下班前10-30分钟通常是会议时间。

　　5、不要相信你的记忆力，把做完的工作一个一个记下来，如果可能，记下来你当时的考虑。

　　比如同时有两个设计活在做，经常需要切换思路，很容易出错，写下来每个要点，在切换到另一个工作时快速浏览下之前都做了什么。 这个对琐碎和跳跃性的工作很管用，比如代码维护。

　　6、思考不同的项目有没有共性，如果有共性，提炼出可复用的部分，独立成可复用模块。

　　7、工作分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务情况自己考虑定，总之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间来做其他或者紧急的事，别本末倒置了。

　　判断重要与否要看对项目整体的贡献，而非对个人自身是否重要，所以又回到开头的那句：确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

; 参考技术A

多项目管理能够对企业所拥有的生产要素和资源进行优化组合，有效、最优地分配企业资源，以分散风险，达到效益最大化，从而提高企业的核心竞争能力。但多个项目同时进行会发生很多不确定性事件而影响多项目的进度，且往往通过传统的管理手段难以应对高强度的管理工作，导致效率明显下降。此时，让多项目管理“上云”成为必要的保障，如何利用8Manage项目管理云系统做好多项目时间管理，有效把控项目的进度成为推进多项目成功实施的关键。

8Manage PMO（多项目管理系统）通过云端部署，即开即用，用户只需登录即可开始工作，支持项目组合与项目策略管理，通过多项目时间管理、业务地图及实时监控与跟踪等功能，有效把控多项目进度，帮助项目群或项目顺利进行。

多项目时间管理

多项目同时进行要分清项目的主次，抓住每个项目目前阶段的要点和最大的风险，提前想清楚应对措施。8Manage PMO能自动跟踪每个项目活动与可交付成果的时间与进度，逾期活动会自动亮红灯，系统会自动把预警信息发送给所有受影响的相关人员。8Manage 会自动跟踪项目计划的多个基线，保留每个基线的版本以供项目人员随时查看和对比。

多项目业务地图 (OGSM)

8Manage PMO提供业务地图功能可让项目群管理者在一个页面监管所有的项目,管理者可利用业务地图在一个页面管理整个企业的所有项目群与项目。业务地图的所有信息都是由具体的下一层业务交互汇总到上一层的（例如：申请、交付与验收），所有的信息都是实时的，并且可以层层展开以深入了解具体的来龙去脉。

多项目实时监控与跟踪

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8Manage深度融合云技术，为多项目管理效益的提升提供强有力的技术支持，通过在线项目办公室管理系统，轻松对多项目的范围、需求、时间、成本、质量、资源、采购、变更等进行管理，帮助项目人员更方便快捷地掌控多项目，协调项目资源，把控项目时间进度，及时发现问题，促进多项目的成功实施。

做好人员管理，项目管理就成功了一半

企业的项目管理活动一般按照项目的启动、计划、执行、监控和收尾五大过程组的步骤进行，涉及到十个比较重要的知识领域，包括范畴管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等。对于大多数项目来说，项目的计划与进度、成本、质量最受关注，被认为是项目实施成功的必要条件。而对项目的计划进度、成本、质量的结果，关键取决于项目实施人员，因此，项目管理中，人员的管理至关重要，做好了人员管理，项目也就成功了一半。

一、为什么说做好人员管理，项目管理就成功了一半？

①人，是项目计划的灵魂

项目计划由人制定，因此计划制定者（即项目经理）的能力决定了项目计划是否科学，如果项目经理没有同类型项目的经验，或者自身的水平、能力有限，其在制定计划时就可能考虑得没有这么全面，对重要任务的执行难度和时间预估出现严重偏差，轻则导致资源浪费，重则因为进度延误引起一系列风险和问题，最终导致项目失败。

②人，是项目进度的推动力

项目的进度是由全体项目执行人员推动，执行人员的能动性关系到项目能否按时完成。调动人员的能动性，让执行人员“主观上愿意、客观上必须”地推动项目顺利进展，需要运用合适的管理手段，除了物质激励和精神鼓励，还需要建立相应的监督机制和手段。

③人，关系到项目的成本和收益

项目的成本包括人工成本和物质成本（费用、采购），并会影响项目的最终收益。在人工成本上，不合理的人员分配会导致项目资源冗余或者不足，前者造成资源浪费，导致成本超支；后者影响项目进度，导致项目无法按时交付。因此，如何根据项目需求科学配置人员是人员管理中不可忽视的环节，其中需要考虑到每一个项目角色的特定需求，包括工作经验、业务技能、沟通能力等，根据不同需求配置相应的人员。

④人，决定了项目交付物的质量

项目管理必须要检验交付果，交付物是工作成果的表现形式，交付物的质量最能体现项目人员的整体水平。高质量的交付物使得项目实施顺利，而不合格的交付物造成返工，从而延误进度。 项目管理是非常依赖于人的一项技术性管理工作，整个项目管理过程都需要人去操作，人是项目管理的核心，人员管理因而尤为重要。

二、做好人员管理不难：明确人员角色，了解人员特征

在做人员管理之前，首先，需要充分了解每个项目角色所需的“硬能力”和“软能力”，“硬能力”即可客观衡量的技能，“软能力”即无法通过可视、标准的方式加以判断的能力，包括个人性格、沟通能力等；其次，人员要根据不同的类型和职能来进行管理。在项目管理中，人员的主要类型有以下几种：

①管理类：高层领导、资源/部门经理

管理类人员包括高层领导和部门经理或者资源经理，掌管项目的战略、资源和预算，但一般不会深入参与到项目中，所以对项目的熟悉程度有限，项目管理对他们的“管理”更多是争取其配合和参与。

②协调类：项目经理

协调类人员指的是向上申请资源和预算、并汇报成果，向下制定计划、管理进度的项目经理，项目经理对项目的成功和收益负责。项目经理很多时候并没有实权，但却需要协调各方，因此对其能力和素养要求极高。

③执行类：执行人员

执行类人员是人数最多的、负责执行和落实具体任务的项目成员，他们来自企业的各个部门，不同的技能和专长、不同的性格特征都会成为影响其完成项目任务的时间和质量，可以说是项目中最不可控的角色。项目管理中的人员管理，很大一部分指的是项目执行人员的管理。

明确角色，了解各个项目成员的特征之后，如何在项目中将所有的人员协同？对于高层领导、部门经理或者资源经理角色，怎样才能赢得他们的关注并参与其中？对于项目经理这个在项目中充当中流砥柱的角色，企业怎样才能帮助他们提升项目管理能力？对于项目执行人员，怎样管理其任务进度和交付物质量？

三、给人员配置得力“助手”，管理更轻松

在项目管理中，不同的角色特征有不同的关注点，但是又需要在同一个目标中保持协作的同步，为了实现这一点，企业需要给相应的人员配置作为中枢的得力助手，比如用专业的项目管理工具，给不同的角色配置不同权限，不同权限对应不同的功能，实现全员在仅关注与自己有关的决策和任务也不影响统一管理和全面协作。

①管理层：实时监控项目状态，提高参与度

前面我们说了，管理层包括高层领导和资源经理（部门经理），他们的主要痛点在于，管理的项目多，无法深入地参与到每个项目中去。因此项目管理工具要做到让高层领导和资源经理（部门经理）了解项目全貌，以提高其监控力度与参与度。 高层领导要了解的是组合内所有项目的状况，包括阶段、交付物、工时、费用、收益、进度、风险、问题等，如图，将所有项目放在一个图表内，以不同色块显示项目的健康状态，高层领导可随时掌握项目状态，方便其分析和评估项目，做出科学的决策。

资源经理（部门经理）要了解的是人员的时间排期状况，以掌握人员的忙闲状态，如图，当某人员在某个月显示红色时，意味着该人员“分配过度”，可能存在超负荷的情况，要注意是否有资源冲突；显示黄色时，则意味着该人员“分配不足”，可以调整分配计划，以充足利用资源和减轻其他人员的压力：

②协调类：两级计划管理，平衡协调各方

项目经理作为项目的实际运营者，如何做好上传下达，满足不同角色的需求其工作重点之一。易趋的解决方案是，面向高层领导制定里程碑计划，面向执行层制定WBS计划。 里程碑计划即管理阶段，在项目的重大节点设置里程碑，汇报项目状态，包括计划完成时间与实际完成时间，以及项目交付物，方便高层领导评审：

WBS计划是详细的任务分解计划，项目经理在这个计划中落实每个任务的具体责任人和工期，项目的执行人员可按照该计划具体执行任务：

③执行人员：实时工时汇报，全面跟踪工作状态

管理项目执行人员的难点在于其工作状态难跟踪，因此项目管理工具需要支持执行人员汇报工作进度和交付物，减少执行人员的不可控因素。如图，项目成员的状态通过工时单汇报，工时单数据汇总成项目进度，支撑项目的运行：