“互联网+” 的多维价值网络模型研究 — 以美的集团为例

Posted 2021-04-07 CGMA全球特许管理会计师

转载自《会计之友》杂志2018年第3期

【作者】

郭晓梅1,2  袁利群3  李悦1

1.厦门大学管理学院

2.厦门大学管理会计研究中心

3.美的控股有限公司

【摘要】以互联网产业化为代表的新技术革命给传统经济带来严峻考验，许多企业纷纷创新以求生存及发展。美的集团从2011年起两次自主战略转型，创新商业模式，变家电产品制造商为系统集成服务提供商，并取得成功。在此过程中，财务团队变追求低成本的效益目标为追求价值目标，立足价值链创新价值管理。本文通过案例研究，分析美的战略转型中重构和整合价值链的过程，及财务团队的全价值链效率管理实践，总结归纳其蕴涵的核心理念，以价值链理论为基础，提出了“互联网+”的差异化多维价值网络模型，以此诠释美的创造价值的根源，以期对于新经济形势下价值链管理的理论和实践有所裨益。

【关键词】商业模式； 效率管理； 价值链； 价值网； 多维价值网络

【中图分类号】F234.3  【文献标识码】 A  

【文章编号】 1004-5937（2018）03-0082-08

一、引言

当前互联网产业化，工业智能化、一体化为代表的新技术革命，使企业的经营活动发生深刻变革。企业经营面临前所未有的机遇与挑战。动荡、不确定性、复杂性与模糊性并存，企业何去何从，如何创造价值，如何实现可持续经营？当今企业之间的竞争，是商业模式之间的竞争。只有创新商业模式，才能持续创造价值。在此背景下，管理会计如何参与企业价值创造，为企业发展提供支持为人们所关注。自国务院发布《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》以来，一些企业的先行者在实践中摸索，其经验值得分析借鉴。

1.“互联网+”含义及其本质

“互联网+”是指利用互联网的平台、信息通信技术把互联网和包括传统行业在内的各行各业结合起来，从而在新领域创造一种新生态[1 ]。“互联网+”是“互联网技术+互联网思维+价值网络”，其本质是价值创造，是一种颠覆性创新。“互联网思维”是在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式；“价值网络”指以客户价值为导向，将资源在企业内外部各专业的利益相关方之间进行合理分配，各方协同共赢，企业最终实现与自身规模相一致的盈利[2 ]。互联网经济的普惠性质使得既有经济模式下的实物、技术、资本等要素资源可获得性提升，而承载客户个性化需求和价值主张的数据信息，由于其来源于客户自身独特的履历和体验，具有较高的独占性和不可替代性，因而成为新兴市场的稀缺交换资源[3 ]。“互联网+”战略的核心是价值创造，传统行业企业在遵循基本商业理念和价值基础的前提下，创新产品服务形式和商业模式。

2.商业模式理论及其本质

商业模式是战略学家与企业家们用来描述和概括企业的经营逻辑、经营方式和为利益关系人创造价值及获取竞争优势的概念[ 4 ]。从价值角度看，商业模式指通过开发商业机会，对交易的内容、结构、管理方式进行设计来创造价值[ 5 ]。商业模式代表公司的运营逻辑、运行方式和它如何为利益相关者创造并获取价值[ 6 ]。商业模式解释了支持顾客价值主张的逻辑、数据和其他证据，以及企业传递该价值的收入和成本的可行结构[ 7 ]。商业模式是企业关于产品、服务以及信息流三者的构架并包含对运营过程中众参与者及其贡献与盈利情况的描述[ 8 ]。所有这些定义，离不开企业价值和价值创造过程。Shafer等[ 9 ]发现商业模式的要素主要集中在战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个方面，并提出：商业模式是企业为了从价值网络中创造和获取价值而进行的战略选择以及核心逻辑的体现。Teece[ 7 ]指出商业模式是企业战略的总称。新的商业模式设计完成后，将战略分析与商业模式分析结合是维护竞争优势所必需的。有的文献不区分战略和商业模式，认为战略是商业模式的主要参照系统。商业模式解释了企业如何经营以实现价值，而战略则阐述如何使企业经营超越竞争对手，即如何使商业模式优于竞争对手，或向不同的市场推出同样的商业模式[ 10 ]。商业模式反映的是企业已经实现的战略。在某些竞争环境下，商业模式和战略之间存在一一对应关系，因此难做区分[ 11 ]。美的提出创新商业模式实际上是对其转型战略的再发展，基于此实践，本文对商业模式和战略也不做严格区分。本文认为，商业模式是关于企业价值创造的一种战略选择过程，与企业的战略密不可分。

3.价值链理论及其发展

波特的价值链理论指出，价值链是企业为达到价值创造的目的所进行的一系列活动的集合[12 ]。Shank和Govindarajan则提出，价值链是企业从最初购买基本原材料到最终把产品交付客户整个经营过程中各种价值活动的集合，从而将价值链范围从企业内部扩展到企业上下游关系中，即产业价值链范畴[13 ]。

波特的价值链理论揭示了传统经济下的商业模式本质，因此成为商业模式的基础理论。但该理论忽视了产业链的各种联结关系，无法全面解释企业价值创造和竞争优势的来源。产业价值链的理论克服了其不足，但该理论将企业界定为特定产业中的竞争。据此，产业链的上下游之间存在着竞争关系。一方的价值增长，以另一方的价值减损为代价①。该理论仍不能适应“互联网+”时代的新经济业态。在网络经济时代，竞争不再是单一组织或线性价值链的竞争，而是组织与其协力者所共同营造的价值网的竞争[14 ]。由于顾客需求增加、国际互联网的冲击以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链转变为价值网[15 ]。“价值网是以顾客为中心、由利益相关者之间相互影响构成的价值生成、分配、转移、传递和使用的网状关系及其结构”。它“将顾客日益提高的苛刻要求与灵活、高效的制造系统相关联，采用数字化信息快速匹配产品及服务，建立低成本、高速率分销网，将合作各方有机连接在一起，实现交付定制解决方案，以高效率的信息流引导物流、资金流和商流”[16 ]。Nalebuff和Brandenburger的价值网管理模型解释了所有商业活动参与者之间的关系，并提出了商业活动中一个新的因素：互补者——“提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司”[17 ]。

“互联网+”下强调的商业模式创新，其关键性因素是价值链的解构与重构，通过将商业模式的构建与价值链的整合相关联，调整企业在价值链上的位置，深入挖潜上下游间信息流价值，以提升企业整体价值[8 ]。互联网经济改变了传统的价值创造逻辑，商业模式作为价值链和商业资源的有效协调，其创新同样应当关注价值链的重组与整合[18 ]。价值网理论突破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及动态互动，利益主体在关注自身价值的同时，更加关注价值网络上各节点的联系，冲破价值链各环节的壁垒，提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用[19 ]。互联网经济下，产业界限模糊，企业跨界竞争和合作较为常见，而价值网模型无法完全解释这些实践，需进一步完善。

4.研究命题与研究设计

王辉等[ 20 ]从理论角度指出，价值链理论在网状经济下需要创新，提出了商业模式之价值网模型。尽管作者认为该模型可为互联网经济所用，但是其对价值链上合作伙伴的理解，仍限定在产业价值链中，且未经实践检验。而Wirtz等[ 21 ]则认识到，企业须不断调整其商业模式以适应环境的变化，但人们对企业的管理者是如何调整以促进转型的认知却极度缺乏，因此他们设计了一个Web2.0的模式，并辅以两个案例进行验证。不过，当前互联网技术发展迅速，Web2.0早已为Web3.0、Web4.0等所取代，当前互联网经济下的价值创造实践已经远远走在理论前沿。在新经济时代，许多企业已开始利用互联网工具，以互联网思维为指导，重新构造自己企业的价值网络，创造新的价值，形成新的竞争优势，从而创新商业模式。鉴于此，本文基于对美的集团的实地调查，提出如下研究命题：

在美的集团2011年发起的战略转型和商业模式创新中，其财务团队立足价值链建立的全价值链效率管理实践是如何实现价值创造的？特别地，价值链理论如何解释其价值创造?是否需要更新?

要研究如何（How）的问题，笔者采用案例研究方法。财务管理方法在企业战略转型和商业模式创新下如何应用，是基于特定的经济环境和组织情景的。案例研究作为“在现实环境下深入调研当代现象的一种实证探究”[22 ]方法，比较合适。在研究过程中，笔者采用直接观察、非结构性访谈、收集内外部文件和实物等方法。重点访谈了集团高管、财务部、金融平台、创新平台、客户平台的财务经理，并对不同被访者的访问记录交叉验证以保证内容的一致性。此外，还收集了相关的网络文件、文献、年度报告或多媒体资料等二手资料，重构了战略转型中管理会计工具应用的历史事项，对其分析并以价值链理论为基础提炼出多维价值网络模型。希望该模型能为新经济环境下追求战略转型和商业模式创新的管理会计实践提供参照和创新思路，从而形成更多的经验以对其加以检验。同时也希望能够对价值链的相关理论发展有所贡献。

本文第二部分介绍美的集团的战略转型内容和成效；第三部分以价值链理论框架为基础，分别从内部价值链的重构、产业价值链的重构、IT系统的重构和产业金融的建立四个方面分析其全价值链效率管理的实践如何支持价值创造；第四部分基于上述实践之间的相互联系，提炼出产业价值链、互联网链和金融链三个维度互补的多维价值网模型，从而拓展了价值网理论；最后为总结。

二、美的集团“互联网+”时代下的商业模式创新

（一) 公司简介

美的集团（以下简称美的）（SZ000333）创业于1968年，于1980年进入家电行业，主营产品是电风扇，并逐步在具有协同效应的市场上向多元化产品延伸。目前，美的拥有中国最完整的空调、冰箱、洗衣机等一系列家电产品产业链，同时拥有中国最完整的小家电和厨房家电产品群。其着眼于全球化布局，在海外设立了60多个分支机构，14个生产基地，产品远销200多个国家和地区，其中家电产品的全球销量平均每年达到4亿台。

2011年起，美的两次自主进行战略转型。2013年9月18日美的在深圳证券交易所上市。2015年美的首次进入福布斯全球500强榜单，列第436位。2016年美的首次登上《财富》世界500强排行榜，居于第481位，2017年位于第450名。美的也是2016年CCTV中国十佳上市公司之一，在睿富全球2016（第22届）中国最具价值品牌排行榜列第4位，品牌估值达到768亿元。

（二）美的战略转型

美的早期经营模式以规模效益为核心，通过大规模资本投入，扩大产能以降低产品成本，依靠大规模低成本战略迅速占领市场，实现企业扩张。1990年美的销售规模1亿元，到2010年时，其营业总收入突破1000亿元，跻身全球白色家电制造商前5名。

进入2011年，家电行业普遍遭遇盈利困境。美的主营家电产品的业绩下滑明显，“大规模、低成本”的传统商业模式业已失效。此时，美的开始寻求自主战略转型，从“规模导向”转为“盈利导向”，再转为“价值导向”，提出“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略核心。“产品领先”即通过加大技术的投入，进行产品研发创新，从而提高企业整体的产品层级；“效率驱动”则要求企业在成本管控方面用效率管理取代传统的要素管理模式；“全球经营”即在国内业务的基础上，重点推行自主品牌，通过资本手段，实现全球布局。与之配合，美的内部展开了一系列改革举措：

1.组织平台化改革

顺应“互联网+”时代的发展要求，美的以客户价值为导向，弱化传统的“集团—事业部”行政科层关系，推行集团整体的组织平台化变革，建立以用户、产品、一线为中心的扁平化组织结构，包含7个平台、8个职能、9个事业部，如图1所示。通过将原来的事业部调整为事业部与平台结合的组织结构，使各事业部之间能够实现仓库资源、制造资源、设备资源和人力资源等的协同。通过信息系统固化，将流程标准化、格式化，搭建物流平台、售后服务平台及电商平台等，利用互联网的技术将内部产业链条往外延伸。美的大物流平台与大电商平台，在资源协同的同时统一商品系统、库存系统和物流系统等后台数据，构建物流仓储配送、送装一体的综合服务能力，实现全局库存可视化、物流成本精益化的管理变革。此外，打通线上线下，提升用户体验，缩短中间代理商物流环节，提高配送效率。售后服务平台则从产品经营转向用户经营，研究消费者需求与行为，实时了解服务需求，及时反馈给相关事业部并为用户实现增值服务。创新中心实施项目经理制，关注产品的研发创新，以用户需求为创新的来源，促进更新换代，为事业部提供支持。财务则由共享财务平台实现专业化、标准化的核算服务。金融平台进行资金的管理和运营。这些平台承载了企业的所有业务信息，以数据驱动平台建设，通过数据发现问题、分析问题并解决问题，在强化自身功能运作的同时，实现资源、信息集约共享的重要职能，既推动了企业的智能化管理，也为企业的价值链效率管理奠定了结构基础，为企业提升整体价值提供了基础前提。

▲图1  美的集团的扁平式组织架构（7个平台、8个职能、9个事业部）

2.“双智战略”

美的于2012年确立“智能制造+智慧家居”的“双智战略”。随着移动互联网的普及，云计算、物联网、人工智能等新技术的日臻成熟，“智能家电”从概念转为现实，并逐步成为行业发展的主流。美的依托自身完备的家电产业链与产品群，通过大规模采用机械手、机器人等自动化装置设备，积极推动生产经营的自动化。利用资本手段，与日本安川电机合资合作，收购德国库卡机器人公司，参股安徽埃夫特公司，积极布局机器人新产业。通过全面的信息化改造辅助“双智战略”的实施。以数据为核心，将产品从研发、采购、制造、营销到配送售后连接起来。同时将计算机终端管理流程延伸至移动手机端，跨越战略群组，重建产业边界。2014年3月，与小米、京东、阿里巴巴等互联网企业合作，完成家居系统与苏宁、京东、阿里三大电商平台及小米系统的对接，最终推出“M-Smart”智慧家居系统，实现单一产品制造商向提供系统产品和系统集成服务解决方案的供应商转变，实现商业模式创新。

3.“互联网+”转型在发展

—创新商业模式

美的于2015年开始进行转型再发展，主动拥抱互联网新环境，积极推进差异化价值链重构，以“价值导向”为核心进行商业模式创新。

 

▲图2  美的的创新商业模式（链接×效率）

新的商业模式如图2所示，含产品、平台和用户三大模块。产品模块关注企业内部价值链，含整体企划及产品的研发、制造与营销等活动，是价值创造的基本活动；平台模块贯穿价值链始终，包括创新、金融、客服以及电商、大物流五大平台，关注企业信息流、物流及资金流的管理，着眼于价值创造的辅助活动；用户模块则关注价值链的延伸端，含对售后用户信息的反馈与收集，是对企业价值创造活动的检验与评价。该创新商业模式，一方面将内部的产业链往外延伸，以用户、产品、一线为中心，使效率管理更加聚焦于各具体结构；另一方面，依托丰富的产业背景，与众多合作层级建立链接关系，给予效率提升空间，实现优势结合，提升价值链效率，创造新价值。由此，构建出由链接和效率构成的区别于传统大规模低成本的差异化商业模式。

（三）美的集团的转型效果

美的的转型取得了显著成效：裁撤30%的固定资产和46.4%的员工，放缓营业收入增速，实现过剩产能的去除；增加研发投入，研发人员在管理人员中的占比提升至47%，中高端产品的占比由转型前的20%提升至50%，申请专利3.2万件，实现产品层级的变革提升。

从营收看，2012年集团的主营业务收入因转型而下降，而后又稳步增长，到2016年销售收入为1 590.44亿元，年平均增长率为9%；转型之前每年的销售增长率为15%~20%；美的的销售净利率则从2011年的4.95%上升到2016年的9.97%；2011年税后净利润66亿元，2016年是158亿元，2012年至2016年累计实现了555亿元净利，说明企业已经从销售增长模式转为利润增长模式。同期，美的经营活动现金净流量呈现出大幅上升的态势，其与净利润的占比虽偶有波动，但整体呈上升趋势，从2011年的0.6183上升到2016年的1.683，企业的盈利质量同样也在不断增强。现金周期②则从2011年的26.7天缩短到2015年的4.2天，再到2016年的1天，资金使用效率逐步提升，公司财务管理成效显著。2016年年报发布时，美的市值已突破2000亿元。

三、美的集团的全价值链效率管理与价值创造

美的的转型成功，离不开财务团队的协同支持。与战略转型配合，美的财务团队变“低成本、大规模”的效益目标为盈利目标和价值目标，以内部价值链为管控重点，优化产品结构，追求运营效率，并最终建立聚焦全价值链的财务管理模式。

“互联网+”经济体系的构建，改变了既有经济业态下的盈利模式，客户的个性化需求得到了充分的主张。以客观记录、计量过去经济活动为核心的传统要素财务管理重要性日趋弱化，财务团队的信息挖掘和价值创造职能重要性突显。美的财务以问题为导向，从管理者视角发现问题，提出并解决问题。以数据驱动，看结果比变化，实现问题数据化。实施透明管控，进行财务主流程加主数据与财务系统的建设，建立财务共享平台。在集团层面实现制度、流程、信息系统的标准化，搭建高效、标准化的作业平台，提升财务反应速度，实现财务信息的及时、标准、规范、可比，为经营提供深度的、精细化的支持。在商业模式的创新中，与业务部门配合，通过业财一体化重新打造价值链，以价值为导向，引入用户思维，拓宽价值链边界，将整体产业生态圈纳入价值链管理范围，建立全流程跨组织的全价值链效率管理模式。

1.支持组织结构的扁平化调整

促进价值创造

企业组织扁平化的调整过程，也是内部价值链的优化过程。美的财务部门从自身做起，精简法人、账套、账户，实现财务集中管理；同时配合业务精简人员、精简产品/物料型号，降低库存，提升资产周转率和管理运营效率；配合组织结构调整，清晰重大事项、核心流程的分权管理模式，调整激励和约束机制，建立以财务为核心的管控体系，实现财务信息在企业内部集约共享。财务团队积极参与集团的战略制定，推动战略实施，以财务指标为准绳，实现业财一体化价值管理。针对价值链重构，财务团队积极对价值链上的投资、研发、采购、制造、营销、售后等核心环节进行分析，挖掘驱动因素，确定成本控制的关键点，通过协同不断挖潜业务价值，并使之最终转化为企业的财务价值。例如，美的财务关注从前端产品调研到研发、投产以及后端销售完整的企业价值链运作，实现闭环管控。研发、市场和财务人员均全程参与项目各环节。财务人员以企划成功率等管理指标来发现问题，利用标杆法数据化运营差异，并会同业务人员分析原因及改进方法。同时，以目标达成率作为项目经理主要考核指标，提供数据促进业绩提升。此外，针对研发中心实施精细化成本管理，将研发成本按项目分摊、按品类细化，进行项目盈利还原，帮助事业部完善针对性决策，提升盈利水平。

2.产业价值链的调整与重构

互联网的崛起使用户对产品进入市场的速度极为敏感，同时买方主导市场，渠道的营销效率低下，压滞在价值链上的过剩产品库存阻碍了新产品流通上市的价值创造活动，并最终对企业盈利产生不利影响。美的放弃传统“压货式”营销，着眼于互联网经济下的客户价值命题，以传统产业链的尾端用户订单为起点拉动企业整体运营过程，借助互联网技术，建立起后台快速响应机制，推行“T+3”价值链管理模式。该模式自客户订单下达周期开始（T周期），经过生产物料组织周期（T+1周期），成品生产周期（T+2周期），物流发货到货周期（T+3周期），实现客户订单满足。其核心是：以客户订单为牵引，实现以销定产，倒逼研发、制造、供应链、品质各环节模式转变和效率提升，实现快速交货，优化价值链系统成本。这种方式，减少了渠道环节和渠道间的库存及物流搬动，提高渠道效率，加快市场响应速度，缩短供货周期、订单交付周期，提高下线直发比例，降低基地仓储面积及价值链库存，加快库存周转及资金周转。与供应商合作，通过产品标准化、精品化，拉动供应链快速响应体系，提高客户满意度，也促进降低库存，加快资金周转，提升市场竞争力并创造价值。与关键物料供应商形成战略合作，特别是新技术运用、新材料研究方面的合作，由此取代传统压价降低成本的方式而获得收益。产业链的上下游打通，推进了供应链流程精益化和供应链数据信息化。此外，美的充分利用产业链集群完整的优势，与合作伙伴建立链接关系，通过平台化运作，打通产业链的上下游，提升价值链效率。通过物流平台，构建送装一体化的综合服务系统，连接线上线下，提升用户体验；打造供应链协同共享平台，与销售商和供应商实行电子化往来，透明交易规则，信息集成交互，同时提供便利的产业链金融服务，由此创造企业新价值。

3.IT系统的重构与集成

价值创造过程离不开信息支持。2012年后，配合战略转型，美的全面实施“632”IT战略，即贯通六大业务系统、三大管理系统和两大技术平台，基于企业端到端核心流程和运营主数据管理的IT集成系统。IT边界扩大，从只与管理信息系统相关，到与六大运营系统链接，支持研发、供应链计划、供应商关系管理、MES制造、客户管理和财务及人力资源管理。“632”项目拉通了创意到产品、线索到回款、采购到付款、计划到执行四大端到端的流程，实现全价值链数据拉通，也有力支持了财务推行业财一体化价值管控模式。以MES系统为例，一方面，借助企业的平台化变革，搭建供应商信息平台，以“T+3”模式下的客户订单为中心，实现原材料供求信息的实时共享，由此降低价值链前端的原材料过剩库存，实现供应端的价值链效率提升；另一方面，通过建立CRM系统实现“T+3”模式下的客户订单快速响应机制，同时将其与生产端的物料管理系统相连接，进而与供应商平台链接，实现以需定产的全价值链精益管理，最终实现整体价值链的效益提升。再如其ERP平台，以财务信息为基础，整合精简企业生产、经营和销售各个环节的支持性活动，优化企业内部管理结构，提升企业管理运作效率，实现企业资源的有效配置，最终提升企业的整体价值。

适应移动互联网的变化，美的将PC端管理流程转移到手机端，将互联网思维、智能化技术与现代管理理念相结合融入运营环节，实现管理智能化，优化业务流程和组织架构。

4.产业金融的构建与发展

为全面提升产业链的竞争力，进一步推动企业转型升级，美的借助金融手段，启动“产融结合”的新阶段价值链管理模式。

首先，美的财务团队针对价值链整体，借助金融手段，盘活资金流，实现资金融通，最终提升整体产业链价值。例如美的集团财务公司，以专业的金融工具和服务助推企业集团战略转型，不断整合产业链、创新链、资金链的金融资源，降低融资成本，提升交易结算效率，为企业整体运作提供资金解决方案，由此助力集团推进资金的集约化、精细化管理，实现资源的合理有效配置，从而成为产业金融融合战略的先行者。美的金融围绕美的全球经营战略，整合全球内外部金融资源，搭建全球资金管理平台，建立全球资金池，全面为各成员单位提供资金集中、结算、融资、外汇管理、资金增资服务。全球资金的集中管理和资源的集约配置，系统控制了资金风险，创造了资金价值，保障了美的全球经营战略的实施。其次，美的金融聚焦于产业金融发展与平台打造，发展产业链金融③、互联网金融④，提供多样化的金融服务，以实现产业与金融双驱动。美的在产业链上属于核心企业，其上下游存在大量协力者，从供应商到经销商、代理商，再到庞大的消费者群体，以及美的内部多层级的众多员工，丰富的产业圈资源构成了金融平台的客户基础。针对这些客户，依托产业链效率提升带来的充沛的自有资金，美的开发出一系列金融产品，形成新的金融产业。一方面，针对上游供应商和下游经销商提供“供应链金融”服务，通过货品抵押信贷服务，帮助上下游企业缓解资金困境，保证价值链的整体运作，在盘活自有资金、提升资金效益的同时，以低成本维持了供应链关系，提升整体产业链价值；另一方面，为价值链延伸端的客户提供“消费金融”业务，通过免除结算手续费、优惠贷款利率等普惠服务项目，以及针对客户个性化需求的定制信贷服务，在刺激潜在客户群体消费的同时挖掘客户价值信息，由此深度挖潜用户环节产业链价值。由于依托产业链以自有资金展开消费金融，资金成本具有比较优势，同时，产业链丰富的网点、平台、渠道资源为消费金融业务的推广提供便利，降低了金融产业的运营成本和风险。此外，美的的消费金融业务提供的是全链条服务，针对的是全价值链的客户端，用户规模大、频次高、粘性大。该服务提升了客户满意度，刺激了消费，增加了主营业务销售。而金融服务所收集的客户信息，同时打通了对终端消费者的营销信息推送渠道，改变了营销端的商业运作模式，降低营销成本，提升营销效率，实现了金融和产业的互补。

通过“产业金融”不断整合产业链和金融链，实现实物资源和金融资源的集约共享，促进各参与主体的价值共创活动，最终实现全产业链的价值提升。

四、多维价值网络模型的构造

如前所述，“互联网+”时代企业的竞争为商业模式的竞争。商业模式创新的本质在于价值链的差异化[23]。价值链的优劣决定了价值创造过程和结果，从而决定了商业模式的优劣。管理会计服务于企业管理，其职能随社会经济的发展而变化。在追求规模扩张的商业模式下，美的财务管理追求的是全要素成本管理，通过规模效应实现要素成本的下降，即低成本战略。而转型建立的新商业模式则强调顾客需求，追求差异化战略。财务管理即从规模导向转为价值导向，从追求成本效益转为追求结构效率，形成聚焦全价值链的财务管理，以实现价值管理目标。

美的财务转型，本质上是围绕价值链，深入价值链核心环节展开业务分析，挖掘驱动因素，协同业务不断挖掘潜力，最后形成企业价值。内部价值链的变革，使内部资源得到优化配置，降低内部交易成本，实现资源协同，同时强化研发效果，提升产品等级。而“T+3”模式，实际上是整体产业价值链的运作管理方式，它围绕客户价值的中心，拉通整条产业链的生产经营活动，通过流程的整合与再造，提升价值链运营效率。该模式不再局限于价值链的单维管理模式，而是与信息流充分交互，实现产业链协力者之间的交互价值共创。美的财务管理还重视信息流的管理，借助流程IT的重构与整合，关注价值链上各参与者之间的交互活动及与互联网公司的战略合作，实现数据平台资源的共享和IT的集中化治理。信息在产业链上的交互共享，推动了全价值链的效益提升与价值共创。产业链优化方面的效率提高，带来了资金流的优化，此时再通过建立金融平台，利用互联网技术跨界进入金融链，通过充裕的自有资金和丰富的金融资源来支持产业链金融和互联网金融，解决了用户、营销端和供应端的资金需求问题，同时促进了家电产业链的价值流周转。由此可提炼出其支持价值创造的多维价值网络模型，如图3所示。

▲图3  美的的多维价值网络模型

该模型核心是家电产业链（X轴），包括核心企业（美的）的内部价值链（由平台和事业部等组成），也包括产业链上下游。在内部价值链上的价值创造通过平台实现资源共享价值，降低内部交易成本扩大外部效应，通过事业部内部效率提升推动产品转型进而提高价值链效率。在产业价值链上，则重视供应端和营销端的链接及战略合作关系，将传统供应链和营销链上交易双方的竞争关系转变成协力关系，打造供应链协同共享平台，互惠共赢。Y轴代表的是互联网产业。美的运用互联网理念、方法和工具重构集团组织架构、运营模式和流程，以“用户、产品”为中心，将互联网思维、智能化技术与现代管理理念相结合融入运营环节，实现管理智能化，优化业务流程和组织架构。利用互联网技术建立了开放、共享的职能与业务平台，延伸内部价值链，围绕内外部用户体验，促进信息畅通，实现资源及信息集约共享，推动企业智能化管理。以互联网思维做产品，深入研究用户需求，面对个性化的用户需求和多样化的销售渠道，提供多种连接方案，通过差异化生产，满足用户需求，实现生产供给精准对接。借助互联网优势，建立全产业链生态圈，实现资源互补，各方共赢。互联网服务于家电产业链和金融链，提升了二者的效率。Z轴代表的是金融链。其首先源于企业产业链中的物流和贸易流周转效率的提高带来的充裕的资金流。美的通过全球现金管理平台，全面打通内部的资金运营，提升整体效率，进而以恰当的资金管理能力和资本实力为整个产业生态圈提供服务，夯实产业链。通过为用户提供多样化的金融服务，解决用户和供应商等在外部金融体系中无法实现的资金需求问题，促进产业链的良性发展。同时进入互联网金融⑤，运用大数据和互联网工具，为产业链合作伙伴提供便捷金融服务，使整个产业链的资金效率和资金成本做到最优，并稳固与其上下游伙伴的合作关系。此外，大数据技术使企业得以实时监控和管理产业链合伙对象的营运资金，使资金管理从集团内部扩展到全产业链环节，提高决策的准确性，降低资金风险，同时加强资金流动的可预测性，从而受益。从前文的理论回顾可知，这种价值模型早已越过了传统价值链的范畴，并拓展了现有的价值网模型。充分利用“互联网+”的契机，实现了产融结合。互联网支持的平台，促成了产业链伙伴的信息共享，带来了准确的需求预测，从而降低库存，减少资金占用，改善资金利用效率。而资金的改善，为金融链提供充裕的供给，借助互联网，金融服务于产业，促进产业效率提升。互联网思维关注产业链伙伴之间的链接和效率，挖掘结构效率以提高价值。产业链价值的提升为金融链的发展创造了条件，从产业链协力者的金融需求出发，利用互联网工具解决其衍生需求，在服务产业的同时创造出新的价值。由此及彼，在发展过程中，家电产业链、互联网链和金融链三条不同价值链互相渗透，相互影响，相互促进，实物流、信息流和资金流融合交汇，形成价值链一体化集成。由此形成了与竞争对手显著不同的差异化价值网络模型，并达成效率驱动的成本优势。

五、总结

商业模式创新的实质为价值链的创新。美的创新商业模式，顺应互联网经济的发展，针对企业价值链进行解构与重组，完善企业价值创造活动，同时充分利用互联网和金融工具，与产业链上协力者交互合作，优势互补，资源共享，最终实现全价值链的共创共赢。本文分析美的战略转型过程中财务团队和业务团队协同实施价值链重构和整合，应用价值链理论解释其实现价值创造的过程，总结归纳其核心理念，提出了“互联网+”的多维价值网络模型，作为对价值网理论的补充。美的商业模式创新的成功秘密在于：借助互联网技术，对内部价值链、产业价值链进行重构整合，发现新的价值创造点，通过产业价值链与互联网和金融链共享互赢互利，线上线下相互连接，三流统一，建立价值一体化集成的差异化价值网络，从而创造出新的商业模式，并巩固扩大其竞争地位。

致谢

中加学者交换项目(CCSEP)资助。

 

参考文献

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【基金项目】中加学者交换项目（CCSEP）

【作者简介】

郭晓梅（1970—），女，福建厦门人，博士，厦门大学管理学院教授，管理会计研究中心主任，全球特许管理会计师（CGMA），研究方向：管理会计；

袁利群（1969—），女，浙江宁波人，美的控股有限公司高级副总裁，全球特许管理会计师（CGMA），研究方向：金融、财务管理、资本运作、企业战略、信息管理等；

李悦（1993—），女，安徽桐城人，厦门大学管理学院硕士研究生，研究方向：管理会计

① 波特的竞争五力模型解释了这种此消彼长的关系。

② 企业现金周期=存货转换期间+应收账款转换期间-应付账款递延期间

③ 为内部成员单位和产业链伙伴提供内部结算、内部理财、内部贷款、贸易融资、票据业务等金融服务。

④为员工和消费者等提供美的钱包、美E贷、美人贷、美U贷、美易付等基于互联网技术的便利金融服务。

⑤网络小贷、消费金融、第三方支付等。

WHO WE ARE

国际注册专业会计师公会，由美国注册会计师协会（AICPA）和英国皇家特许管理会计师公会（CIMA）强强联合共同创立，旨在普及注册专业会计师的公信力，促进其个人职业发展和职业成功，拓展企业商务机遇，推动全球经济发展。

全球特许管理会计师 （CGMA）由AICPA与CIMA共同加持，是全球最广泛持有的管理会计头衔。全球已有超过150,000名精通财务、运营、战略与管理的会计和财务专业人士荣获此头衔。