20.传统项目管理

Posted 2021-10-25 叫我Ghost就好了

1.出现的问题集中在不符合质量标准，若要避免这些问题，应该首先遵循质量管理计划，因为质量管理计划可以指导如何做好 质量，质量管理计划的内容主要是定质量标准。

2.要确定是否存在问题，并且知道问题是否解决，就是对问题的跟踪处理，问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件。经验教训登记册会记录项目中遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会。

3.由于外部事业环境因素的变化，导致具有原来专业资质的人员已经不能再为学校提供服务，人员要发生变更，应该更新资源管理计划。

4.资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资 源管理计划。资源管理计划包括培训即针对项目成员的培训策略的内容。项目经理不确定培训策略，应该首先查看资源管理计划。资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、 要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动。

5.客户非常担心项目中可能会发生的问题，可能会发生的问题就是风险，所以客户非常担心项目中的所有风险，已经识别了风险之 后，要确保客户的满意度，项目经理应该持续关注项目中可能会发生的问题，也就是要持续对项目的工作进行监督。风险监督可以持续的识 别项目中可能会出现的新风险。为识别的风险制定应对策略就是规划风险应对，规划风险应对可以做好当前已识别的风险的计划，但是在整个项目期间会持续出现风险，所以需要不断识别。

6.对所预测的问题征得专家意见之后再匿名反馈给各专家，再次征求意见再进行反馈，属于德尔菲技术。专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的。头脑风暴是大家一起集思广益，收集创意，往往是公开进行也不是匿名的形式。焦点小组的特点是由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。

7.质量管理是项目管理中的重要环节， 如果没有该环节，最终可交付成果出现质量问题的话就会对项目产生严重后果，不应该删掉质量管理环节。

8.工料合同是双方共担风险的，是根据卖方在合同执行中实际提供的产品数量计算总价，也叫做单价合同，卖方工作量是多少，则会给多少。成本补偿类合同，买方会支付卖方花费的所有成本。总价加激励费用合同是事先规定最高限额，并且给出一定的激励费用，如果工作量没有超过最高限额，是可以提供的，不会拒绝。

9.偏差分析是将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施，可利用项目绩效测 量结果评估偏离范围基准的程度。应急储备是针对已识别的风险，风险发生了使用。

10.相关方参与计划关注根据相关方对项目的影响能力以及需求而制定的管理策 略，可以根据相关方参与计划来影响相关方的参与，使相关方从不支持项目到支持项目。相关方参与度评估矩阵只是将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。并不能解决问题，而且相关方参与计划中包含了相关 方参与度评估情

11.避免在以后的同等项目中发生类似情况，项目经理应该怎么办，应该作为一项经验教训更新到组织知识库供以后的项目查阅。

12.在进行可交付成果验收时，客户表示产品不符合之前约定的标准。那么应该首先将该问题记录下来，有变更进行管理。涉及到影响基准的变 更，就提交变更请求，由CCB审批，并更新变更控制。不涉及变更基准的变更，可由项目经理审批。

13.撤退/回避:从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候 ，或者将问题推给其他人员解决。缓和/包容:强调一致而非差异；求同存异，为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。妥协/调解:为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。强迫/命令:以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输” 局面。合作/解决问题:综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面，这是问题 解决的根本，能够长期解决问题。

14.资源管理计划是关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。

15.项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。

16.团队成员在没有提交变更请求的前提下，实施了变更，做了额外的工作。应该首先对该情况进行分析之后，事后补变更流程。因为任何变更 都是需要走变更流程的。

17.项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法，以及良好的团队建设方式更新经验教训登记册中。经验教训经过裁剪最终进入组织过程资 产。公司以往开展过类似项目，发起人要求快速启动项目，那么就需要参考组织过程资产的经验教训。

18.将识别到的风险和风险发生的概率和影响告知相关方。定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对 风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。概率和影响矩阵是定性风险分析的技术，SWOT分析是识别风险所用的技术，多标准决策分析是规划风险的工具。

19.非关键路径，先得到审批才可以开始执行。既然是非关键路径，首先应该对非关键路径的浮动时间进行核实，确保不会影响到关键 路径，这是第一步要做的。

20.准备退出项目也就是进入收尾阶段，在进入收尾阶段之前需要获得客户的验收，客户验收是依据范围基准的内容进行验收，范围基 准中的内容是验收标准。

21.识别到了风险更新了风险登记册，现在风险发生，首先查看的是风险登记册中的应对措施。风险登记册中可能包含与发起人沟通， 或者进行成本效益分析的具体应对措施。

22.项目经理在查看质量管理计划时，发现现有的质量标准已经过时，那么就必须更新现有的计划。有变更必须遵循变更流程，因此要先提交变 更请求。如果涉及基准的变更，由CCB审批做决策。

23.与供应商之间因为项目中的功能出现分歧，首先应该查看合同中的内容。

24.分配“最有经验”的资源，属于开拓。开拓旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。直接开拓包括把组织 中最有能力的资源分派给项目，来缩短完成时间或节约成本。分享是把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特 殊目的成立公司或联营体，其目的就是要充分利用机会，使各方都从中受益。被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。

25.已经完成了项目管理计划，应该与相关方举行开工会议。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目 标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。在开工会议上，可以通过项目管理计划，来展示团队将如何完成可交付成 果，如何满足相关方需求和期望。

26.要调用其他项目中的资源，需要查看资源日历，因为资源日历描述了资源的可用时间和工作班次，这样可以确定哪些资源是在何时可以被调用的。

27.为了获取项目所需组织内部成员，首先怎么做？项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经 理负责获分配，外部资源则是通过采购过程获得，所以要想获取资源首先应该与职能经理协商。

28.如果是已识别风险，会需要查阅风险登记册，而之前未识别的风险，可能参照风险管理计划里的指南来制定应对方案。

29.预测型项目中，如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。因此需要严格的变更控制流程，当范围蔓延、质量管理团队检查出可交付成果不合规、使用管理储备应对风险、执行时更换供应商都需要走变更流程。

30.创建WBS的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用 WBS模板。自下而上的方法可用于归并较低层次组件。WBS 的结构可以采用多种形式：以项目生命周期的各个阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层；以主要可交付成果作为分解的第二层；整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种子组件。 随后，作为外包工作的一部分，卖方需制定相应的合同。

31.常见的收集需求工具有：原型法、系统交互图、头脑风暴、访谈、问卷调查、标杆对照、焦点小组、专家判断等等。

32.项目进度有落后趋势。对于进度落后，项目经理可以采取进度压缩的方式。进度压缩又分为赶工和快速跟进，其中赶工可以增加资源，增加设备，加班等多种方式。

须知少时凌云志，曾许人间第一流。

Dubbo 项目与传统项目

• 1、什么是传统工程

单工程

MVC 架构

控制层通过调用服务层完成业务逻辑处理

业务层调用持久层进程数据操作

• 2、什么是分布式工程

将传统项目的单工程结构，拆分成多工程

一般会有这几个工程：

父工程：定义了项目中所需的所有第三方依赖关系，如果用 Maven，其结果为 pom

工具类工程：定义了工程中的一些工具类方法，其结果为 jar

Web 工程：Action 和 web 文件（js、html、css 等）

Service 接口工程和 Service 实现工程

Dao 接口工程和 Dao 实现工程

• 3、Dubbo 在分布式项目中的作用

各个工程之间的方法调用