转：在浅薄时代，如何成为有深度的管理者？

Posted 2021-08-02 Rolei_zl

个人理解：
高认知复杂度：能够进行多维度思考，能够在不同维度和概念之间推演出的不同关系更多。
学习管理理论，可以提升管理者的认知复杂度，使其成为有深度的管理者；增加认知复杂度，可以提升管理者的行为复杂度，使其成为卓有成效的管理者。
知道自己不知道，保持虚心、谦卑的态度，理论需要迭代，要保持中性学习
每个人在生活中，都会悄悄积累大量属于自己的知识。然而，大多数时候，我们并不知道自己拥有它。
需要保持对新现象的警觉，以发现现有理论的无法解释的异常
管理者应该具备实验与验证、修正与迭代的能力
通过多元视角审视管理，获得综合性的理解
如果管理者能够学习、具备多种理论，能够“平等”地看待不同理论
当你相信一种理论的时候，就很难再开放、平等地看待其他理论了。要保持中性学习。
复杂的思考，简单的行动。
越是能欣赏悖论之美，越是能够从中汲取智慧。
迭代是修修补补，而翻转是另起炉灶；迭代中，无论变化多大，都还在原有世界，而翻转则已入另一世界。
管理者需要做的不是为了证明自己是对的，而是要把事情做好；不是要证明自己是成功的，而是要继续开创成功。

在浅薄时代，如何成为有深度的管理者？

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管理者可以向更多人、通过更多渠道、采取更多方式、学习更多内容，可以拥有更多的信息与知识。
自互联网时代以来，人们对此抱以极大的期望与热情，但是事实如何呢？随之而来的更多的是“浅薄”，而不是“深度”。深度思考、深度成长、深度工作、深度管理等开始成为热词，即说明了这一点。

过去从来都不会对未来做出好的指引，如果没有概念化的技能，我们几乎没有任何选择，只能继续循规蹈矩地做事。现在，我们能够而且必须更好地掌握自己的命运，并学会能让自己这样做的技能。    管理学家   查尔斯·汉迪

人生就是寻求永恒与不断超越的过程……如果所作所为仅是为了保持现状，那么活着只不过是尚未死去罢了。   法国存在主义作家       西蒙娜·德·波伏娃

那么，在这个“浅薄”时代，管理者如何变得有“深度”呢？

管理者的“深度”，体现在高认知复杂度上——能够进行多维度思考，能够在不同维度和概念之间推演出的不同关系更多。管理者要变得有“深度”，就需要增加认知复杂度。

管理者增加认知复杂度的方法是学习管理理论，这虽然不是唯一的方法，但是，是其中一个可行、可靠且最为直接的方法。高认知复杂度的管理者能够灵活、弹性地利用多种管理理论进行思考，能够识别不同情境并选择最适合的管理理论。

那么，为什么管理者要有“深度”呢？
有“深度”的管理者，更可能成为卓有成效的管理者。当管理者具备了高认知复杂度时，就提升了其行为复杂度，即能够以一种相互补充、高度融合的方式扮演多重的、甚至相互冲突的角色，进而作出决策。研究表明，当管理者具备了高行为复杂度时，其管理工作更卓有成效，无论公司规模多大，环境如何变化。
学习管理理论，可以提升管理者的认知复杂度，使其成为有深度的管理者；增加认知复杂度，可以提升管理者的行为复杂度，使其成为卓有成效的管理者。

那么，如何学习管理理论呢？
首先，需要懂得如何筛选管理理论，这在我公众号《铺天盖地的管理理论，学什么？不学什么？》一文中进行了探讨。
其次，需要一个阶梯式的晋级标尺，以衡量学习的效果，进而不断提升管理理论水平。
具体来说，此阶梯式晋级方法，针对轻视甚至排斥管理理论的初学者为对象，以建立对管理理论的认同感为起点，一共包括九个台阶（见下图）。前几个台阶对于一些人来说完全不是问题，但对另一些人则可能是难以逾越的高山，如果能翻过去，那将是另一道风景。
下面，逐个介绍这九个台阶。

晋级阶梯1：认同

在我的公众号中，通过多篇文章，反复讨论过理论的作用，如《为什么管理者一定要懂点理论》、《管理理论创新浪潮与国家兴衰》，只有认同理论的价值，才能开启理论学习的大门，迈进理论世界。越是认同，就越有热情学习理论，我期待有更多的管理者迈入理论之门。就我个人观察，管理者对理论价值的认同度已经有所提升。
那么，管理者如何增加对理论的认同度呢？可以尝试以下三种方法：
1. 圈子法
多与那些认同理论价值的管理者交流，毕竟都在实践者圈子里，彼此之间更容易互相促进。管理者之间也可以成立理论学习小组，通过分享学习经验、证实使用效果等方式促进理论学习。
2. 尝试法
找出一个企业中存在的问题，最好是相对常规、难度适中的问题。然后自己或在他人帮助下，找到可以解决这个问题的理论。进而学习这一理论并尝试去解决事前选定的问题。随着问题得到解决，见到效果，甚至提升了业绩，那么就更容易认同理论的价值了。效果是最好的说服工具。
3. 相符法
管理者可以反思一下自己的成功经验，然后自己或在他人的帮助一下，寻找与之相符的理论。
这样既梳理、补充和升华了个人经验，还会获得成就感，发现原来自己的经验与理论研究是一致的。不妨试一试，至少可以把个人的经验梳理出来了。

晋级阶梯2：自知

知道自己不知道，知道自己需要提升理论能力，才会开始学习理论。
即使具有一定理论基础与能力，也需要有颗警觉心，持续地学习新理论，无论什么时候，都不能认为自己的理论能力已经足够了。
告诫自己，面向未来，尤其是一个新时代，那些自己“不知道的”很可能比那些自己“知道的”更加重要，那些“知道的”可能正是问题之源、束缚之所。
接触过一些管理者，就我观察和判断，需要提升理论能力不在少数。例如，存在这样一些理论能力不足的现象：
●  概念定义不清楚，当他们表达观点时，若问其中概念的定义是什么，会发现是模糊不清的，也会出现概念不统一的问题，同一个概念，不同时候给出的定义是不一样的；
●  有的管理者所用的概念不是相互独立的，如果用思维导图画一下，就乱套了；
●  有些管理者学习了一些框架模型，使其搅合在一起，无法呈现出一致的、体系化逻辑关系。
管理者需要保持虚心、谦卑的态度，把每一个概念、每一个因果关系，以及理论的适用条件彻底想清楚。
最好的办法就是不断地用某个理论去解释现实中的现象，去解决现实中的问题，在解释与使用中才能真正理解和掌握好一个理论。
学习理论是好事，但切忌贪多求全，否则对于所学理论可能陷入似懂非懂的状态，在使用中难以实现预期效果，结果认为是理论有问题。然后再去尝试其他的理论，结果可能还是如此。
如此下来，可能就会对管理理论失去信心了，这也是管理者身上常见的现象。
当使用理论未达成预期效果时，管理者需要反思一下，到底是理论有问题，还是自己没有使用好。

晋级阶梯3：明确

如我的一篇文章所说，《每位管理者都在贪婪地运用理论，只是自己未意识到》，那么，管理者如何“管理”自己使用的理论？存在下面这样几种情况：
1. 明确地知道自己使用了哪些管理理论
这时需要盘点一下：使用了哪些管理理论？哪些经常用，哪些比较少用？这些理论的使用效果如何，能否达成预期的目的？是否存在需要加深理解的理论？这些理论的局限性是什么？需要哪些理论？等等，把自己所使用的管理理论“管理”起来。
2. 不知道自己使用哪些管理理论
第二种情况就像查尔斯汉迪书说的，“每个人在生活中，都会悄悄积累大量属于自己的知识。然而，大多数时候，我们并不知道自己拥有它。它存在于我们的潜意识中。要让它变得随时可用，我们必须动手把它拉到意识层面。”
管理者需要把“潜伏”的理论拉出来。这需要一种“元思考”能力，就是思考自己思考过程的能力，然后把自己“隐性理论”挖掘出来。这个过程比较难，有时候需要他人帮助将其揭示出来。
“隐性理论”挖掘出来之后，可以将其与一些经典的、成熟的理论关联起来，往往可以补充、丰富自己的“隐性理论”。
知道了自己的“隐性理论”，就能有意识地应用，进而推广和复制。我常说，明确就是力量！
3. 管理者的“信奉理论”，可能并不是其“使用理论”
这一种情况，由管理大师克里斯·阿吉里斯提出来的。例如，你所信奉的一个理论其人性假设是“人是值得信任的”，但却要求员工早中晚打卡，其背后的假设是“员工会故意迟到、早退、拖延时间，是不可信任的”。
这就需要管理者明确差异，做到一致。这种情况是管理者难以发现，也往往不愿意承认。
查尔斯·汉迪讲过一个有趣的故事，他说：“壳牌很喜欢道格拉斯·麦格雷戈的《企业的人性面》一书”，这本书提出两种理论：
●  X理论：假设员工需要管理者告诉他们做什么；
●  Y理论：假设员工是值得信任的，他们主动承担责任。
壳牌给每位经理下发通知，概述了这本书的内容，然后提出要求：壳牌应当立刻成为一个实行Y理论的组织。
对此，汉迪不禁感慨：“这不是用X理论来执行Y理论吗？改掉老习惯可真不容易啊！”
壳牌的“信奉理论”是Y理论，而“使用理论”是X理论，二者的不一致性并未被管理者所意识到。

晋级阶梯4：迭代

管理学家，爱德华·戴明讲：“法国寓言里那只站在粮仓空地上的雄鸡有自己的理论。”
“它每天清晨打鸣，用尽全身的力气，拍打双翅，太阳升起。两者之间的联系很清楚，非常明显，难道不是吗？”
“公鸡啼叫导致太阳升起，这是公鸡得出的结论。不能质疑它的重要性。接下来，麻烦来了：一天早上，它忘记打鸣但太阳还是升起来了。公鸡垂头丧气，它的理论需要修改。”
“如果没有理论，它就不会学到新东西。如果没有什么需要修改，它就不可能学到新东西。公鸡的理论给了它学习的机会。理论的失效让它明白，必须要修改自己的理论。”
管理学家爱德华·戴明讲的这个有趣的例子，可以带给我们三项启示：
启示一：理论需要迭代
每一位管理者所用的理论，都可以视为是一个或一组假设，不能认为它们是必然正确的。
过去是正确的，也不意味着未来是正确的。管理者需要不断验证所使用的理论，以修正与迭代理论。
例如华为，在科特勒营销管理理论传入中国之后，并没有照搬使用，而是结合其作为B2B企业的特点，迭代为适合自己的版本，即华为“五环营销系统”，也称之为5P模式，包括市场规划、产品规划、客户定价、关键渠道管理和营销合作五个部分。而后，又在5P的基础上迭代与升级为“华为大营销系统”。

这在新时代尤其重要，需要保持对新现象的警觉，以发现现有理论的无法解释的异常。例如公鸡发现它忘记打鸣但太阳仍然升起来了，这样才能着手修正和迭代理论。
克莱顿·克里斯坦森是我们所熟悉的一位管理大师，虽然他是一位学者，但是其做法也非常值得管理者学习。
当“事实”与“理论”不符的时候，他会将之当作一个改进、优化理论的机会，或者当作一个纠正理论应用方式的机会。
令我印象深刻的是，他在办公室外面贴着一个标语：“欢迎异常现象”（Anomalies Wanted），这句标语值得每一位管理者记住。
启示二：迭代促进学习
戈兰·卡斯泰德是沃尔沃公司法国分公司的管理者，曾领导这家公司转型变革。他有一句话，我读时眼前一亮。
在开始的时候，在你的内心就要有一种模式。否则，你根本无法了解这个世界，无法把事实组织在一起。理论不一定必须是正确的，因为随着占有信息的不断增加，你可以不断修正理论。但是，在开始的时候，你必须有一些概念，这些概念能够为你提供一些期望和假设。难得有管理实践者持有这样的观点！
管理者拥有一个理论，关键不是它的对错，而是它提供了一条学习的抓手和线索，即使犯错，也是“正确的错误”，可以不断地修正与迭代理论。
理论修正与迭代的过程，就是不断学习和适应的过程，这比乱打乱撞更能学会如何面对这个新世界。
哈佛商学院教授理查德·泰德洛非常推崇安迪·格鲁夫，称赞他是“21世纪商人的楷模”，原因在于格鲁夫能够适应不断变化的竞争环境。
泰德洛如是说：“格鲁夫自觉地进化，从而避免因自然选择被淘汰。他不断让自己适应新的现状，身后留下一串废弃的假设。”格鲁夫的“一串废弃的假设”，相伴的即是学习与适用的过程，由此获得他个人及英特尔的竞争力。
启示三：迭代作为常态
我们处在数字时代，各种理论层出不穷，适宜的态度是：一切理论都有待修正与迭代，迭代为常态。
即在引入某一理论，并准备付诸实践之间，需要进行验证和修正，迭代为适合自身企业需要的版本，避免盲目地、急切地全面铺开进行落实。可以采取低成本、小范围内试验。例如，有这么一个理论（假设），为员工提供可升降桌椅，可以提高他们的工作绩效。确实如此吗？
为此全球知名的建筑设计事务所帕金斯威尔进行了测试，其管理者随机选择了一层办公室，为员工配备了可升降桌椅，通过几个月的观察发现，员工的工作绩效确实更高，而且他们的注意力和健康状况也提高了。理论得到证明后，帕金斯威尔全公司都更换为可升降桌椅。
管理者完全可以效仿这样的做法。在这个新时代，管理者应该具备实验与验证、修正与迭代的能力，甚至将之打造为公司的一种文化。

晋级阶梯5：多元
管理者通过掌握多种理论，可以建立观察、思考问题的多元视角，其好处在于：通过多元视角审视管理，可以获得综合性的理解，可以扩展视界，从不同角度发现不同的问题、找到不同的方案。
●  交易成本理论视角：发展商业生态的过程中，思考如何较低交易成本，提高产业效率；
●  合约理论视角：思考数字技术的边界，所有合约都是不完全合约，都有“关系”的成份，这是区块链技术无能为力的地方；
●  制度理论视角：思考各方在价值观、规范、惯例上可能的冲突，从而进行制度上的变革与创新；
●  知识创造理论视角：思考如何促进各方知识的扩散、组合与创造，从而促进生态创新；
●  社区理论视角：思考如何促进紧密的互动，追求整体利益。
对此，我在《技术、社区与创造生态的多重过程》、《成为生态领导者：创造与现实新可能性的旅程》中进行了讨论。
通过这些理论视角的分析，即可丰富对生态的理解，进而发现问题，找到方案。
例如，如果发现生态的协同性不够高，那么可能是因为哪里的交易成本过高，也可能是因为在商业惯例上存在冲突；
再如，为什么生态产品缺少创新性和竞争力呢？可能是因为相关方的知识没有充分利用起来，各方缺少信任而紧密互动的关系，只追求各自的利益而陷入博弈。
在《数据洪流中，管理者应成为谁》一文中，我从八种视角思考了数据从收集到问题解决过程的相关活动，提出在这当中管理者可以扮演的十六种角色，或者说可能成为的十六种人。
如果管理者能够掌握和运用多元的理论，就可以重新审视一个问题及自己在其中的角色，从而采取适宜、适当的做法。
反之，固守一种理论，就会导致偏见偏激，就会封闭视界、就会画地为牢。因为每种理论都是有其局限性的。例如，经济学家罗闻全对用于2008年的经济危机的二十种解释进行了评估，发现每一种解释都有其不足之处。明茨伯格讲到的战略管理的十大学派，也可以看做形成战略的十大方法，也是如此，所以明茨伯格解释了这十大学派每一个学派之理论的前提条件、适用的环境和组织形式，以及它们的缺陷。
一个学派尚且如此，就不要说某个单一理论了。
理论都是有局限的，那么当管理者习惯于某项理论的时候，就决定了管理者会选择一些信息而放弃另一些信息，会重视一些事项而忽视另一些事项，会习惯于一种方式或拒绝另一种方式。所以，当管理者掌握了多元的理论时，就能进行切换，看到自己的局限，即放弃了哪些关键信息、忽视了哪些关键事项、陷入哪种固定方式。
所以，如果管理者能够学习、具备多种理论，能够“平等”地看待不同理论，那么就相当于拥有了一个“万花筒”，当它转动起来时，可以看到不同的问题、找到不同的方法，想象不同的可能性。由此,管理者可以具备更强的管理能力和竞争力。
邓福德与帕默在一项研究中发现，对管理者进行多元视角的教学具有显著的、积极的效果。他们的调查显示，对于建立多元视角并灵活切换这项能力，98%的管理者认为有用或非常有用，90%的管理者认为因此建立了竞争优势。
管理者驾驭多元理论的能力自然是不容易的，因为管理者面临着三重困惑：
1. 观念上的困惑
人们总是希望拥有一个单一的终极理论，即用一套理论应对万千变化与问题，但是管理学从来都没有这样的理论，这也是很多人不认同管理学甚至弃之不用的原因。但现实就是如此，不但管理学没有，就是物理学也没有。
伟大的物理学家史蒂芬·霍金就认为，物理学不存在关于自然的单一描述与理论。在霍金看来，理论犹如地图，没有一张地图可以完整地反映世界，要反映世界全貌，就需要多种理论，即“M理论”——一簇相互交叠的不同理论。
霍金说：“事实可能是，为了描述宇宙，我们必须在不同的情况下运用不同的理论。”
他秉持的是一种“依赖模型的实在论”，就每一个理论都它的实在的版本。例如波粒二重性，微粒论与波动论这两个完全不同的理论，都精确地描述了同一个现象。
所以，“物理理论不过是我们用以描写观察结果的数学模型。如果该理论是优雅的模型，它能描写大量的观测，并能预言新观测的结果，它就是一个好理论。除此以外，问它是否和实在相对应就没有任何意义，因为我们不知道什么与理论无关的实在。”
管理者需时刻警惕固守单一理论，认知困惑可能时不时会重新冒出来。有时候，接受即放弃。
当你相信一种理论的时候，就很难再开放、平等地看待其他理论了。所以，要保持中性学习。
记住哲学家阿尔弗雷德·诺斯·怀特海说的一句话，他说：“世上没有绝对的真理，所有的真理都是相对而言的。当人们痴迷于绝对的真理时，灾难将随即而至！”，以及英国哲学家约翰·斯图亚特·穆勒的话：“只懂得事务的一面，就等于不懂。”
2. 学习上的困惑
要想真正掌握一种理论，绝非易事，那么要掌握多种理论就可想而知了。所以，在学习过程中，需要把握以下三点：
     1. 首先，需保持持续学习，不断提升
首先从只通过一种视角思考问题的I型管理者，成为每遇到一个问题都习惯于用两种视角思考的H型管理者；然后成为习惯于用三种理论视角思考的M型管理者；最后成为习惯于用多种视角、全视角思考的O型管理者，查理·芒格即属于此类，如三角形最为稳定，如能成为M型管理者已属卓越。
     2. 其次，要掌握学习节奏
并不是理论学习越多越好，够用即可。企业每一个阶段需要的理论是不同，可分段学习。
     3. 再次，得平衡深度和宽度
如果理论学习的宽度大，即范围大，那么就容易深度不足，学习中，有时候需要增加宽度，有时候需要增加深度。
3. 行动上的困惑
我常说的一句话是：复杂的思考，简单的行动。复杂的思考，就是利用多种理论，从不同的视角审视与思考问题，就是必须得把这事儿的方方面面都想透了，而当决策的时候，此时此地、此情此景之下，往往有一个关键点以及相应的简单的行动策略。
随着场景的切换，构成一个每一步都相对简单的行动策略链。
例如在生态设计阶段，交易成本视角更重要，基于对产业链的深刻理解，提出降低交易成本、提升产业效率的方案；
在生态构建阶段，资源依赖视角更重要，需要明确并获取关键的资源；
而在生态创新阶段，社区与知识创造的视角更重要，促进紧密互动与产品和服务的创新，创业视角也变得重要，即每位参与者从多样性的生态中识别和抓住机会，促进生态资源的利用，增加生态的活力。
所以，如果觉得一个问题的视角、维度太多，那么往往是没有把问题想清楚。
曾有人问陈春花教授，做教授和做总裁的区别，陈教授的回答是：“教授是把一句话变成八句话说，简单问题复杂化；总裁是把八句话变成一句话说，复杂问题简单化。”
之所以有如此区别，是因为“学术关注‘穷尽要素关联’，把简单问题复杂化；实践关注‘核心要素’，把复杂问题简单化。”
我想，卓越的管理者，应该是“教授”与“总裁”的合体，能够进行复杂的思考，看清要素关联（要素可能由单一或多个理论提供），也能够把握核心的要素，制定简单策略。
管理者除了自身掌握多种理论、建立多元思考之外，还可以借助团队的力量，即增加团队成员的多样性，甚至引入“外来者”，使得团队成员都能从不同的理论视角出发看问题、提方案。这需要管理者更懂得包容、更善于倾听，在增加多样性的同时，促进融合，具备平衡多样性与统一性的技艺。

晋级阶梯6：整合

多元阶段，各种理论各代表一种理论，它们共同发挥作用。各种理论处于共存、互补的状态。另外一种情况是，理论间是冲突关系，是悖论关系，这是一种更难以处理的情况。然而，现实中处处皆可见悖论，我常说，问到深处皆悖论。
处理此类问题，需要整合思维，那什么是整合思维呢？
管理学者罗杰·马丁认为：所谓整合思维，就是“能够建设性地面对截然相反的主张之间的紧张关系，能够做到不是以牺牲一个为代价来选择另一个，而是提出一个新的主张，产生一个创造性的解决困局的方案，既包含之前的每个对立主张的要素，又比它们每一个都更优越。”他访谈和研究了五十多位杰出的领导者，发现具备整合思维的决策者具有绝对的优势。
讲到这个问题的时候，很多人都会提到美国小说家斯科特·菲茨杰拉德一句话，他说：对一流智力来说，需要考验这样一种能力：脑子中同时持有两种截然相反的主张，但仍然具有行动的能力。
处理悖论，确实是是对管理者极大的考验，由于其中的矛盾性，也往往为管理者所选择性忽视，甚至令其感到厌烦。
首先，必须承认悖论的存在
管理者需要处理各种悖论问题，例如，稳定与变革、秩序与混乱、运营与创新、控制与自由、多样性与统一性、内部与外部、分析与综合、短期与长期、行动与思考、个人与组织等等。
真实的管理就是如此，没有哪位管理者可以回避悖论，而且因为悖论没有终解，需要一直保持警惕，随时处理。
管理者在学习一种理论的时候，最好同时学习一下与之相悖的理论，这样可以更好地理解一对理论，知其应用上的边界，避免行动上的偏激。
其次，主动寻找相悖的理论
在一项管理工作中，如果有管理者不曾与悖论问题相遇，那么很可能说明这项工作做得还不够好。一项工作如果做得足够好，尤其是做到极致，一定会与悖论相遇。这是值得管理者注意的。例如如果公司一切井然有序、高效一致，那么这时公司就与秩序与混乱的悖论相遇了，这时公司需要主动扰乱一下，多一些活力、创造力。
再次，积极处理悖论问题
不必惧怕悖论问题，至少存在两种基本的应对方式：
●  分割式处理：例如把常规的、追求效率的业务，与创新的、尚需探索的业务分割处理，分属于不同部门、不同地点、或不同公司，施行不同的管理模式；再如有些问题利用分析方法，有些问题利用综合方法；
●  阶段性关注：就拿稳定与变革来说，当保持稳定的时候，要认识到追求稳定存在着弊端，保持一种警惕，并在适当的时候，进行切换，进行变革。例如一些大公司，会周期性地出现危机，然后进行变革。这需要管理者准确地拿捏。
最后，肯定地欣赏悖论之美
采取一种更积极的做法，即寻求整合性、创新性的做法。
面对对立的两方时，都充分地认知它们可能的优势与潜在的问题，假设一定存在一种方案，可以兼具两方的优势且规避掉可能的问题，如果没想到这样两全其美的方案，就是视为思考还不充分、智慧还未释放。即使最后没有想出这样的方案，那么对问题的认知也必然更加深刻，也很可能找到优于初始方案的方案。
事实上，如果能够从“矛盾观”转换为“整合观”，所谓矛盾的双方，往往是可以兼得的，无论是个人与组织，还是经济与社会等等，莫使“矛盾观”成为思考创新性想法的障碍，成为探索创新性方案的借口。
管理者需要欣赏悖论，与悖论共舞，因为悖论创造了一种张力，可以激发我们的想象力和创造性，从而找到更好的解决方案。越是能欣赏悖论之美，越是能够从中汲取智慧。
理想的状态是，定义需要解决的重要问题，明确自己处理这一问题的使用理论，找到与之相悖的理论，组成悖论，进而萦绕于心，激荡于脑，让好的想法涌现而出。久而久之，让整合思维成为一种习惯，一项能力。

晋级阶梯7：创建

哲学家查尔斯·桑德斯·皮尔斯说：“人都有想象‘某种正确理论的天赋’，管理者能够创造自己的理论，也应该创造自己的理论。”
我认为，这可能是一家企业的独特知识。这里我说的理论，更强调的是能够作为概念体系、作为模型且附带工具的理论，而不是要素式、清单式的理论。

管理者在管理企业的行动中产生经验，对其进行反思，感受到经验的价值和意义，进而进行概念化，将因果关系清晰化，形成理论，在下一步管理行动中进行测试，进入下一个循环。
在这个循环中，管理者已掌握的理论对这个学习循环是很有价值，借助已有理论及概念审视经验的时候更细腻、敏锐、全面，反思经验的时候更容易将其总结、描述、表达出来，在总结因果关系的时候，已有理论可以提供依据、参照，使理论更可靠。所以，理论基础越好的管理者，越善于反思经验和创建理论。
在创建理论上，特别值得学习的是全球最大私企科氏工业集团的老板查尔斯·科赫。
科氏工业成立已有80年历史，在2006年的营收就已经超过千亿美元，有人估计现在可能有几千亿，如果上市，其市值可能超越沃尔玛，甚至成为世界五百强第一名。
如此成就，都被科赫归结为其自创的MBM（以市场为基础的管理）管理模式。科赫广泛阅读书籍，例如奥地利经济学派的经济学大师米塞斯、哈耶克的著作、哲学家波兰尼的著作、心理学家马斯洛的著作，以及柏拉图、亚里士多德、洛克等哲学家著作，其中奥派经济学对其影响最大，改变其一生。
科赫一边阅读，一边实践其中的概念、原则等，随着科氏集团不断变大，向员工亲授概念变得不现实，科赫开始寻找能够在更大范围传播概念、并付诸实践的方法。
科氏试图融汇其价值观、经济学思维、哲学理念、心理学理论、思维模式以及管理工具，构成一个管理体系（MBM的前身）。过程中，戴明的管理方法是MBM早期模型的重要参考，对管理体系起到了融合剂的作用。
随着实践的推进，科赫逐渐意识到：我们不可能把自己的原则和思维模式，原封不动地移植到某个业已成型的管理体系中，即便是戴明理论这么好的模式也不例外。
我们必须建立符合自身实际的模式，将我们的理论模型转换为解决问题的有效工具。
戴明的理论虽然并没有融入科氏的管理体系中，但起到了重要的作用。科赫说，戴明的理论“让我们有系统的根据理论与实践，清楚表述科氏自己的架构”，“如今，我们的五个维度相互依存，相互促进，构成了一个不可分割的整体；它们就像是构成一座房子的四壁和屋顶，远胜过孤零零的五块平板。”
到了1990年，科赫第一次提出MBM的概念，认为MBM“不仅能反映出市场原则的影响力，也体现了建立一体化管理哲学与实操系统的必要性。”为了能使MBM发挥作用，科氏工业还成立了MBM开发小组，为公司开发管理工具。
随后科赫发现，他们陷入一个思维误区，就是将理论知识与实践能力混为一谈。物理化学家和科学哲学家迈克尔·波兰尼的思想，也就是我们今天所的显性知识和隐性知识，推动了MBM的开发与实施。科赫说：“理论知识固然不可获取，但理论本身还不足以产生实实在在的结果。只有经过长期正确而多次的实践，才有可能成功地运用新的思维方式，获取隐性知识。”
MBM开发小组解散后，成立了MBM顾问群，继续开发新的MBM工具，最终获得突破，开发出“MBM工具箱”，使MBM得到全面应用，形成“问题解决流程”，科赫说，这种方法显著提升了员工把握机会、实现创新的能力。
科赫还有一点值得称道，他提到：科氏工业所追求的利润只有一种，就是“好利润”，而不是什么高额利润，这种“好利润”来自于“有原则的企业家精神”——“以较低的资源消耗、诚实正直、遵守法规的行为方式”，为顾客创造卓越价值。好利润源于对社会做出的贡献，而非通过企业福利或欺骗他人获得好处。
当然，让管理者创建自己的理论，尤其是我所说的理论形式，当然是极为不容易的，这个过程中可以与学者合作，这也是双方均能受益的。
例如，因为华为很多人知道了BLM模型，即IBM业务领先模型，这个模型是著名学者迈克尔·塔什曼、查尔斯·奥赖利三世与时任IBM营销与战略高级副总裁布鲁斯·哈罗尔德合作提出的，他们基于的经验是20世纪末IBM陷入危机、起死回生过程中的战略转型与战略规划过程，这个模型反映了IBM从战略洞察、设计，到一步步落地的过程。
华为经历了美世公司开发的VDBD战略模型，即“价值驱动的业务设计”（Value Driven Business Design，VDBD)，以及IBM-BLM模型的实践，也开发、形成了更适合自身需要的战略管理模型，即DSTE。
类似的，是雷富礼与罗杰·马丁的合作，雷富礼曾领导深陷危机的宝洁进行变革，实现了宝洁的复兴，而马丁曾任多伦多大学罗特曼管理学院院长，现任马丁繁荣研究所主任，他们合力提出了一套战略开发和落地的工具，并写成一本书，即《宝洁制胜战略》。
雷富礼还曾与另一位在中国很受欢迎的专家拉姆·查兰合作，写过另一本书——《游戏颠覆者：宝洁CEO首都揭示品牌》，雷富礼写书的目的就是希望将他个人的经验和学识转化为简单的概念和见解，以供其他管理者在实践中学习。
目前越来越多地看到企业与学者之间展开合作，例如海尔、华为，以及阿里、腾讯、京东等，学术界也越来越关注实践界，反思理论与实践脱节的问题，呼吁和倡导“入世式学术”。未来可以通过实践者、学者以及各类研究者共创可以帮助实践的理论及工具。

晋级阶梯8：超越

无论我强调理论多么重要，理论本身都是有局限性的，都是有边界的，它不是万能的，只是我们应对世界的一种方法而已。管理者理论能力提升的最后一个阶段，就是超越理论。
那么，应该如何超越理论呢？
学习“愚蠢的技艺”，这是詹姆斯·马奇的说法：所谓理性就是指理论性或推理性。
“愚蠢”就是没有理性。由于“愚蠢”缺乏理性的推理结构性，它随意而行，偏离主流。玩耍式的尝试是“愚蠢”的重要特征之一。玩耍式的尝试也就是逃离理性限制所享受的自由。
“逃离理性限制”的目的是为了尝试、探索新的东西。这让我想到人类学家卡洛斯·卡斯塔尼达的《前往伊斯特兰的旅程：巫士唐望的世界》，其中有一个“停顿世界”的概念：处于“停顿世界”状态时，日常世界的真实描述停止作用，学会了新的描述，从而打破了对现实世界的固有信念。用唐望自己的话说，就是“对我们所谓现实描述之外的另一个世界给予知觉上的回应。”
“停顿世界”来源于中美洲印第安人的精神传统。人的意识与知觉原本是无所限制的，但是遭到文字及其产生的理性的侵蚀。
卡斯塔尼达的作品从1968年第一本发表之后，产生了巨大的反响，反映的就是当时美国对理性思维习惯的反思。
“停顿”不是“驻留”。马奇也说：“‘愚蠢’是暂时性的，终还是要回归理性的”。“愚蠢”是难的，卡斯塔尼达在向唐望学习时的笨拙就是因为纠结于理性思维习惯。能够在“愚蠢”与“理性”之间“来去自由”同样很难。
所以，我未用“愚蠢术”，而用“愚蠢的技艺”与明茨伯格说管理是首尾呼应，管理者若要获得“愚蠢的智慧”，必须“智慧地愚蠢”。
“知识创造理论之父”野中郁次郎提出一个“超越理论”的理论，即SECI模型，模型中提出两种知识：一种显性知识，另一种是隐性知识。

理论即属于显性知识，野中郁次郎批判了仅仅依赖于“理论第一”的做法，强调了隐性知识的作用。所谓隐性知识，包括了那些只可意会不可言传的知识、主观见解、预感、直觉、情感、信念、具身认知、技艺、诀窍等等。
之后，野中郁次郎从二元论走向三元论，提出第三种知识实践智慧，即在特定的情景中做出好的判断，符合伦理的、对人类和社会有益的判断。
他认为：领导者要具备实践智慧，其对实践智慧型领导的描述非常精巧，他说实践智慧型领导者是：
● 一位能抓住问题本质并从随机观察中得出一般性结论的哲学家；
●  一位了解目前的关键问题并立刻采取行动的工艺大师；
●  一位愿意做自己认为有益于公司和社会之事的理想主义者；
●  一位能鞭策人们采取行动的政治家；
●  一位运用隐喻、故事和修辞的小说家；
●  一位具有良好价值观、原则性很强、其他人都想效仿的老师。
数字时代，企业处于不稳定、不确定、复杂和模糊的状态中，隐性知识与实践智慧对理论做了很好的补充。但如何对待和利用各种知识，依人、依问题而定。
强调愚蠢的技艺、强调隐性知识，更多是针对理论能力强的管理者而言的，因为他们更懂得二者的边界，能够灵活转换、综合利用。
野中郁次郎的显性知识与隐性知识概念来源于科学家、哲学家迈克尔·波兰尼。
他强调“一切知识都来源于隐性知识”，那么当隐性知识转化为显性知识，并进一步得到验证成为可以传播与共享的理论，为什么不充分利用呢？况且每位管理者的隐性知识都是有限的，且是有局限的。理论是管理者有力的抓手与工具。
更进一步说，显性知识、隐性知识与实践智慧，分属于客观主义与主观主义，它们并非无法弥合，野中郁次郎是强烈批判主客分离的思想的，这从其知识创造理论中可以看得出来，即知识的创造是通过显性知识和隐性知识相互转换实现的，其中实践智慧在转换的螺旋上升过程中起到了动力的作用。

著名语言学家、认知语言学创始人乔治·莱考夫及合作者马克·约翰逊所关注的“隐喻”就是第三个选择。他们认为：隐喻把理性和想象力统一起来了，隐喻是一种“富于想象力的理性”，隐喻可以帮助我们理解情感、审美经验、道德实践、思想意识。
我一直认为，管理学理论并非是一种“刻板的理性”，其中有大量的隐喻。查尔斯·汉迪，就喜欢隐喻，例如三叶草、甜甜圈、赛艇队等，他认为这些“低清晰度概念”，既令人难忘，又激励人思考。加雷斯·摩根则在其《组织》一书中，提出八个隐喻，即组织是机器、有机体、大脑、政治系统、文化、心灵监狱、变迁和转换、统治的工具，帮助我们认识到：“所有的组织理解只不过是比喻”，“理论成为堆积木，没有固定的答案”，由此我们就知道，在这个新时代，通过变换我们所使用的比喻，可以打破传统的观点、建立新的观察视角，想象新的可能性。
超越理论及显性知识，不是否定理论及显性知识，而是能够认清理论及显性知识的边界，能够综合地利用理论及显性知识、隐性知识与实践智慧。

晋级阶梯9：翻转

当管理者因为某个理论或理论体系（以下简称理论）而获得成功时，会因此更加信奉这个理论，只接受证实这个理论的信息，排斥证伪这个理论的信息。
企业的竞争环境在变，发展的阶段不同，尤其是处于这样一个新时代，管理者需要反思自己所使用的理论，它是否还能指引企业继续前进，如果不能，就需要抛弃固守的理论，去学习新的理论。
一理论一世界，新旧理论的转换有如翻转世界。翻转不同于迭代，迭代是修修补补，而翻转是另起炉灶；迭代中，无论变化多大，都还在原有世界，而翻转则已入另一世界。用阿吉里斯的组织学习理论来说，翻转属于双环学习，而迭代则属于单环学习。
翻转世界是一种什么样的状态呢？就是能够跳出熟悉的原世界，重新理解一个迥异的新世界，我们可以从数学小说《平面国——一个多维的传奇故事》中“四边形”的故事感受到：当二维世界的“四边形”来到原始部落“点”的一维世界时，它发现“点”根本理解不了什么是“宽度”，视其为怪物而追杀它。而当“四边形”看到来自三维世界的“球”时，像“点”一样，也吓坏了，它理解不了什么是“深度”，什么是“向上”，直到“四边形”被“球”拉着冲上天空时，才打破原有的认知，理解了三维世界，也就是说“四边形”实现了翻转世界。
这个翻转世界的过程是极不容易的。在第二次世界大战爆发之前，德国研究人员马略·冯·森丹收集了西方世界近一百个因白内障致盲、手术后重新复明的案例。发现这些病人中，有许多人是重新学会观看这个世界的，并把这个过程称为一段充满挫折与磨难的经历。
冯·森丹在报告中说，有一个人尝试着冒险外出站在伦敦的街头，他变得非常迷惑，以至于再也看不清任何东西。还有一个男孩，他发现学习观看东西太难了，于是痛苦万分，威胁说要把自己的双眼挖掉，这确实是一个非常痛苦，让人气馁的过程，许多人干脆放弃再去观看这个世界。
当下数字时代，就是一个管理者需要翻转的时候。
管理者过去所持有的一些理论可能不再适用了，然而此时这些理论可能已经深深内化于管理者的头脑中、甚至渗透于组织中惯例化了，变得理所当然，很难再进入意识层、更很难进入议程中，何谈翻转啊！例如，如果习惯了科层式组织，就很难理解网络式组织的运行；如果习惯通过战略规划的方式制定战略，就很难理解通过自然涌现的方式形成战略，等等。
如爱因斯坦所说：“打破某种思维模式比分裂原子还要困难，翻转世界是极为艰难的。”之所以难，是因为其本质是对过去进行“彻底地清算”，进而再造自我、再造企业、再造管理、创造新现实，但这是当下管理者必须重视和做好的事情。
管理者需要做的不是为了证明自己是对的，而是要把事情做好；不是要证明自己是成功的，而是要继续开创成功。
迷恋于自己，陶醉于过去，好处是让自己开心、安心，结局是被时代抛弃、淘汰。
张瑞敏有一句话讲得很有意思，他说：“鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果从内部打破，则一定是新的生命。”若要翻转世界，首先翻转自己。
那么，具体怎么做呢？
一个基础、有效的办法就是学习那些与己所持观点相异、相反的理论。
具体的途径有很多，比如可以“逃离偶像”以及那些曾深刻影响过自己的人，反思一下这些人传授给自己的理论，是否可以适应新的时期、新的时代，是否会束缚自己的发展。继而向持有不同理论和观点的人，甚至自己不喜欢的人学习。
就像小马丁·路德·金说的那样，“让我们看看敌人的观点，听听他的问题，知道他对我们的评价吧。从敌人的看法中，或许我们可以真正地了解我们的主要缺点，而且，如果我们是成熟的，我们还可以从那个兄弟（虽然被称为敌人）的智慧中获益，学到一些东西从而达到自身的成长。”
我认为，所谓智慧，不是证明自己的理论与观点，而是吸纳他人的理论与观点。
也可以阅读与自己所持理论观点不同的书籍、文章。例如，如果熟悉了迈克尔·波特的基于产业的战略理论，习惯了向外观察与思考的方式，就可以学习杰伊·巴尼的基于资源的战略理论，练习向内观察与思考的方式；如果接受波特的理论，假定产业结构是不变的，那么就可以学习W·钱·金和莫博涅的蓝海战略理论，练习在产业结构可塑的条件下，思考战略问题。
当学习一套理论的时候，其实是接受一套概念、语言，尤其是那种大体系的理论，犹如学习一门外语。
人同事物生活在一起，他主要按照语言传递事物的方式生活，而因为人的感知和行为受制与他自己的表象，我们甚至可以说，他完全是按照语言的引导在生活。
人从自身中造出语言，而通过同一种行为，他也把自己束缚在语言之中；每一种语言都在它所隶属的民族周围设下一道樊篱。一个人只有跨过另一种语言的樊篱进入其中，才有可能摆脱母语樊篱的约束。   -- 德国语言学家、政治家，洪堡特
如果能够换一套管理语言，也即前面所说的“元理论”，可以更彻底地、更具颠覆性地翻转世界。管理者若要翻转世界，也可以到有着不同组织话语的企业走走。
例如海尔，多年前，我曾见过内部的一个小册子，叫《海尔辞典》，用于新员工培训。
再如丰田，如果不学习他那套语言，根本无法理解丰田模式，拿“尊重员工”来说，在丰田所谓尊重，不是“尊重人”，而是“尊重人性”，前者就是字面含义，对人的尊重，而后者强调的是尊重人的思维能力，在《丰田模式2001》中，对尊重员工的阐释是：“我们认为每个个体都有创造力，能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。”
学习相异的理论，需要极大的耐心，需要不断利用这些理论去观察、思考，通过获得洞见、解决问题而进行自我激励，从而熟悉新理论。这过程不完全是一个认知过程，还有一个认同的过程，只有认同了，才能从心接纳新理论。
所以翻转世界，不是单纯学习新理论可以解决的问题，这里仅举一种方法，就是提问法，提出关于人生和生命的大问题，不断追问自己。
例如乔布斯，他说，“我在每天早晨都会对着镜子问自己:‘如果今天是我生命中的最后一天,你会不会完成你今天将要做的事情呢?’当连续很多天答案都是‘否’的时候,我就知道自己需要改变一些事情了。”
再如彼得·德鲁克，他说：“我一直问自己这个问题：你希望被人记住的是什么？这个问题能促使你不断超越自己，因为它促使你把自己看作一个与众不同的人——一个你能成为的人。”
最后，还想提出一点，在数字时代，人们可能更难以“翻转”，因为推荐算法的作用，人们更容易局限在一个信息与理论的范围之内，即所谓的“信息茧房”，这也是管理者需要警惕的！