《精益—敏捷项目管理：实现企业级敏捷》-读书笔记60-第11章 精益—敏捷开发中管理者的角色-1
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《精益—敏捷项目管理：实现企业级敏捷》
「20210315」今日音频
音频内容：第11章 精益—敏捷开发中管理者的角色（本章概要，知识点），精益—敏捷管理，构建环境。
第11章 精益—敏捷开发中管理者的角色
管理是把事情做对；而领导是做对的事情。——彼得・德鲁克
你必须管理系统，因为系统本身不能对自己进行管理。——W・爱德华兹・戴明
本章概要
精益—敏捷开发中管理者帮助团队持续关注结果，不断改进过程。可视化控件是管理者和团队强有力的工具，有助于团队识别障碍。注重长期知识积累也是管理者的重要职责。精益提供了一种模型，管理者能够避免过度管理（微观管理）和只分配任务而彻底放弃管理的情形。
知识点
精益—敏捷管理是领导的艺术，而不是下指令。
领导员工包括创建正确的环境，让他们保持对正确事情的关注，相信他们可以完成工作并在他们需要的时候提供帮助。
精益—敏捷的领导者运用可视化控件进行管理，重视已完成的工作（根据价值大小排列出优先级）的数量。
精益—敏捷管理注重缩短迭代循环时间——从最初构想到产品交付使用。
精益—敏捷管理
精益—敏捷重视价值流的管理和对人员的领导。这包括产品知识的构建、开发产品架构的形成和对产品本身的开发。一个透明、可视的工作流能使项目成员目标保持一致，而且可以为用户提升过程的价值。管理层可以清楚地观察到过程中存在的任何障碍或妨碍价值流动的任何事情。当团队牢记用价值流来引导项目开发时，就能开发出功能强大的软件来。
管理层通常通过跟踪未修复的缺陷的数量来评估团队工作。精益—敏捷思想重视造成缺陷的根本原因。精益授权一个明确定义的价值流为管理层提供新的机会来带领团队发现缺陷产生的原因。通过重视价值流，团队可以检查问题并将其修复。精益—敏捷管理者通过确定和移除价值流过程中的延迟、阻碍和封锁来推动组织去修复过程。修复工作可能只是依靠团队来解决，或团队也可依靠与其他团队的良好关系来解决。
构建环境
敏捷开发团队是一个完整且具有超强生产力的团队，它需要一个利用团队成长的环境、健康的团队活力和良好的团队行为。良好的环境不会自己生成，它需要一位具有良好视角、专注力与深刻理解需求的领导者。领导者应为培养良好的行为做好准备，而不是试图培训团队成员掌握这些行为。
企业文化通常是来自员工对公司行为的探讨，是员工与管理层接触时的经验和对管理层行为的评论。企业文化是不可能随意改变的。
变革企业文化包括改变管理系统。精益建议管理层通过改进员工的工作系统来改变结果。通过改进管理系统，组织中员工的经验就会得到更新，也就改变了企业文化。
在精益—敏捷中，管理者的两个重要职责是：
设定结果或团队预计要达成的目标。
协助工作人员改进过程并安排工作区，以方便团队完成工作。
管理者通过协助团队重视持续地改进过程、消除浪费和延迟来履行职责。这也使团队能力不断提升并向客户交付有价值的软件。在精益—敏捷软件开发中，管理者应提高对延迟和不必要功能的开发这样的最大浪费的认识。团队日常工作应包括积极发现价值流的障碍并进行修正。
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