转：企业如何避免“死于开会”

Posted 2021-07-21 Rolei_zl

个人理解：
一把手才是推动组织健康的决定性因素。
不允许使用Email传递信息，必须面对面沟通。
会议开得好，万事无烦恼。每一个人都带着问题参会。接受“我不同意、但我会承诺全力以赴”。
任何决定都比没有决定好。大家每天干的工作是不是围绕纪要在干？
会议最大的问题是会议乱炖，为了开会而开会。
最可怕的情况，就是招了一堆公司根本不缺的人，并且让他进了高管团队。为公司招人，而非为领导自己，因此不需要领导喜欢，只要公司需要。

企业如何避免“死于开会”

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《Death By Meeting》是组织健康大师兰西奥尼的第四本书，在他著作的解读者和翻译者、兰西奥尼组织健康深入研究者和分享者刘向东看来也是最有实操价值的一本书——“通过改变行为，进而改变理念”。
企业有很多种死法，太多的企业因为开不好会而走向没落，甚至死亡。从某种程度上，企业的所有活动都是企业高管会议的延长线，所以会议是一家企业的企业文化和管理方式的真实写照。
兄台们好！此次我们不是培训，而是一起学习兰西奥尼关于组织健康的12本书。当今公认的全球领导力大师中，兰西奥尼先生最年轻，只有50多岁，跟他齐名的基本上都七八十了。
他到目前为止一共出版了12本书，其中《团队协作五大障碍》是其全球发行量最大、影响也最大的一本书。书中描述的是一支创业团队如何从功能失调的泥沼中一步一步走向健康的组织发展道路的。
在这本书中，作者描绘的场景几乎都是在会议上，所以就有很多读者提出：帕特，你能否出一本有关会议的书？因为我们在组织中最痛苦的事情莫过于开会了！
于是，兰西奥尼创作了这本以《团队协作五大障碍》主人公凯瑟琳的儿子威尔为主人公，关于如何改变组织会议现状的书《Death By Meeting》。
很多人说我讲“组织健康”是自吹自擂，经常挑战我：“您觉得中国哪一个企业是组织比较健康的？您是否真的在特别健康的组织中工作过？您在中国的成功案例是否有特殊性？”大家不太相信这套东西适用于自己，认为只有那些组织化程度非常高、业绩很好的成熟企业，才能推行组织健康体系。

我最初也有这样的误解，讲大企业案例时自己都觉得没有说服力。后来，我在国内很多小企业、小团队甚至非营利性组织上做了一系列刻意尝试，最后得出关于组织健康的一条结论：一把手才是推动组织健康的决定性因素。
一 一把手高效开会的三要素
团队的高效运作集中体现在会议的高效，因为团队待在一起最多的、最有价值的时间，就是在会议室里。实际上，有的公司已经把看似不起眼的周会打造成推动公司整体运转的发动机。在《打破部门壁垒》一书中，兰西奥尼谈到了三个关于会议的主题词。
●  明确性（Clarity）：开会的目的就是解决问题，而且是解决重要的、值得大家开会的问题。
●  一致性（Alignment）：不是简单的上传下达，而是要确保TMT的决策真正贯彻到一线，让听见炮火的人得到一致的信息。
●  整体性（Integrity）：执行打折扣，很大程度上是由于缺乏整体性的系统运作。

具体怎么操作呢？我们先对周例会进行剖析。
“例会”的翻译其实有一点问题，让人感觉是例行公事、到点就必须开的会。周例会的流程通常是这样的：上周总结，本周计划，老板点评，强调重点，给出指导意见，鼓掌通过。
在复盘和部署时，一般都是每个人依次发言。这种情况下，只有老板的注意力始终集中，其他人随时可以溜号。所谓“该死的会议”，先累死的就是领导，他必须一直专注，对每个人都要把控好表扬或者批评的尺度，对每件事都要点评到位。
如此单打独斗，必然产生部门墙。就算你在会上刻意提出一个议题让大家协同，基本上也得不到回应，除非是有利益冲突和边界重叠。兰西奥尼对日常开会的议程进行了梳理，大致分为四类：
●  第一类，信息通报，也就是汇报情况、互通有无，通常会占去很长时间；
●  第二类，明确下一步最核心的工作；
●  第三类，针对重点工作开展集体讨论，找到解决办法并拍板；
●  第四类，老板重新调配资源，资源全都在部门高管手里，但老板的权利和义务就是调配这些资源。
通过分析，兰西奥尼提出了“明确性”。首先，他砍掉信息通报环节。现在有互联网、有报表，大家平时还可以一起吃饭、可以在办公室面对面沟通，为什么还要周会上用两个小时来通报呢？这不光是巨大的浪费，也反映出公司内部缺少日常沟通。
其次，兰西奥尼指出，每次会议在计划结束时间前的15分钟时，应当停止所有讨论，然后在白板上列出刚刚讨论所做出的决定、决议、决策。
所谓决定，指的是和议题没有任何关系、老板临时安排的事项或者提出的意见。很多时候，决定容易被大家误解和忽略，有的人认为老板已经当场拍板了，有的人却认为它只是领导一时兴起、随口说说而已。因此，包括会议记录者在内的所有参会人员，都应当有权让老板对此进行澄清。
所谓决议，指的是与今天议题相关的最终结论、总结性说法。
所谓决策，关键在于“策”。兵马俑中的铜车马上，驾车的人拿着一根带刺的竹竿扎马屁股，用以控制前进方向。所以，决策就是那些涉及方向性调整的重大决定事项，看似是局部动作，实则事关全局，必须单独划分出来。
列出这三种东西，需要大家深入解读、共同讨论，务必要使每一条内容准确、清晰，不允许模棱两可。如果内容不明确，却又要求下级把事情做正确，这不仅是推卸责任的表现，还会花费更多时间予以纠正。
紧接着，兰西奥尼强调的是“一致性”。完成罗列、解读、澄清之后，所有参会人必须做出承诺：既要承诺每个人的理解是一致的，更要承诺在规定时间、向特定人群、传达口径一致的信息。会后传达必须要有统一的时间节点，假如传递速度有快有慢，下边肯定是小道消息满天飞。消息向谁传达、传达到哪一级、督导到哪一级，同样需要做好约定。
为了实现一致性，兰西奥尼在《该死的会议》中分享了一条经验：不允许使用Email传递信息，必须面对面沟通。传递，仅仅是单向的“我告诉你了”，沟通则是双向的，应当允许对方提问、征求对方意见，观察对方反应并及时给予必要的的解释。没有双向沟通，一致性无法向下传递。
最后，兰西奥尼阐释了“整体性”。对于整体性的系统运作，他用两种球类运动作为比喻。一种是高尔夫球的集体项目，最后的成绩等于每一个人的杆数之和；放到企业当中，就是集体业绩取决于个人业绩，大家只要做好本职工作，不需要协同就能获得好的团队结果。如此过度强调职责分工，势必会产生组织壁垒。
另一种是篮球。一支篮球队大概有12球员，还有总教练（也就是企业家）、助教、陪练、队医等等，但比赛时只有5个人上场。一家公司要解决某一问题，并不需要所有部门、所有人全部上场，但是需要根据情况变换排兵布阵、调配各类资源。
此外，篮球队打比赛不是只打一场，而是一整个赛季，面对不同的对手，需要总教练着眼整个赛季来考虑战术打法，并且让对内所有人员不论上场与否，都保持好的状态，随时准备被替换上场或给予支持，这才是兰西奥尼心目中健康组织的整体性运作方式。

二 周战术会议的六步走
会议开得好，万事无烦恼。兰西奥尼认为，开好周会的前提是在会前一周之中，老板逐一跟所有参会人员进行至少一次一对一沟通。
这里的一对一，是指把对方当做一个完整的人，两个人在一起的时间。在一对一沟通中，上级应该引导下级讲出他当前最关切的问题（比如工作的困难阻力、个人能力的缺失等等），仔细聆听反馈，真正关心陪伴，但不直接解决工作上的问题，不给出过多的具体指导，最终实现跳出工作谈工作的效果。一对一的时间可长可短，但一定要让下级讲得多、听得少。此外，不仅是老板对高管团队要进行一对一，每一个高管也需要对其直接下属开展。
通过一对一，其实是让高管向老板传递真实信息和想法。这样一来，周会上也就不需要通报那些修饰过的、变形的信息。如果你觉得自己没法做到每周一对一全覆盖，那很可能是你直接管理的团队太大了，必须尽快缩小规模。
一对一解决不了的问题，需要开周会来解决，但仅限于战术层面。周战术会议主要是起到练兵作用，推动参会人员强配合、提升状态，做好随时上场准备，总教练也可以通过周会了解到派谁上场、打哪种战术更好。
我们必须改掉每次开周会一定要有主题、议程的习惯。老板离一线很远，对基层人员状态也不了解，没有理由在周会之前敲定主题。相反，主题应该是从参会人员中得来，每一个人都带着问题参会。他不是观众、听众，而是演员，并且很有可能是这场战术会议中的主演。
具体而言，兰西奥尼将周战术会议分为6个步骤。
1 闪电回合 每名参会人员表明本周他们2～3个当务之急的事项。每个人应该用不到1分钟的时间（没错，60秒！）快速描述各自手头上的工作。并且在这一过程中大家不解释、不分解、不讨论，把提出的议题部列在白板上即可。
2 回顾目标 这里只需要回顾本月截至本周组织整体目标进度完成情况，并且只定性、不定量，用红、橙、黄、绿等颜色标出不同项目的进展快慢，找出大家一致认为应当是红色的部分。之所以只定性、不定量，是因为这一步的目的是找到周会的主题，而不是传导压力和追责。
3 划分议题 兰西奥尼提出了“停车场”的概念：如果一个问题15～20分钟讨论不清楚，那就应该视作战略问题，不应在周会上讨论，而是进入停车场，由战略专题会议研究解决。
4 确定议题 兰西奥尼建议只选择2～3个战术问题上周会，其他问题单纯地带着往前走，以后的周会再来解决。如果你想要一次周会解决六七个问题，最后很可能导致下周还是讨论这些问题，因为它们都没有解决。
5 快速决定 正式开会时，每个议题在15分钟内必须做出决定，一旦限时15分钟，很多话题三四分钟就能搞定。其实，很多战术问题真的就是yes和no的问题，只要大家在同一时刻进入专注的状态，并且接受“我不同意、但我会承诺全力以赴”。
“disagree but commitment”是英特尔公司的理念，“我并不同意，但决策做出了我也将全力以赴”、“disagree and commit”是亚马逊的理念，我有不同意见就说出来，并且会全力支持。亚马逊文化中，贝佐斯认为，当我们不同意并做出承诺时，并不意味着我们认为我们的观点是错误的。相反，贝佐斯说道：“这是一种真正的表达不同意见——坦率地表达我的观点，让团队有机会权衡我的观点，并迅速、真诚地承诺commitment按照他们自己的方式行事。”就算决定错了，也就是一星期的事儿，在周会上应该采用这种低风险激进决策法。美国军队有句谚语说道：“任何决定都比没有决定好。”如果在周会上没有做任何决定，这个会还不如不开，并且大家还养成了习惯：开周会就是过关，散会了就算完事了。
6 统一口径 彼此之间需要作一个沟通的约定，关于做出的决定，对上、对下、对外的说法要一样。在约定时，要忽略掉整个讨论的过程，并且要有纪律要求。周会的会议纪要，也只需要记录四个部分，完全可以压缩到一页纸以内。
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第一部分，记录会议主题，也就是会上讨论的那2～3个问题。
第二部分，保密约定。这是开好周会最关键的部分，但往往被忽略。在这个部分，必须清楚地记录今天的讨论发言哪些能讲、哪些不能讲，具体说明保密到哪种程度、泄密会有哪些处罚，这样才能营造安全感，才能让大家保持毫不犹豫参与状态和热烈讨论氛围。第三部分，列出所有决定、决议、决策。
第四部分，明确沟通责任，讲清楚哪些人负责和谁沟通。
这样的会议纪要，对接下来的工作具有极大的推动作用。每天的报到会、晨会，都可以拎出来对照检查一遍：大家每天干的工作是不是围绕纪要在干？

三 逐步摘掉部门帽子
只有参会人员提出的问题完全来自一线，老板的参与才真正有效，不然就容易搞成华山论剑式的学术会议。还有一种会议像早朝。老板跟皇帝一样轻易不开会，好不容易终于开次会，一上来就是“有事启奏、无事退朝”，有人提出问题，大家才议一议。此时提出来的问题一定很尖锐，但老板掌握的信息不够，会议时间又短，所以肯定没法拍板。会后，大家还会怪老板“成天议而不决”。
对此，兰西奥尼有一句经典的话来概括：在组织当中，会议最大的问题是会议乱炖。很多企业对问题没有区分，全都是凭经验、凭想象开会，都是为了开会而开会。
实际上，周会是解决问题的战术会议，并对战术问题和战略问题作了区分。周会上发现无法解决的问题，自然地成为了月度会议的主题。
关于月度会议是否需要分析经营情况，很大程度上取决于行业特点。例如戴尔作为直销公司，按周计酬、考核，他们就是每周做经营复盘。
通常情况下，经营分析会每季度开一次，在国外叫Off-set外出会议，相对于On-set内部会议而言。周会是带着时间压力来开的，但季度会议需要冷静和充分的时间，在远离公司、没有时间压力的情况下做决策。外出季度会议大致包括四个维度的内容。
1 开展经营分析 开展经营分析，也叫战略回顾，回顾从年初到目前为止经营情况，不仅是了解进度，还要看数字、分析业绩。
2 团队复盘 这一过程注重于人，高管团队中的每个人开展批评与自我批评，反思季度表现如何、配合怎样。
3 关键岗位研讨 把那些高管团队以外、对公司影响非常巨大的关键岗位拿出来，评估岗位上现有人员的能力素质。这些关键岗位就是兰西奥尼所说的“腰部”，作为一把手，不需要熟识公司所有腰部人员，但需要知道他们的名头，这样才能更好地在工作接触中观察和辅导。就像指挥战斗似的，不能光指挥司令，还得掌握各军军长、政委的情况。关键岗位研讨是该会议非常重要的一个部分，直接决定了决策再往下的落实效果。
4 行业研究分析 可以邀请专家解读，也可以彼此之间就行业发展趋势和竞争对手展开研讨。

回过头来看，从周会、到月战略会、再到外出季度会议，其实专注于一件事——一步步地让大家摘掉部门帽子。
在周会上，我们通过六步法让大家不戴部门帽子，但大家依然会不自觉从部门角度出发。等到战略会议时，参会人员围绕战略问题进行更高层次讨论，部门帽子就摘掉了一些。到了季度会议，大家全部离开公司原有的环境，聚焦人、公司、行业进行研讨，并没有部门的身份和要素，部门帽子也就完全摘掉了。这里再延伸一下：每周都开周会，这个月的最后一次周会能否代替月会？每季度都开季度会，第二季度会议能否半年会？兰西奥尼的答案是否定的。
老板一定要给予所有参会人员一个非常稳定的预期，那就是会议召开时间。月会的时间一确定，大家就知道要开战略会议了，自然不会急于在周会上解决战略问题；季度会的时间一确定，大家也就不会每个月都去做战略回顾……所有人就能把不同性质的问题区分得很清楚，对每天、每周、每月、每季度的目标和任务也了然于胸。

四 团队协作并非美德，而是一种选择 
会议是团队开展工作的重要表现形式，最后终究要回归到老板这一根源。一把手首先必须想明白：我有那么多的员工，可以直接发号施令。我真的需要一个高管团队吗？
兰西奥尼说：“团队协作并非美德，而是一种选择。”这是组织高层的战略选择：你选择了，这个团队才会成立；你不选择，这个团队是不存在的。有的行业、有的企业就比较特殊，其实并不需要高管团队，反而更需要助理和秘书班子。比如科技公司，老板既是技术老大，又是最大的股东，建立高管团队反而会降低效率。
另一方面，一把手还得想明白：我需要一个什么样的团队？想清楚之后，你要和TMT团队开诚布公地讨论，看看整个团队到底缺什么样的人，然后再去精心地去挑选和征招。
最可怕的情况，就是招了一堆公司根本不缺的人，并且让他进了高管团队。我去过一家企业，老板是军人出身，他说自己带人打仗可以，但管人的能力实在太差了。
他一路走来，用的都是业务能力超强、但比他还不会管人的人，一段时间后又只能让这些人离开，公司需要的人一直没有招到。当老板的必须意识到，招聘团队成员是为公司招，不是为自己在招。如果你招自己喜欢的，那永远都是不断地招、又不断地走；但如果你招公司真正需要的，你会发现招一个，就稳定一个。
让新人进入TMT团队，一般有两种方式：要么直接进入，要么锻炼以后再进入，其实不必对此纠结，这只是篮球队里的战术问题。
真正重要的战略问题，是你作为老板，对你现有的、新进的团队成员是否真正关注？是否投入了足够丰富的资源？只要关注到位、投入到位，怎么让新人进入TMT团队都是小儿科，处理起来往往水到渠成；但如果没有关注、缺乏投入，你很可能连新的人选都没有，无论做什么都会觉得捉襟见肘。