JBOSS因何位居榜首？
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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了JBOSS因何位居榜首？相关的知识，希望对你有一定的参考价值。
在本文中我将以典型事例来说明成功的公司如何建立自己的销售和营销机制。
JBoss是一家为免费为客户提供中间件软件的开源公司。截至2003年底，JBoss软件已被下载500万次，当时该公司每年通过销售培训、文档与咨询服务能够获得百万美元左右的收益。就在这段时间，鲍勃•比克尔加入了该公司并为公司启动了创业资金筹集程序。风险基金的募集使公司能够聘请专业管理团队并由此进入了一个新的发展阶段。包括鲍勃在内，公司管理层意识到在某个应用程序从开发阶段转至生产阶段时，公司初期可以按照所提供的支持向客户收取订阅费用，由此可以带来更可观的收入流。
在我加入董事会后，我们立刻开始协作建立公司的销售和营销机制。下面的照片展示的是我们在第一次头脑风暴会议后的两个白板。
JBoss的销售和营销机制建设得非常成功，在相关进程开始后的两年半内，公司每年的预定运转收入已经达到6500万美元左右。在此时公司被Red Hat收购，价格为3.5亿美元外加7000万美元的额外并购价。
必须要指出的是，虽然我本人在引入方法论和协助聘请管理团队方面有着一定的贡献，但真正的功劳应该属于共同努力使一切成为现实的优秀团队。参与的人士有很多，但其中的主要人员更为居功至伟，特别指出的有：马克•弗勒里，创始人兼首席执行官；萨沙•劳波利，共同创始人和首席技术官；鲍勃•比克尔，他为公司带来了专业商业思维和优秀的管理技能；乔•麦克格威尔，营销负责人；罗布•比尔登，销售负责人；布拉德•默多克，产品和服务负责人，其业务为公司带来利润；纳塔莉•弗勒里，公关和工作博客负责人；汤姆•伦纳德，业务开发部负责人；本•萨布里。（对于上文未能提及的人士，我在此深表歉意。由于参与的优秀人士众多，如详尽列举会导致名单过长。）除了具有优秀的战略思考能力以外，上述人士还具有完美的执行力。
我们着眼的第一个问题是：他们是否知道究竟是哪些人下载了公司软件500万次？可答案却是否定的。SourceForge本身就不允许公司收集下载人的姓名，同时有明确的证据表明，即使获得SourceForge的允许，下载人在得知要提供自己的姓名后也会停止且不再下载。
依据销售和营销机制建设的关键原则之一，我们马上意识到，只有给予客户一定的动机，他们才能向公司提供自己的联系信息。而目前正在销售的文档似乎是最好的激励用品。但存在的一大问题在于：出售这些文档每个月可以带来27,000美元的收入，这些收入可以用来支付租金和多名员工的工资。在我看来，与获得客户姓名相比这点代价并不高，但是对JBoss团队来说并不一定如此，因为每一美元的收益都凝聚了他们为之付出的各种努力。我们在接下来的三个月中都在讨论这个问题，最终JBoss团队放弃了自己的想法并同意启动相关程序。该程序获得了巨大的成功：每个月公司开始获得超过10,000个潜在客户。随着时间的推移，公司每个月可以获得高达16,000个潜在客户。
大多数公司都苦于潜在客户的数量不够，而我们却恰恰相反。任何销售人员都知道的是，超过一万个潜在客户会让你非常的头疼。没有任何公司有能力同时与这么多的人联系 ，我们需要找到一种可以自动解决这个问题的方式。
鉴于我本身对营销自动化的兴趣，我最近开始关注对Eloqua的投资（由于某个特殊原因我放弃了该次投资，但我依然很看好该公司的运营）。通过对Eloqua的观察，JBoss团队意识到他们可以使用Eloqua的软件来自动执行认证过程的第一阶段。为了做到这一点，他们可以追踪每名客户在网站中的活动以及客户对于电子邮件活动的反应。网站的某些部分能清楚地表明对支持和其他有偿服务的兴趣，这些都是很明显的购买意向指标。如果顾客浏览了这些页面之一或查看了电子邮件并点击链接，JBoss会将该潜在客户的行为标记为合格的潜在客户（在客户注册并提供联系信息的环节，Eloqua在客户的浏览器中加入一个cookie，该cookie使得上述跟踪和评价成为可能）。自此以后，陆续有其他供应商也能提供与Eloqua功能完全相同的软件，同时这些软件的使用更为便捷且成本更低。
通过上述方式可显著减少潜在客户的数量。（缩减率约4：1，或25％的转化率）。
过程后期，JBos测试其关于合格事件的预测是否准确，并对那些完成了实际的产品购买并关闭了销售循环的客户进行查看。以上述信息为依据，团队进行了大量的提炼和分析。原先基于常识做出的种种假设都被推翻。举例来说，客户在网站上花费的时间与其成为潜在客户或最终客户的可能性之间并没有联系或只有很轻微的影响，而使用维基或论坛所花的时间也是如此。
营销副总裁乔•麦克格威尔表示：“Eloqua的另一重要优势在于它能够为我们提供很多有价值的信息，这些信息可以让我们了解到什么样的公司会使用我们的软件，即使我们没有合格的潜在客户也没有关系。这些信息可以帮助内部销售团队确定值得努力的方向，而非单纯是潜在客户跟进。举例来说，比方说我们在某个月份从好时食品处有8名独立访问用户，即使这些用户中没有人在我们的网站注册或并不符合成为合格潜在客户的先决条件，根据常识我们也能判断出他们很可能正在为某个JBoss项目执行工作。同时我们还为自己的销售团队提供了联系方式探索工具（例如One Source、Hoovers和Jigsaw），他们可以用来找出相应的联系方式并调入这些账户信息，以发现是否有潜在的销售机会。尽管入站的潜在客户明显更有价值，但一旦我们扩展了团队规模或每名代表所提供的潜在客户数量得以增加，上述Eloqua数据就会具有非常重要的作用。”
我们需要对这些潜在客户进行更多的分析才能确定他们是否能成为真正的“销售机会”。销售部门与市场营销部共同确定了他们需要从潜在客户获得哪些信息：买主是否具有相应的预算、权限、需求和时间表（近期就要获得某物的紧迫感）- 这些信息通常被合称为BANT。
这项工作最初是由内部销售小组来做，但后来移交给成本较低的电话销售小组。然而，被判定为优质合格的潜在客户还是直接交给内部销售部门负责。
上述过程使得潜在客户数量又以3:1左右的比例缩减（33％的转化率）。
上述过程完成后JBoss开始着手建立内部销售组织以完结合格的潜在客户。公司选择内部销售人员的是大学毕业不久，具有一定的销售经验且野心勃勃的年轻人。我们发现，内部销售人员在入职后的第4个月开始为公司全面创造价值，即每个月产生约14万美元的收入。我们还发现每名销售人员需要4次机会才能完成一次交易（即25％的转化率），而每次交易的平均销售价格为一万美元。
根据上述转化率和平均交易规模，我们获得了所需要的数据并由此了解了完整模型的构件。
你可能会问，那些不合格的潜在客户该怎么处理呢？这些客户通常都是第一次下载软件，还需要继续开发应用程序才能为将其投入生产做好准备（届时他们还是很有可能会购买一份支持合同）。这些潜在客户需要培育，也就是让客户持续获知JBoss的服务产品。为了做到这一点，我们使用Eloqua构建了一系列活动，其中包括定期向客户发送带有简讯的电子邮件并邀请他们参加各种网络研讨会等。
在上述各种过程中，我们会监控客户的进展，通过使用内置在Eloqua中的评分技术我们可以发现客户是否访问了网站中代表购买可能性的部分。如果客户的评分达到一定的标准，我们会立即将其加入电话营销队列，并在随后进行直接接触和进一步的验证。
继确立了销售和营销机制建设方法后，我们开始着手确定在销售过程中堵塞点。最终我们发现了以下两点：
