Google＆Twitter资深公关人：务必牢记这6个危机处理原则

Posted 2021-04-01 数字智库

Monday，September 4，2017

距离 2018年01月01日  还有  118  天

■ 若不尽早采取措施应对危机，拖得越久，你能掌控事件的机率就越低。

■ 好的公关人员必须非常迅速地找到内部知情人员，发掘线索，理清头绪。

■ 不要让员工最先从外部来源获知坏消息。

■ 一个可靠有效的危机公关不仅需要内部的通力合作，还需要有良好的多任务处理能力。

■ 公关出问题，最根本的原因是公司有问题。

本文综合编译自：

What really happens inside a PR crisis war room / Wired

作者Karen Wickre是Backchannel 的专栏作家，曾就职于 Google 、 Twitter 。

作为 Google 和 Twitter 媒体团队的资深人员，我知道不少关于两家公司应对一系列突发事件的内幕。

鉴于企业在突发事件中失言的情况一再发生，如今年的美国百事广告风波、美联航乘客被殴事件等等，我们不难想象，在这些笨拙的回应甚至沉默的背后，是一个怎样毫无头绪的公关团队。

 

所以，在这篇文章中，我们不妨来探讨公关团队应该如何做好危机管理。

 

无论何种危机，都要与时间赛跑

首先，不要认为所有的危机都是一样的。它们主要有以下几种类型：

 

▌自发型

 

不良行为、工作疏忽、不当聘用或解聘，或者糟糕的用户体验都是导致这种危机的原因。

 

这些通常是从信息泄漏、公开指责，或者一些无法忽视的实时报道开始的——相信大家都还记得前不久美联航殴打乘客的视频。

 

▌数据意外错误型

 

谷歌街景收集用户数据事件

• 2010年，过去四年中，该公司街景(Street View)服务图像拍摄车在拍摄图片过程中，同时也记录了一些通过Wi-Fi网络访问互联网网民的非加密信息。

 

• 谷歌一直否认收集这类数据，但在德国汉堡数据保护局要求审查谷歌的Wi-Fi数据时，才在一周前“惊觉”竟有这种失误活动。

 

• 谷歌称，该公司是由于“疏忽大意”和一个程序错误而收集了这些信息，而不是“有意为之”。

 

这种危机可能由收集一些财务信息或数据造成，但这种类型一般不涉及渎职。

 

▌公众误传型

 

Gmail事件

• 2004年4月1日，Google正式发布他们推出的免费电子邮件服务Gmail，然而由于当天是愚人节，此次发布被公众误传为“愚人节的玩笑”。

 

这些误传的不正确的信息由公司外部产生——比如说某个被误导的政客发表的言论、某些对产品不满意的用户的评价或者某些愤怒的记者的不公正报道等等。

 

▌外力型

 

有些问题则来源于公司外部，如黑客攻击和数据泄漏，甚至恐怖主义。

 

比如：

索尼黑客入侵事件

• 2014年11月24日，索尼影业被黑客入侵，内部的财务文档、员工信息，甚至未上映的影片和内部往来邮件均被曝光。

• 黑客盗走了100TB的数据，并且把数据发布到了网上。美国媒体称之为“斯诺登事件的好莱坞版”。

 

 * 小米数据泄露事件

• 2014年5月14日，网络安全平台乌云网爆出小米论坛存在用户资料泄露，泄露涉及800万小米论坛注册用户，并建议用户修改密码。

• 随后，小米公司相关负责人确认，数据泄露事件确有发生。

 

* 蒙牛恐吓信事件

• 2004年3月，蒙牛公司分别向武汉、长沙及深圳三地警方报案，称有人向他们公司发送10多封敲诈信件。

• 信中，对方向蒙牛公司要求“借钱”20万，否则便在蒙牛牛奶里下毒。

• 3月2日，武汉市工商、质检等部门及媒体，分别收到匿名恐吓信件，称有人在蒙牛牛奶里投毒。

• 随后超市发现部分蒙牛牛奶被动过手脚，注入甲醛。一时间谣言四起，人心惶惶，企业随时面临灭顶之灾。
  

上述危机的发展路线虽然“殊途”，但它们的处理方式都“同归”。

 

每种情况都需要和时间赛跑——若不尽早采取措施，拖得越久，你能掌控事件的机率就越低，最终就只能看着它发酵成更多的负面报道和公众骚动。

 

一个严重的问题浮出水面的那一刻，很多事件会突然同时发生。

此时，你该何去何从？

必须牢记在心的6个处理原则

面对那么多不同类型的危机，你需要具体问题具体分析。

然而，不论你处于何种危机之中，有一些处理原则总是能够通用的。

▌马上在内部对事件进行调查

 

不管发生的问题是不是由内部引起，总有人会知道有哪里出了问题。

 

员工可能会看到自己公司突然成了Twitter的热门话题，或者会开始收到记者的各种问询打扰。

理想的情况应该是公司的媒体团队最先接到这个事件的风声，因为不管消息的源头是什么，这都应该由他们来处理。

 

好的公关人员必须非常迅速地找到内部知情人员并在大量的交谈和线索中理清头绪，弄清到底发生了什么。

这个时候他们必须像调查记者一样，大量采访询问直到掌握了足够多的事件细节。

 

情报越多，才能更好地决定应该采取什么应对策略。根据这些情报才能决定要对外说些什么——或者什么都不说。

 

▌迅速组建合适的团队

 

危机的萌芽阶段没有时间用来纠缠到底是谁的责任或者互相指责，这些东西在事件过后再来解决也不迟。

 

这个阶段的关键是让公关人员（以及公司管理层和法律部门人员）找到内行的专家对现状进行梳理讨论、制定出应对计划并起草初步声明。

 

如果这是一个特别大的事件——比如全球级别的数据泄漏——还需要指定专门的人员建立作战指挥室，有的情况甚至需要连续作战好几天。这个安全区域除了这个小团体外，任何人都不能进入。

 

在极其严重的情况下，甚至需要给他们权限让他们可以使用一些临时场所。

 

在作战指挥室内，由一部分人员负责制定计划，其他人则需要和一些知情的第三方（监管机构、律师、有影响力的人物，和其他受影响的公司）取得联系。

 

另外，还要有专人负责监控社会反响和媒体报道的情况，这些都有助于制定公司的回应。

 

在之后合适的时机，公关人员可能还可以联系某些信得过的媒体记者，放出一些“猛料”来影响舆论。

 

▌公开发表一些言论

 

在美联航的事件中，很多人都发现，视频已经在网络上炸开锅了，而美联航方面却迟迟没有回应。

 

更要命的是，美联航CEO的首次回应居然像是在责怪受害者。

这也就是为什么要在没厘清事件之前，也应该率先表明自己已关注到相关的问题。这一举动很有可能会帮公司挽回将来好几年的名声。

 

我曾目睹过一些公司在突发事件发生时，在相关人士都已经被媒体挖得一清二楚的情况下，公关团队还置身事外，迟迟不发表声明回应。

 

即使内部自查已经在进行中，此时也最应该先快速地释放出“我们已经注意到相关问题的发生，目前正在进行调查中”的声明。

 

给那些慌张的公司的建议：如果你选择这样做，后续则还需要告诉公众调查的结果以及你的解决方案。

 

▌告知员工

 

一个明智的公司会在事情发生的同时，找到合适的方式让员工对事件知情。

员工对于维护公司的名声至关重要——所以不能拖得太久，需要尽快让他们知悉事件的发展进度。

 

如果在某次危机中忽略了这一点，那么这家公司可能需要花费很长的时间才能重拾员工的信任。

 

一个基本原则是：不要让员工最先从外部来源获知坏消息。

 

如果这样的事情无法避免，也应该尽可能让他们在一小时之内从他们的领导口中得知相关消息。

跟员工分享什么信息取决于这次危机的本质是什么。如果是法律方面的问题，可能有很多东西需要进行保密。但尽可能做到坦诚是十分值得的——包括告诉他们你为什么不能分享更多信息的原因。

 

总的来说，员工们需要的是关怀和体贴，以及在公众对这次危机的舆论风波过去之后，公司对自身失误的审视。

这时就需要管理者们信守诺言、跟进讨论过的事情并做得比平时更公开透明。

 

▌利用媒体关系快速回应

 

同时，在公关方面来说，如果最终策略是“说点什么总比‘不予置评’强”，那么公关团队则需要对记者关于已发表声明、博客或是推文的各种问询进行引导。

 

有时，他们会选出某个记者对故事进行跟进深挖。因为我们无法预知记者可能会报道出些什么，所以事先和媒体搞好关系至关重要。

 

但有时候坏消息出现的形式则是记者想要官方承认他们手里从别处得知的真相——比如公司里真的存在某个不应成立的员工组织，或者是某些随意传播的看似「官方」的言论。

 

通常情况下，公关团队无法事先知晓情况，因此，当记者问起的时候，公关团队必须极力为公司争取时间来调查真相，同时通过了解记者的大致意图来决定怎么回应。

 

▌寻求专业的帮助

 

这个世界上，有人是专门从事危机公关管理的。

 

有时，公司会需要一些法律、政治或者其他领域的专家来和华尔街或者联邦政府打交道。

 

在这些情况下，公司迫切需要引进内行的专家来防范会对公司未来造成影响的危害。

公关出问题，因为公司有问题

 

所有的这些都只是想说明，一个可靠有效的危机公关不仅需要内部的通力合作，还需要有良好的多任务处理能力。

 

当然，我也要为被各种刁难的公关人员说句话，显而易见的是，危机的根源不在于某次“公关问题”，公关出问题，最根本的原因是公司有问题。如果运气好，降低了损失，那也是公关团队接下了这个烂摊子并把它处理得当。

只有管理团队给公关足够空间做好了他们的公关工作，对公司来说，才能以最小的代价顺利度过难关，并在将来自愈恢复。

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