产品经理之路-构建产品能力

Posted 2021-07-03 gonghaiyu

因每次开跟产品规划有关的会议，领导都会叫上我来参与。所以，我也曾多次开玩笑说，要不让我去尝试下产品经理的角色。然后每次领导都很认真的说，希望我能过去。当时只是微笑的答道“我也想过来，得我们大佬放人才行”。
后面抽出时间仔细考虑了一番，我结合公司目前的状态和我自身的成长，我决定尝试下新的角色。所以，我接下来将会恶补下产品经理需要的基本功课。并且基于28原则，先了解产品经理最需要的知识。

新时代对产品经理提出了新要求

1. 多维价值探索及取舍能力。移动云时代是流量逻辑，打造产品体系时，我们更多基于用户视角探索用户的核心价值，并通过优化产品体验提升用户黏性；而产业智能时代是生态逻辑，更考验产品经理对综合价值矩阵的探索能力。
2. 复杂技术边界的理解力。移动云时代的技术架构主要以智能手机为终端，通过云计算和大数据服务将人与内容、商品和服务进行连接。而产业智能时代的技术架构除了云和多元终端，还涉及管道连接和智能边缘，也就是说对算法、算力及系统架构的一体化要求更高，更考验产品经理对新技术边界的理解力。
3. 场景化产品设计能力。在移动云时代，产品诞生的原动力主要来自用户的某个痛点，因此产品设计更多以功能的实用性为主，并通过缩短用户使用路径以提升产品功能体验。而产业智能时代，以功能导向的产品设计已难以满足用户的需求，也就更考验产品经理的用户洞察力和场景化设计能力。

通过对时代变迁和产品本质的理解，我认为出现以上现象的原因还包括如下几点：

1. 产品经理没有从认知层面真正理解产品的本质，从而很难从底层更好地进行价值判断和思考，也就对产品价值边界理解模糊。
2. 大多数产品人没有经历过一个完整的产品生命周期管理，缺乏一套有效的产品方法论进行落地实操，也就对产品管理的具体过程和关键要点理解模糊。
3. 因长时间从事同一个产品领域，我们所能接触到的格局和眼界有限，从而对个人职业发展和成长进阶缺乏了方向感。比如我们常常纠结是否转换产品方向？专攻专业深度，还是专攻管理？ 因为迷茫，所以很难通过自驱力进行自我学习和深度思考，也就容易产生“破罐子破摔”的行为。

随着科技的发展、技术的广泛应用，如何掌握一套底层的思考逻辑和产品方法论，同步进行产品能力和综合能力升级，将成为产品经理职业生涯中不可或缺的历程。

产品经理的进阶路径

我主要分 3 大模块进行讲解。
模块一：认知篇——如何构建产品能力？ 通过结构化剖析滴滴、腾讯、百度等大厂产品经理能力模型和产品经理进阶的底层思考逻辑，并结合身边产品经理的实际成长案例，我将带你明确自身产品能力现状和提升方向，最终构建清晰的成长目标和职业规划。

模块二：实践篇——如何打造一款好产品？ 结合一线大厂实战经验，我总结了一套标准化、体系化的产品管理方法论，它将贯穿产品经理工作的每个环节（包括产品规划、需求取舍、方案设计、方案落地，到产品迭代整个闭环）。我会将这套方法论与大厂实战案例有机结合，助你更好地消化和掌握理论知识，灵活应用于实际工作中，真正做到知行合一。

模块三：升维篇——如何成为产品高手？ 对于进阶型产品经理而言，不单要掌握底层的产品思考力和系统性的产品管理方法论，还需要深入理解产品与技术、与用户场景、与市场周期，以及组织能力之间的关系。只有这样，我们才能真正将一款产品推向市场，赢得口碑。因此，我会从技术、商业、组织的角度带你全方位提升宏观认知，真正进阶为产品高手。

产品能力模型拆解

关于产品能力模型，我将它拆解为三个层级：基础认知、进阶认知和关键认知， 如下图所示：

大厂必备产品技能

实际上大厂在考核一名产品经理时，主要看我们是否足够优秀及我们到底能为企业持续创造什么价值。而是否能为企业创造价值可以分解为以下几个方面。

职业素养（职业软技能）

需要提升自己的职业素养，建立坚实而平稳的处事原则。只有这样，我们才能打造出持续具备竞争力的产品，并在组织中不断构建自己的影响力，最终实现产品经理的价值。

可以把职业素养划分为通用素质和组织影响力两个层面。

通用素质（基本素质+关键素质）

基本素质中的沟通能力，一个善于沟通的人往往会在工作中很快打开局面，快速赢得宽松的发展空间。同时，大伟还会利用空闲时间分析不少行业竞品及相关产品技术路线，并在团队内不定期做分享，这就是关键素质中行业融入感、心态与情商的良好体现，他也因此磨炼了个人关键素质，与他人逐步拉开了差距。

组织影响力（领导力）

组织影响力（领导力）是产品经理通往高阶专业岗或管理岗的基本能力，因为高阶产品通常需要负责一条或多条完整产品线，需要具备极强的领导力来牵动复杂资源体系，最终带领团队共同完成产品目标。

需要擅长设立清晰的产品目标，喜欢与团队交流，还经常进行复盘与经验总结。通过不断构建个人组织影响力，他顺利推动了团队实现产品的上线，这其实就是关键素质中方法论建设、组织能力建设、目标牵引的良好体现。

对于大厂来说，管理岗的核心 KPI 包含产品指标和人才培养指标。

职业技能（职业硬技能）

技能领域（产品技能+其他技能）

本职工作：本职工作（这里涉及市场分析、产品规划、方案设计、项目管理等技能），还会积极配合 BD 部门拜访客户，收获了不少谈判技巧，也对 B 端客户的核心诉求有了更深入的理解。
不给自己设限，抓住一切学习和锻炼的机会，不断拓宽自己的技能领域，比如市场洞察技能、商务谈判技能、市场营销技能…… 逐步成长为一个综合型人才。

知识领域（关联知识+其他知识）

关联知识，指与产品经理日常工作强相关的知识领域，比如产品经理需要了解经济学原理，来理解业务战略和商业模式，从而形成与战略匹配的产品规划；需要了解前瞻技术知识，来明确技术的边界，从而与技术人员达成很好的协作；需要了解项目管理知识，通过专业化的项目管理方法论推动产品落地迭代。

除此之外，产品经理还需要学习其他知识，比如了解心理学，构建更好的用户洞察力；了解美学，更好地开展产品体验设计；了解财务模型，更好地计算产品的 ROI（投入产出比）。

产品关联知识和其他知识对于一个产品经理的能力提升至关重要。

产品经理是一个富有创造力的职业，很多时候创造力看似来自某一刻的灵感，实际上它来自长时间的积累，而知识体系的丰富度就是产品经理创造力的源泉。那么，从今天开始，让我们一起博览群书吧。

进阶认知：学习力、洞察力、创新力

进阶认知

纵观世界上优秀的产品，它们的诞生离不开产品经理的三大关键能力：洞察力、学习力和创新力。

洞察力确保我们“做正确的事”，学习力确保我们“用正确的方法做事”，而当两者具备之后，我们才能发挥强大的创新力。

洞察力（Insight）：同理心、大局观

洞察力是透过现象看本质的能力，也是产品经理需要具备的“原能力”。从直观上讲，洞察力是从人性的本质出发构建同理心，从长期趋势的角度出发构建大局观。

（1）同理心-尊重人性
我们每个人都会有情绪，存在喜怒哀乐贪嗔痴。人性看似复杂，但你仔细琢磨后会发现其实也很纯粹，比如所有人都渴望：被关注、被尊重、被重视、被满足。
（2）大局观-尊重趋势
如果说同理心考验的是产品经理的微观体感，能让产品经理很好地把握需求细节，那么大局观考验的就是产品经理的宏观能力，能让产品经理具备长期主义价值观，更好地把握产品方向。

如果缺乏长期主义价值观，产品很可能会快速被市场淘汰，关于这点诺基亚智能手机的衰败就是一个非常典型的案例。

一位行业知名战略家曾提过：对于任何一家企业而言，战略至少要看 30 年，商业要看 10 年，产品要看 5 年。。因此，产品经理需要对长期经济趋势、技术趋势、需求趋势进行判断，从而更好地从长期主义视角规划产品，最终将短期功能与长期规划实现连接。

曾鸣教授曾在《智能商业》中提到 “点、线、面、体” 的概念，他说：“某个产品需要附着在某个行业上，某个行业需要附着在某个产业上，某个产业需要附着在经济体之上才能生存。”也就是说，即产品是点，行业是线，产业是面，经济体是体，而大局观就是趋势判断力。

学习力：刻意练习

在实际生活中，我经常听到身边的朋友抱怨：每天我上 2 小时产品课，看 1 小时产品类书籍，周末也不休息，已经很努力地学习了，为什么产品实操能力还是没有得到快速提升？

这是因为这个朋友只是从五花八门的平台学习了相关产品知识，并没有将零散的知识通过归纳总结、演绎推理等方式进行结构化、体系化，也没有把新学知识与之前学习的知识进行连接，更别说实际能力应用了，也就是说他一直处于浅层认知的状态。

作为一名产品经理，如果我们想在众多人中脱颖而出，就必须实现知识学习向能力应用的跨越。 也就是说，你要不断有意识地训练自己的归纳总结能力、演绎推理能力、产品思维能力、分析能力……这里涉及一个关键动作：刻意练习。

刻意练习是指通过应用和练习某种能力来改变大脑的结构及运行方式，并充分挖掘自己的潜能，最终习得大量超能力的过程，它的核心是及时反馈。

心理学家武志红提到衡量自我的五个维度：自我的稳定性、灵活度、自我的疆界、自我的力量、自我的组织能力。

1. 稳定性越好代表一个人越结实越有韧劲，不易受外界影响；
2. 灵活度越高，代表一个人的敏感度越高，越容易根据外在变化及时做出调整；
3. 自我的疆界越大，代表一个人可延伸的空间越大；
4. 自我的力量越大，代表一个人内心越有力量；
5. 自我的组织能力越强，代表一个人的反脆弱性越强，越能在遇到挫折后自我疗愈。

关键认知：心智模式（认知+思维）升级

从某种意义上讲，人与人之间的差异说到底是心智模式的差异。一个人的心智模式是否成熟会直接影响我们的工作和生活，决定了我们的人生终极意义和所能获得的幸福感。

而对于一名产品经理而言，能否持续升级心智模式，是我们与他人拉开能力分野的一个关键要素。

心智模式分类

根据人们应对外在环境变化的决策机制，我们把人的心智模式分为固定型和成长型这两种，如下图所示：

由图可知，固定型心智模式的人往往一成不变、畏惧挑战、遇到困难容易放弃，这类人只注重短期利益，因此常常会错失机遇。成长型心智模式的人总是用动态和发展的眼光看待一切、具备长期主义价值观、坚持自我反思和能力迭代，这类人擅长迎接挑战，并抓住机遇，所以更容易在不同领域中获得成功。

在很多互联网公司，产品经理经常被比作火车头，因为产品经理就像火车头一样，需要极强的牵引力拉动团队，并以长期视角找准产品定位，最终带领项目团队将产品快速推向市场。

而固定型心智模式的产品经理在产品推动落地过程中，一旦遇到困难和挑战很容易放弃，这样很难产生强大的团队牵引力。同时因为思维僵化和短期利益至上，使得他们很难从全局视角找准产品定位，也就很难持续打造出有竞争力的产品。

因此，产品经理必须从固定型心智模式升级为成长型心智模式，只有这样才能构建强大的团队牵引力和产品方向感。那具体如何做到呢？且往下看。

如何升级心智模式？

对于心智模式而言，其底层是认知模式和思维模式，认知模式代表我们如何理解这个世界，思维模式代表我们如何思考、决策，以及如何行动。因此，心智模式升级的过程也就是认知升级+思维升级的过程。

认知升级

在认知升级过程中，主要分为三个阶段：归零心态+反思、吸收知识+拓宽认知边界、接纳新价值主张。

1. 反思：归零心态、吾日三省吾身
   因此，从今天开始，请你在每天临睡前问自己几个小问题：今天我有哪些收获？哪些事情我做对了？哪些事情我还可以做得更好？如何优化？通过每日反思，不断优化工作技巧、持续打磨产品细节，相信你会收获意想不到的职业惊喜。

可以学学曾国藩，养成每天记日记的习惯。记日记的内容应该包括收获，反思，改进。

2. 吸收：广泛吸收知识、拓宽认知边界
   
   比如在日常工作中，我们常常会因为某个需求的实现方式与研发工程师吵得面红耳赤，这个问题的本质在于双方对同一事物的认知偏差大。因为研发工程师是技术思维，主要从研发架构的完整性、功能实现的角度思考问题，而产品经理是业务思维，主要从业务架构逻辑，用户体验路径思考问题。

如果双方能够同步拓宽认知边界，比如产品主动了解研发架构和数据流，研发主动熟悉业务架构和用户体验，那么双方意见达成一致的可能性就会大得多，产品也就能按照原计划准时上线。

3. 接纳：与人深层次互动、接纳新价值主张

如果说“吸收”能很好地帮助产品经理获得客观领域知识，那么“接纳”是获得主观经验知识必不可少的途径。通过接纳他人独特的思考、行动和观点，我们可以习得宝贵的历史经验，从而避免出现一些常识性错误，少走弯路。

阿里高管接纳了移动游戏公司 Supercell 的新主张，学习了 Supercell 的系统架构模式宝贵经验，才使得阿里的大中台、小前台的系统架构模式最终被行业广泛应用，并且创造了电商、金融、物流等领域一个又一个的奇迹。

思维升级

行为经济学的泰斗人物、世界上最有影响力的心理学家之一丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》一书中提到，我们的大脑存在两个思维系统：系统 1 和系统 2。

系统 1负责快思考，根据直觉下意识处理简单关系，通过自动化程序执行大脑指令；系统 2负责慢思考，它具备很强的复杂事务分析能力和逻辑推理能力，能通过理性思考做出正确的判断和决策，如下图所示：

实际上，我们大脑的运作机制是能不思考则不思考，也就是说大多数的时候系统 1 才是大脑的运作主体，而系统 2 很难被启动。如果我们只调用系统 1，则很容易做出错误的判断并产生错误的行为；如果我们调用系统 2，则能产生正确的控制力和决策力。

因此，思维升级的核心是调用系统 2，并让大脑通过逻辑分析做出正确的决策判断，最终采取正确的行动。那产品经理该如何调用思维系统 2 呢？这就需要产品经理坚持深度思考，形成底层思维模型。

下面我提炼了 4 个底层思维模型供你参考，如下图所示：

1. 批判性思维
   在线教育平台的核心竞争力主要体现为内容的丰富度和质量，因此，在设计主页时，产品经理往往会使用大量的内容进行堆积，希望以此形成产品竞争优势，这样做真的合理吗？

反过来思考后，我们发现这样做有可能会影响用户体验，比如增加了用户的内容选择范畴、产生了更长的用户购买决策路径等。因此，最终我们采取的解决方法是基于用户搜索行为及兴趣挖掘，为用户推荐更精准的内容，以此提升购买转化，圆满解决了这个问题。

下一步行动指南：带着批判的眼光看待一切，凡事总是反过来思考。

2. 本质思维

比如微信之所以能成为移动端中的一款现象级产品，是因为微信之父张小龙掌握了沟通的本质——效率。为此，他放弃了与腾讯叮当语音合作的机会，专门成立了一个独立的微信语音团队，通过专攻语音技术各个环节来提升用户的沟通效率。也正是因为张小龙看到了人性的本质是渴望被关注、被赞赏，所以微信朋友圈才能很好地满足人们的分享欲望，快速形成内容社交生态，最终成为微信商业化不可或缺的基石。

因此，我们可以说微信为用户提供的极致产品体验，正是本质思维的结果。

下一步行动指南：凡事多问几个为什么，深究其本质，避免流于表象。

3. 全局思维

在滴滴出行的调度系统设计中，这就要求产品经理设计智能调度系统时树立全局思维，站在全局的角度看问题、想办法、给出决策。

最终，智能调度系统就是兼顾了司乘体验和平台收益，通过用户位置、用户评价及用户轨迹预判用户出行意图，并综合司机信用、口碑、收入金额、距离等要素实现了智能派单，保证了全局最优。

下一步行动指南：系统性、结构化梳理问题，将关联要素考虑其中，避免顾此失彼。尤其是针对产品中某些优化项，优化了其中一点，将考虑这个点的来龙去脉，防止考虑不周导致生产事故。

4. 终局思维

京东创始人刘强东正是预判到了电商领域的核心竞争力是供应链能力，用户体验最关键的要素是商品质量和交付效率，所以制定了自营和 POP 店铺的品控策略，并自建了一套物流体系，在保证商品质量的同时还为用户提供了高效的线下交付体验。最终，京东就是通过“快”攻占了用户心智，形成了产品壁垒。

下一步行动指南：坚持长期主义价值观，避免短视。

产业互联网时代

系统架构和商业结构发生了本质变化，此时产品经理的工作主要围绕产品价值而展开，这就使得产品经理的能力模型从细分走向整合。因此，全栈型产品经理将成为产品价值的重要传递者和牵引者。

产品经理的本质

对于产品经理而言，其核心价值是完成战略落地、实现产品价值，即通过最低的成本创造最好的用户/客户体验。因此，产品经理的本质是价值定位、价值连接和价值创造。

其中，价值定位决定我们能否做正确的事，价值连接决定我们能否用正确的方法做事，价值定位与价值连接后，最终决定我们能否实现价值创造。

1. 价值定位
   一个好的产品往往源自一个好的问题，而“思考解决什么问题”的过程就是“产品价值定位”的过程。

Airbnb 之所以成了全球最大的民宿共享平台，是因为两位设计师在早期遭遇了无法承担酒店租房费用的问题，所以不得不在网上寻找个人发布的房屋租赁信息。
而在寻找房源信息的过程中，他们发现经常异地旅游或出差的人很难享受到高性价比房源的现象，而大部分城市的房子出现空置。于是，这两位设计师创办了 Airbnb。
正是因为 Airbnb 连接了供需两侧，一边为租房者（需求侧）提供了便捷、优质的租房体验，一边为房主（供给侧）提供了工具和交易平台，才很好地解决了需求侧找房难和供给侧房屋空置的问题。
因此，对于平台型产品来说，其核心价值是连接。比如淘宝电商平台主要是连接用户与商品，滴滴打车平台主要是连接出行用户与司机，美团本地生活服务平台主要是连接用户与本地生活服务……

那我们主要通过哪些维度对产品价值进行定位呢？根据与产品关联的核心要素，我们把产品价值分为用户价值（B 和 C 两端）、业务价值、产业价值和社会价值这四个层面， 如下图所示：

（1）用户价值
关键问题—— 产品的核心受众是谁？存在哪些核心用户痛点？使用场景有哪些？产品给用户传递的核心价值是什么？通过什么样的产品能力支撑核心用户价值？如何让用户持续产生依赖？

这里，我们引用俞军老师的用户价值公式：用户价值=新旧体验差-成本差进行总结。

(2）业务价值（商业价值）
关键问题—— 产品的 ROI（投入产出比）是否合理？能否带来业务增长？产品价值定位是否符合市场和大环境趋势？能否助力企业在竞争环境中构建壁垒？能否支撑企业长期战略发展？

(3）产业价值
关键问题——能否为产业链上下游带来变革和重组？能否提升产业整体效率和效益？

(4）社会价值
关键问题—— 产品能否解决某个社会性问题？能否为整个社会带来价值？能否助力社会长期稳定发展？

价值连接

价值连接的本质是“思考如何利用技术和产品解决问题”，核心是“技术产品化”和“产品商业化”。

“技术产品化”需要产品经理具备一定的技术边界理解力，能推动技术进行产品化应用，而“产品商业化”需要产品经理通过打造具备用户价值的商业场景来连接市场和用户，最终实现产品价值。

产品经理进阶

1～3年（初级）：主要是执行工作，能在 leader 的带领下理解需求，掌握产品方案及原型设计要点、能与上下游进行顺畅的项目合作，并对单模块产品体验负责。

3～5年（中高级）：需要独立完成全栈产品设计，具备一定的用户思维，能通过用户/市场分析，形成需求价值判断（形成需求优先级），同时要对多个模块产品体验负责。

5～8年（专家/leader）：已经具备比较强的独立思考能力，能负责完整的产品体系规划，能形成自己的产品方法论，影响、培养他人，5～8 年其实也是产品经理选择专业路线和管理路线的分水岭。

8～12年（架构师/产品总监）: 选择专业路线的产品经理大多往产品架构师方向发展，这就要求我们对技术架构有一定的理解，能通过业务架构推导适合业务发展的产品架构，并推动技术团队形成与之匹配的技术架构；当然选择管理路线，则更注重对人性的把握，危机应对及领导力的历练，能快速组建团队，并通过人才的选、育、用、留提升组织能力。

12+ 年（产品 VP/CTO/CEO）: 产品经理职业没有天花板，不论设计、技术还是算法出身的产品经理，只要我们有愿力、有魄力，也可能成为产品 VP、CTO 甚至 CEO，当然责任越大、对人的能力要求也越高，需要更强的心力、脑力和体力……能放眼未来，也能着眼脚下；能捕捉千变万化的现象，也能抽离现象看到本质；做到知行合一、收放自如。

行动指南

1. 先专业后管理
   先专注专业领域、夯实专业能力，因为选择管理路径的前提，是你已经有足够坚实的专业技能积累，能将个人专业能力复制给团队，并形成团队标准化的专业能力。
2. 管理不能丢专业
   很多产品负责人，一旦走上管理岗位，便无心过问产品方案，只专注于人和事；实际上这个方式只会让人越走越窄，因为行业发展太快，而管理者更好的做法是与时俱进，既要关注产品战略、也要专注产品细节，通过个人影响力构建组织向心力。