求Oracle市场总监黄玮的资料

Posted 2023-04-06

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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了求Oracle市场总监黄玮的资料相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

要简历.工作经历等等.越详细越好.

PS:《一个狱警怎样坐上Oracle中国总经理宝座》这个文章不要.

“真正的市场需要思考用户群体，所以从产品角度出发的思维方式要改变。起初市场部的工作，是配合销售而做，等于说是播种的人跟在割草的人后面，撒种子的人没有主动性，这种逻辑实际上是本末倒置。这种情况在国内很多企业都存在，其实外企也走过这样的弯路。”

——ORACLE(中国)有限公司市场总监黄玮

市场不变的法则是永恒的变化

外企一直被大众所羡慕，而黄玮却认为自己是没有活路才跑到外企。1991年,由于机构改革，黄玮离开软件开发研究所加入ORACLE。当时ORACLE中国公司还比较小，员工人数总共不到50个人,主要以技术部为主体，还没有市场部，基本业务职能是售前、售后服务。随着业务的发展，部门职能开始细化。三年之后，黄玮转到了市场。

市场由销售脱颖而出

当ORACLE在中国成长起来的时候，在市场宣传方面已经从单纯的做广告和市场宣传活动，上升到为公司产品定发展方向，需要对市场定位做进一步的细分，市场不能眉毛胡子一把抓，最终定位要有的放矢，同时如果对产品技术特点不清楚，那将很难把握定位的方向。此时极需要有技术背景的人能够分析、判断产品是否与中国的市场环境相吻合，这正是黄玮由做技术转向做市场的初衷。

起初，ORACLE更多是从产品的角度为出发点，从总公司拿来已经成型的产品，把技术转换成中国用户比较容易接受的方式，相对比较简单。不难想象，跨国公司刚刚进入中国的时候，与市场融合得并不是很好，必然有个慢慢摸索转变的过程。所以从产品角度出发的这种思维方式要改变。

1997年之前，ORACLE的组织结构体制是市场部与销售部的费用支出纳为一体，市场部所需要的花费，完全影响到整个公司的销售利润，市场部完全被销售部所牵制。

为什么要有牵扯呢？因为考核各个分公司总裁的个人业绩，看三个数据，销售额、利润和人均生产率，支出少，利润肯定会有所体现。当时黄玮最大的感触是，市场部仅仅被理解成一个辅助工具，看成是销售部的一个服务职能部门，属于一个配套的功能部门。

黄玮点中了这种职能不分的要害，“当时市场运作比较短视，完全追随销售的意志，缺乏主动性。虽然知道市场的方向，但是留有的空间经常是自己不能决定，影响了市场的推广。一大片土地，播种需要有所选择，全撒一遍，市场太大，人力和财力付出巨大，效果并不明显。正确的方式是集中优势撒种子，然后才是割麦子，不能让撒种子的人向割麦子的人要钱。”

销售人员短视的原因在于，做市场还如请客户吃饭更容易签单，或者干脆带客户去趟美国，肯定会签，而做一个广告，还不一定能够签单。所以当时销售和市场是一锅煮，而实际上职能是绝对要分开的。

市场转变需要内部有机融合

跨国公司进入中国市场基本没有什么规律可遵循，需要市场总监自己去思考。因为总部对中国市场并不熟悉，不会指出一个很明确具体的操作方向，连亚太地区总监都无法指导。所以本地化的市场必须由本地化的人才去做，才能够形成有效的反馈和沟通，提出更为符合本地区市场的具体操作方式。

黄玮直言，“起初市场部的工作，都当成是为销售而做，等于说是播种子的人跟在割草的人后面，撒种子的人没有主动性，逻辑上是本末倒置的。ORACLE走过这样的弯路，后来渐渐地认识到需要转变。”

1998年，ORACLE很快掉转了方向，把市场部单独拉出来成为一个部门，总部一条直线管理，市场部的花费不会影响到本地区公司的利润，最后都是总公司单独统一来结算。

随之而来的挑战是，公司内部如何去理解市场部的功能。转变之后，刚开始销售部很不习惯。销售部和市场部之间曾经出现各打各的市场，互不理睬，这是一个公司在组织结构变化引起文化变化的一个正常现象。起初受控制的部门没有主动性，没有发挥自己的职能特色，索性分散之后，又容易导致企业内部部门之间越走越远。这个转变需要内部消化。

“同样是公司的钱，可是花费的方向不一致，市场部撒了半天的种子，草都快长出来，却没有人割。销售部却说，这边要收割，市场部怎么没播种，于是从自己口袋里掏钱，按原来的老办法自己单干。从公司整体来讲，支出显然不合理，效率特别低，这时需要市场和销售建立有效的沟通。” 黄玮感觉这是最令人尴尬的地方。

这时分公司总裁把各部门组织在一起，串在一起沟通，起到润滑油的作用，销售部对市场部的配合自然增多了。最大的转变在于，市场部变成企业内部的合作伙伴，而不是服务员。否则，全部捆在一条线上很死板、僵化。

黄玮继续解释，“其实我汇报两条线，一条是亚太区市场总监，另一条是中国区的总裁。所以每个人都会有两个老板或者多个老板。虽然市场部和总裁没有直接上下级的关系，但年终考核市场部支持公司业务发展的比例占全部考核的40%多，直接与公司业务相挂钩，有了这个重要的指标，市场部就不会放羊。”

建立科学的市场评估体系

转变后市场部的眼光放长了。由于销售部的考核是一年甚至一个季度，几乎看不到长线。所以市场部的任务重点放在细化市场，找出市场的长、中、短线。短线不是光靠市场部，而是多个部门共同合作的结果。衡量长线需要很长的时间，最简单的评价是长线的项目有多少变成订单。ORACLE建立了一套科学的指标体系。

第一评估公司品牌的知名度。请评估公司做调查和评价，这需要年年跟踪。

第二创造潜在的客户群。通过举办活动、网上注册可以挖掘、跟踪潜在的客户群体。通过网上系统，可以客观地检测衡量市场部的工作成效。虽然绝大多数网民不是决策者，但会影响和左右未来的决策者和市场。很简单，客户群体对产品的认知和了解越多，产品的市场空间越大。从跟踪的结果来看，在中国所吸引的人群还仅仅是技术层面的人员，更多的市场潜力尚未开发起来。

第三通过分公司的业绩成长来检测。市场部最终目的是配合销售的增长，考核市场部需要三年的时间。总公司集团战略是从整个全球的角度来分析，一般提前六个月制定年度目标，但没有一个非常具体的数字，需要两、三个星期进行上下沟通加以修正。

不难看出，市场不是靠市场总监一个人或者一个计划有多漂亮，而是要靠一大堆人来支持。对市场的把握和理解，靠个人的理解和判断，拍脑袋做计划很危险。在实际操作过程中，外企的市场部由咨询公司或者公关公司提供支撑。广告投放的流程通过一家独立的公司来监控，得出结论后，依据预算情况，再由市场部决定。媒体的投放不能靠个人的喜好。大体上，媒体品牌知名度、发行量、行业定位作为投放的基本指标。

市场总目标是不变的，但是实施过程和方法永远是在变化，没有一个一成不变的做法，因此市场不变的法则就是永恒的变化。参考技术A 黄玮性别女现任北京Oracle软件系统有限公司市场部总监
出版刊登过如下学术论文基于CORBA的永久对象存储地址http://www.wanfangdata.com.cn/qikan/periodical.articles/jsjgc/jsjg2001/0109/010930.htm

基于XML的异构数据库间联合使用地址http://www.wanfangdata.com.cn/qikan/periodical.Articles/jsjgcysj/jsjg2003/0308/030815.htm

1991年从上海市殷行中学毕业
曾经在南京河海大学计算机及信息工程学院深造硕士，导师为朱跃龙（现任河海大学副校长）

在UT斯达康半年中担任杭分PT一职

“中国企业信息化500强俱乐部”活动照片 http://www.niec.org.cn/ipower/images/image060.gif

参考资料：网上

本回答被提问者采纳参考技术B 不能回答参考技术C 黄玮，女，这位只会吹Oracle一支曲子的“音乐师”，在被开除出Oracle后，还能第二次奏响Oracle“进行曲”。

1989年春的一天，我和黄玮在天安门广场相识，那时她还是个没有稳定工作的“北漂”。1991年，我见黄玮仍然没有找到合适的工作，就将她引荐到了Oracle中国公司。由于没有从事过IT工作，黄玮被安排到市场部做事，负责对外宣传活动。

1996年，Oracle中国董事会将其开除，理由是“行为不检点、索要客户财物和违反公司政策”。公司还发出几百封信件给相关的企业，告诉他们黄玮的为人，表示“这个人不能任用”。

黄玮不服气，欲以“Oracle中国公司歧视员工”为由，向法院提起诉讼，但由于证据不足，黄又转向寻求国家劳动部门的帮助，劳动部门出面调解此事，最后也没有结果。

黄玮丢了工作，就认为是冯星君在搞鬼，于是大量搜集冯的丑闻，发给媒体曝光。那一年，媒体上关于Oracle中国的负面报道不断。

后来，黄玮去了IBM，做电信行业的销售，不到半年就被辞退了。接着又去了UT斯达康，半年后也走人了。之后又到NCR、艾利泰克等公司应聘，结果都一样，做不了长久。

无奈之下，1999年黄玮找到了张书恒，张遂将其引荐给当时执掌Oracle中国大权的李文谦，并向后者解释说黄玮原来在Oracle中国做市场，是由于与冯星君闹了点误会而离职的。为此，李文谦还特意向我征询了黄玮的事情。李文谦同意再给黄一次机会。这样黄玮又进了Oracle中国，并任职市场部总监。由此，在业内流传着“黄玮只会吹Oracle一支曲子，换个曲子她吹不起来”的笑柄。

对Oracle中国错综复杂的派系斗争，以及员工的恶行，Oracle总部亦有所闻，但数次直接插手导致的结果往往是业绩下滑，这是拉里·埃里森无论如何都不能接受的。

为了顾及企业形象，Oracle中国的每一次人事动荡都被渲染成锐意改革。那么，在经历了这么多次的改革后，这家公司依然难以稳固。究竟是什么原因呢？是管理，是战略，还是企业文化有问题？

随着中国市场对跨国公司全球业绩贡献越来越高，其全球管理文化和中国特色的本地市场之间的深层次矛盾逐渐激化。这个难题，拉里·埃里森们已经不能逃避！参考技术D 换个曲子吹不起来

现在，仍留在Oracle中国做市场的只有黄玮是惟一的元老级人物。

黄玮，女，这位只会吹Oracle一支曲子的“音乐师”，在被开除出Oracle后，还能第二次奏响Oracle“进行曲”。

1989年春的一天，我和黄玮在天安门广场相识，那时她还是个没有稳定工作的“北漂”。1991年，我见黄玮仍然没有找到合适的工作，就将她引荐到了Oracle中国公司。由于没有从事过IT工作，黄玮被安排到市场部做事，负责对外宣传活动。

1996年，Oracle中国董事会将其开除，理由是“行为不检点、索要客户财物和违反公司政策”。公司还发出几百封信件给相关的企业，告诉他们黄玮的为人，表示“这个人不能任用”。

黄玮不服气，欲以“Oracle中国公司歧视员工”为由，向法院提起诉讼，但由于证据不足，黄又转向寻求国家劳动部门的帮助，劳动部门出面调解此事，最后也没有结果。

黄玮丢了工作，就认为是冯星君在搞鬼，于是大量搜集冯的丑闻，发给媒体曝光。那一年，媒体上关于Oracle中国的负面报道不断。

后来，黄玮去了IBM，做电信行业的销售，不到半年就被辞退了。接着又去了UT斯达康，半年后也走人了。之后又到NCR、艾利泰克等公司应聘，结果都一样，做不了长久。

无奈之下，1999年黄玮找到了张书恒，张遂将其引荐给当时执掌Oracle中国大权的李文谦，并向后者解释说黄玮原来在Oracle中国做市场，是由于与冯星君闹了点误会而离职的。为此，李文谦还特意向我征询了黄玮的事情。李文谦同意再给黄一次机会。这样黄玮又进了Oracle中国，并任职市场部总监。由此，在业内流传着“黄玮只会吹Oracle一支曲子，换个曲子她吹不起来”的笑柄。

对Oracle中国错综复杂的派系斗争，以及员工的恶行，Oracle总部亦有所闻，但数次直接插手导致的结果往往是业绩下滑，这是拉里·埃里森无论如何都不能接受的。

为了顾及企业形象，Oracle中国的每一次人事动荡都被渲染成锐意改革。那么，在经历了这么多次的改革后，这家公司依然难以稳固。究竟是什么原因呢？是管理，是战略，还是企业文化有问题？

随着中国市场对跨国公司全球业绩贡献越来越高，其全球管理文化和中国特色的本地市场之间的深层次矛盾逐渐激化。这个难题，拉里·埃里森们已经不能逃避！

20155317 王新玮的第四次随笔~

2006-2007-2 《JAVA程序设计》第1周学习总结

一、关于教材内容的学习

粗看教材，提出每一章自己的问题

我们怎么样才能java？我们首先该做什么？
做一个项目，我们应该怎样去用项目管理程序？
java有没有自己独特的语法
以前听说过java是面向对象，C语言是面向过程，它们到底有什么区别
装箱的对象对于实现程序的优劣？
如何巧用继承这是个问题
接口的定义会影响程序运行的结果吗
异常处理会不会造成异常？
collection和map两个试用与哪些情况
AVA的输入输出串流的观念是基于文件吗？
在运用线程和并行时它们的优缺点是什么？
“同样的Lambda表达式，可以用来表示不同目标类型的对象操作”为啥？
机器时间和人类时间为啥不一样？
使用队列、栈等不同的结构对于数据接口来讲会不会有什么不一样？
logger类有什么特点？
对于获得数据，java在获得数据的方式是什么？
动态代理技术是指什么？

第一章的学习

Java三大平台 javaSE（标准版）javaEE（企业版）javaME（迷你版）
Java解决了什么：使用java节省了空间，使编程获得的快速发展。
Java SE的四个组成部：JVM:java虚拟机，包括在JRE中 JRE:java执行环境 JDK:java开发工具箱，包括JRE和开发过程中需要的一些工具程序
JVM/JRE/JDK：
JVM：java编译时，并不直接编译为相依于平台的01序列，而是翻译为中介格式的位码。想要执行位码文档，平台就必须安装JVM。有了JVM，就可以达到”编译一次，到处执行”的跨平台目的。对java程序而言，只认识一种操作系统，就是JVM，位码文档就是JVM的可执行文件。JVM实际上相当于java程序的操作系统，JVM还负责java程序的资源管理。JVM是执行Java程序（可执行文件.class）的操作系统（或容器）
JRE：java的执行环境，用来部署Java程序，包括javaSE API和JVM。
JDK：包括了java程序语言，工具程序与JRE。对于开发Java程序的人必须安装JDK。