成为阿里P8很难？当事人告诉你，做到这些，你也可以！

Posted 2021-06-28 测试baby

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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了成为阿里P8很难？当事人告诉你，做到这些，你也可以！相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

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这是一篇很长的文，里面包含了我和一位P8朋友的访谈。耐心看完，相信你会有所收获，无论是对你以后的职业规划还是学习。文末有我给大家准备的福利。

前言

在中国，很多用人单位都有大厂情节。

像阿里、腾讯、百度、京东这些大厂出来的人，基本就算是拿到了互联网行业的绿卡，各家公司都会给你机会。尤其是从阿里出来的人，毕竟，国内经历过如此大规模从0到1的电商和云计算的公司，只有阿里。

作为程序员，如果能在阿里混到P7及以上的段位，国内互联网公司完全可以横着走，只有工作找你，不存在你找工作，P8那些级别甚至根本不用担心什么中年职场危机。

那么，成为阿里P8很难吗？并不，当事人告诉你，做到这几点，你也可以！

为什么阿里P8及以上的人那么受欢迎？

逛过脉脉这些社群的都知道，像阿里P8那些级别的人，只要稍微透露出一点跳槽的欲望，第二天他的手机就会被闻风而动的猎头打爆。毕竟几乎是公认的——阿里P7是业内的硬通货，更何况是P8。技术领域更不用说，不开出双倍工资都显得不够诚意。

大家不要简单的误以为只是因为阿里的“大厂光环”作用，有点脑子的人都知道，阿里这种体量的公司，都有比较完善的评价系统，能被选中就是优秀的证明，在这个体系中生存就是锻炼。这就跟餐饮、宾馆扎堆开店一样，前期市场调查对别人都做过了，生意明显还不错，我在后面跟着走就好，还瞎操心什么？

或许某些公司嫌开双倍的工资太贵，但是像华为这些公司不会呀？人家争破脑袋都想挖到手呢。这种堪称硬通货的声名甚至远播海外：硅谷做云的、做底层架构的华人工程师，考虑加入国内公司的，基本上首选阿里。

阿里P8到底是什么级别？

首先，我们来看一下阿里这个公司的岗位薪酬吧（去年的数据）：

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一般来说，应届毕业生刚入职到阿里为P5，工作1-3年之后升职到 P6，阿里一般到 P7 才给配股票。单就薪资方面，P7及以上最低都是50W+（12+1+3=16薪），这是我们程序员里面多少人两三倍的分量啊。

不过，大厂的绩效考核也特别严格，具体如下：

考核内容：业绩和价值观各占50%

考核频次：季度考核为主

部门排序：2-7-1排序

个人排序：3-6-1排序

考核工具：KPI 主导

淘汰标准：连续两个季度，成为末尾10%

晋升条件：上年度 KPI 达3.75

评价形式：三对一的考核，比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，这样防止“一言堂”。
绩效评分标准，分为六档，分别是：
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晋升条件

晋升资格：上年度KPI达3.75
主管提名：一般KPI不达3.75主管不会提名
晋升委员会面试：晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等
晋升委员会投票

如果员工想要升级别，比如从 P6 升级到 P7，则需要进行述职，通过晋升委员会的面试，晋升委员会组成一般是你的直属领导、合作方业务部门领导、HRG、所在业务线领导等。晋升至P8及以下，子公司内部评定；晋升到P9，集团专业委员会进行评审；M不得自主提名，M3及以下公司内one over one plus HR评审；晋升至M4进集团管理委员会评审。P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易。

从上述信息可以知道，在这样残酷的环境里生存下来的人该是什么样的人才。

阿里P8告诉你怎么达到他的段位

人物背景

这是我的一个朋友,今年 32 岁，普普通通的家庭，毕业后就进了阿里巴巴，工作五年内从 P4 晋升至 P6、P7、P8。

我觉得他的职场心得对大家很有帮助，无论是职场新人还是工作多年的人。通过这篇文章，我将他的经验分享出来，希望对大家有所助益。

阿里P8的成长历程

06 年进入大学，专业工业设计，10 年毕业。读大学的时候，我的知识，并不主要来自老师，而是来自电驴。

每天可能十几个小时一直在下载最新的学习资料视频。那个时候找到资料会很珍惜，通常都是遇到问题，去找资料，花一个通宵去实践它。解决问题后再进行下一个挑战。

大学经历对我来说非常重要，它让我产生了主动学习的意识和习惯。它给了我两点启示：

一是知识不再稀缺，稀缺的只是好奇心。

是好奇心让我建立了获取知识的自信心。以前我们所受的教育都是你要特别努力，经过某次考试或者某种官方的认证才能够进入到下一阶段的学习。而现在知识就在那里，只要你想要随时都可以拿到它。

二是不会去惧怕权威。

因为信息是平等的，你和权威，或者不是你专业领域的人沟通的时候，在信息的量级上就没有太大的鸿沟了，可以通过独立思考平等对话。

不在乎“这不行”，我有我的标准

刚开始进阿里巴巴的时候，其实我不太习惯。我觉得这里节奏比较慢。（听他这么说我是真的惊了）

对于这家互联网最优秀的公司之一，原本抱有期待，觉得可以学到非常多的东西。

但真的进来后，发现做事方式和沟通效率并不是想象的那么专业和高效。但是这件事情带给我的好处是，我决定自己给自己定目标。

如果环境不能给我帮助，我就靠自己去冲。

由于我开始讲的通过自主学习建立起来的对知识的自信心，我从心里觉得靠自己是可行的。所以我觉得我刚入职场时，和很多年轻人不太一样的地方，是我先天对权威的东西并不那么在乎。

整个前一年多的时间是一个专业精进的非常快的阶段。然后也一直在做事情，做的很快。入职两年的时候我完成了第一次晋升，到 P6。

前两年迅速建立专业度，我有个小技巧

我当时有一个小技巧，在我开始工作第一年就发现很管用。就是我的每一个新项目，只要有新的人，我第一次合作的人，我就一定要让他们惊讶。

我觉得这个经验叫做多走一步。就是比你想象的多走一步。所谓的多走一步是全方位的。在不同的项目里多走的那一步可能是不一样的。

在前两年，领到一个任务时，往往目标已经确定。但我会去想这个事情到底对最后的目标起到什么帮助？在目标的哪个环节起到了帮助？除了这件事情以外，有没有比这件事情还能撬动最后目标的？

目标可以拆解成很多假设，我们做的事情是因为某个假设去完成某个目标。在你工作前两年，别人往往不会再讨论目标，往往讨论的是 to do。但是所有的 to do 都来自于一个目标。从来没有一个项目的那个所谓的 to do 有多么精准，一定有更优化的空间。这是我的第一优先级。

如果这个做不到，那我会在 todo 层面尽量拿到一个更好的更优雅的方案。
当这两个层面都做不到的时候，我会往人上面去多做一些东西。能不能做到更贴心，别人需要什么样的东西，能不能为别人多考虑？

进职场一开始的时候，所有精力都放在个人专业上精进，但是很快遇到一些瓶颈，因为很多事情不是只靠自己就能做好的。

我 P6 升 P7 只花了一年的时间，很快，是因为我思维方式上有了一些变化，导致了结果的重大不同。

我记得我跟我老板有过一次聊天，聊团队是什么，一个团队能力是由什么东西决定的？

他说，你知道尼采吗？我说知道啊。他说，大家都说尼采是疯子，但是他有一个回答非常对。就是一个国家的历史，或者文化到底是什么？

比如你说德国的文化是什么？我心中的所谓的文化是民俗，在他人心中的印象之类。但尼采的说法是，一个伟大民族或者一个伟大文化的影响，就是这个民族最伟大的那些人的历史连成一片。

我老板说，一个团队能力的提高一定不是所有人整齐划一齐步走，不应该把很多精力放在帮助别人成长上。最重要的是有人能够冲出一个标杆，杀出一条血路。你要相信人都是有能动性的，他们的内心有一团火。他们看到路，会往这个方向努力。

在职场很容易陷入一种状态，就是你越成熟，你想的东西越会是去切蛋糕。但问题是蛋糕就这么大，每个人切那么小块，没太大意思。更重要的事情是让这块蛋糕变得更大。那怎么做呢？一定不是靠你自己去解决的，需要每个人迸发出他应该迸发出的能量。

之前，我花了很多精力去和别人聊“我们这样做好不好？”。在和老板聊完后，我改变了对人的方式。我更多的去聊个人。我那个时候带所有的毕业生和实习生。我告诉大家说，没有一个东西叫团队，我们每个人是最好的，这个团队就最好。

我们当时在做整个网站的响应式设计。当时在业界，从 PC 到无线的响应式规则就没有成熟的解决方案。我需要自己去研究出来。

当时有几个难点。一是以往的响应式设计只是提出了一个最基本的方法论，且只在一些非常简单的产品里面实现过，比如像博客产品、文字产品。但我们是一个复杂的电商产品，有非常复杂的场景，更大密度的信息量。

二是我们是个多语言网站，不同语言文本的长短完全不一样，比如中文和俄文，可能有三倍的文本上的差距。但是你要用一套解决方案去解决所有的东西。

三是这涉及到团队合作的问题。比如开发的配合。因为以前的标注体系是完全不一样的。比如让产品经理理解这些事情，他要做的事情风险在哪里。需要去建立一套沟通机制，让所有人都理解这个东西是怎么 work 的。

你必须要冲出一条路。当你证明了这条路以后，大家会往这个方向努力。他会把你开拓的那个方向去增加更多的细节。当你的细节越来越丰富的时候，这件事情就成了。

我 P6 到 P7，最大的项目就是这个项目。

那作为一个团队的 leader 来讲，要成为一个标杆具体是去，可以理解为去定一个更大的目标吗？

在 P6 的时候我其实还不是 leader，但必须 work as a leader。当你不是leader 的时候，你没有那个权威，不能要求别人做什么，所以说最有效率的方式是给大家杀出一条血路。

我觉得很多人卡死在自己有一定能力、专业权威度，但是还没有成为 leader 的时候。要真正进入到成为 leader 那个阶段，往往有两种方式，第一种是自上而下的，老板指派你，然后你就拿着尚方宝剑，但是往往拿到的人很少。另一种是指望在自己身上，我觉得最有效率的就是杀出一条血路。

P7 之后：团队战怎么打？

P7 到 P8 我用了两年的时间。P7 之后我带团队，几个人的小团队。在阿里巴巴，我觉得真正的挑战是从 P7 开始的。

因为之前还是靠个人，但从这时开始我才真正地背负一个团队的 KPI 。要思考团队信任度的建立、团队和团队之间关系的处理等等。复杂度是几何级上升了。

P7 之后，我在 AliExpress 带的是一个营销团队，这其实不是我专业的擅长。我擅长的是 UX Design，用户体验、信息架构这些。

当时面临了一个很大的难题。当时在中国我们已经有双 11 这样的大型的营销活动，但在海外市场， AliExpress 的营销能力还比较差。我们没有淘宝这么多的人力，还需要去做 200 多个国家，有很多的页面。有 18 种语言，需要去翻译成多语言适应，在技术上完全没有这样的储备。我们不知道怎么去做。

当时面临的压力很大，我觉得这个时候最重要就是心力！阿里巴巴一直在讲三个点，我工作得越久越认同：心力、体力、脑力。这三个东西的排序，心力第一，体力第二，劳力第三。

所以我当时朋友圈里一天到晚在吐槽，说什么赚着卖白菜的钱，操着卖白粉的心。这句话其实是我在跟一个前端同学讲事情的时候，他情绪崩溃，直接回我的话。

压力很大，大家情绪都很差的时候，除了硬撑，还有没有什么其他的方法？

我觉得只能硬撑。

我想说的一个点是你只有经历了更大的压力的时候，你才知道之前的压力其实 P 都不是。

就像我在 P6 时做个首页改版，我觉得，哇，我TM 都跟什么什么大老板一起开会了，他都盯着我，压力好大好大。然后后来双 11 的时候我背负那么多东西，要做几个月，可能一屁股上去要下线，大家就全挂了，所有同学的 KPI 都挂着这件事情。再回过头看 P6 的事情，P 都不是。

虽然压力还是很大，但你也会迟钝一些。我觉得心力不是说抗压能力会提升。而是对压力的钝感变大。

第一年我们成功地，怎么说呢，应付下来了，但是你心里面就知道，什么叫未雨绸缪。我不可能 TM 今年说战略方向这么走，我现在开始做准备。我没有这个本事，今年活下来就已经很难了。

未雨绸缪，或者马云老师说的，阳光灿烂的时候修屋顶。我之前从没有认真想过。但真的遇到事情，才深切体会到重要性。

所以我们开始去构建所谓的大促营销体系和产品化，就不把它当成运营活动来做，而把它当成一个产品来做。我们用一年的时间去完善基础设施的东西。

包括我团队的结构、能力也需要去做调整。我们设计师至少是国内一流的吧，但我们当时的营销设计师团队的人员构成，都是在产品设计上。我需要更多从广告公司里找人。那广告公司同学的知识背景和互联网公司又不太一样，要考虑怎么让他们接受我们的文化。

团队利益的大局观：让别人站 C 位

我觉得第一个东西叫做不要屁股决定脑袋。
往往团队和团队之间的争议都是屁股决定脑袋产生的，就是损害了自己的利益，或者我这地盘没有守住。

比如说我是 AliExpress 设计团队的，我今天跟淘宝天猫设计团队去进行业务上合作的时候，我会想凭什么要给他做这件事情？

比如双 11，双11 大品牌是天猫。但是毕竟海外市场只知道 AliExpress ，不知道天猫。天猫的 logo 我是要放，但是我放到什么样的程度，在广告里面怎么去讲，这些都是我要去想的事情。

所以我经常需要重新反思自己的位置。我到底是 AliExpress 的设计师，还是阿里巴巴集团的设计师？

AliExpress 是一家子公司，但这家子公司的使命或者目标是什么？阿里巴巴的使命和目标是什么？是让中小企业更好地去生活，让天下没有难做的生意。

但是让天下没有难做的生意，这件事情不一定是由 AliExpress 完成，我们可以靠收购公司来完成，如果它的效率更高或者怎么样。我们到底在当下目的是什么？就像我们作为设计团队，第一重要的是什么？是为集团沉淀国际化设计的能力。

这个问题在我们的中台团队还好，真正的业务团队更是需要去思考这个问题。
比如我是个首页的 owner，那我是要首页的转化率最高，还是要我们整个业务分配更合理，分流更合理。每个产品有产品的生命周期，我自己已经到了生命周期的后期，我已经是强弩之末，我是不是还要去争取一些东西，还是重新考虑优化全盘的东西？我觉得这首先是作为一个 leader 的自觉。

然后第二点，才是跟别人沟通的时候怎么去影响别人，让别人相信你是真心的。

让别人站 C 位，如果真的会影响到自己的团队怎么办呢？做了这件事就是对你的团队 KPI 没有帮助呢？

我真的不是很在乎。对我来说，我只需要对两件事情负责，第一个是我团队里面的同事。第二个是对这份生意。

任何组织都需要重构，重构是一个持续进行的过程。如果我这个团队的生命周期是这个样子，在战略策略上是这样的，我们尊重这样的战略策略。

那么如果我需要重新定义 KPI，我就重新定义 KPI。阿里比较好的一点，就是 KPI 不是半年在系统里面不能改的，你随时可以根据大方向去改，只要你的老板认可。

如果我需要削减人，我就去削减。如果在做这件事上，我的团队不如其他平行团队更适合。我可以让我的 8 个人变成 4 个人，另外 4 个人去帮那个团队做这件事情。

然后我自己 4 个人去完成一个比之前更小的一个 KPI 目标。我拿一个可能更差一点的位置更小一点流量去把我的转化做好。并且思考我下一步产品生命周期，接下来我到底要做什么样的事情，为打下一轮仗做准备，我觉得这件事情在你老板那里会是一个加分项，而不是减分项。

当然这只是在我目前这个层级这样想，我不敢保证说我到一个更高层级，可能人数更多牵扯利益更大，我怎么想。那今天我的经验告诉我，这样可能是更明智的。