如何成为一名优秀的技术型主管

Posted 2021-05-14 彩色蚂蚁

作者：刘旭晖 Raymond转载请注明出处

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    这回又是厚着脸皮写这篇文章了，毕竟到目前为止，以自己所承担过的管理岗位来说，仅仅只做了一年的Team Leader，外加一年的驱动组主管，这点经验着实少得可怜，而论处事哲学，八面玲珑更不是我的强项，再从管理技巧或者理论知识的角度来说，自己也远远没达到能写总结的时候。

 

    不过，还是想写点东西，想从技术的角度，从心态的角度，整理一下自己对走技术型主管，这一岗位的理解和认识。毕竟，没当过多久领导，好歹也被领导了很长时间。我心目中所认为的优秀的技术型主管应该是这样的： 

乐于支持同事的工作，积极帮助属下成长 

    这一条，我始终认为是作为底层的管理者应该排在第一的最重要的职责和品质，遗憾的是，这也恰恰是很多管理者包括我自己在内，最难始终如一坚持做到的一点

 

    听过很多人抱怨领导给自己太多压力，成天的催命干活，确从来没有提供过实质性的帮助。最常见的对话包括：

•     这件事我已经交给你这么长时间了，这么简单的事，你怎么还没搞定？这周必须搞定！
•     我没时间帮你看这个东西，我一天到晚有那么多事要做，忙死了。
•     都帮你做了，要你干吗呀？再说，我也不是什么都懂，你要靠你自己呀！
•     你不能认真一点吗？这种错误早该想到了！

    

    不同的人有不同的性格，或许对一些员工来说，这些批评不算什么，能够扛得住，但对另一些员工来说，可能就会带来很大的挫折感。

 

    即便对于前者，我也认为，这样的管理者是不合格的，毕竟，你的同事没有义务为你卖命，你能成为领导，即使真的是比别人强，也只是闻道有先后而已。而忙能说明什么呢，你得到的报酬也比别人高，帮助属下是你的责任而不是善行。

 

    所以，我心目中的优秀主管，应该是在同事工作遇到麻烦时，能够乐于倾听问题，帮助他去分析问题，提供自己的参考意见，毕竟，你的经验可能更多一些。

 

    要努力去支持属下的工作，而不是竭力让属下来支持自己的工作。 

能够承担压力适当的对领导说不    

    很多时候，工作，思想，目标是自上而下贯彻下来的。为了能够给领导好的印象，能够有一个好的业绩，很自然的，也就会对领导的指挥言听计从，反正很多时候，做工作的不是自己，将压力转移到别人身上或许是一种心理惯性，一级压一级嘛。

 

    不过这种行为，我认为，也是一种不太负责任的表现。对于原则性的东西，或者自己感觉不合理的事情，我还是希望自己能够努力做到敢于对领导说不。

    

    或许有时候这样不够圆滑，因为你所做的努力，或许你的属下根本就不知道，或许会换来你的领导的不爽，嘿嘿。 不过话说回来，如果能够在说服领导的方式方法上斟酌一下，也许也不是不可能达到双赢的结果。 毕竟，就像你要让你的同事信任你一样，你也应该尽量去信任你的领导。

 

    坚持你的原则吧! 做人不也应该这样么？         

积极为属下争取资源和发展空间 

    人人都关心自己的发展前途，千万不要光顾着给自己争取资源了。说到前途，大家关心的前途不外乎是：

 

•     公司的前途
•     部门小组的前途
•     自身的发展前途

 

    作为基层主管，公司的前途你无能为力，部门小组的前途确是你可以积极影响和争取的，而员工的发展空间和前途则很可能在一定程度上是由你决定的。

 

    极端的情形（其实并不少见）或许会有两种：一是作为主管，在部门建设这一块无为而治，听天由命吧！ 二是为了拓展自己的地盘，努力的到处火拼抢人。我想，或许作为一个度，很难准确衡量，例如后者，也许大凡想要有所发展的同志们，多多少少都会有一点这种心理。

    

    不过，我想，在这件事情上，如果能够站在同事的角度，为大家去争取一个好的环境，空间和资源，才是最理想的状态吧。毕竟你的成长，也要依赖与属下的成长。

 

    很庆幸，在自己的成长过程中，有过这么几个好的领导。我也希望自己能够真正做到这一点。 

把握重点，控制风险，充分信任和授权

     虽说作为主管这样一个基层管理者，只是最低一级的管理者，不过有时候还是要考虑到应该如何授权。尤其是走技术路线的管理者，很可能总是对别人不放心，事事都要管，到头来：

 

    一方面有可能让你自己整天忙不过来，渐渐发展像前面说的那样，整天追着属下催命。

    另一方面，也有可能由于精力有限，没有足够的时间去分析了解问题，导致你对一些具体工作的理解是片面的甚至错误的，你的意见反而会带来相反的效果。

 

    所以个人认为，作为技术型的主管，必须是要承担实际具体开发工作的，同时，为了保证整体项目工作的顺利，必须以控制风险为首要目的，集中精力去了解核心模块和工作的细节。不了解的工作，不要随意介入，如果这个工作真的那么重要，你就应该花时间去详细了解，或者自己完成。如果不是那么关键，没有时间去了解的话，那么请相信你的同事，给予他们足够的信任和发挥的空间。

 

    以驱动软件开发为例，基于上诉思想，我认为，技术型的主管，或者可以自己承担核心模块的开发和新模块的预研工作，或者应该选择有能力的同事来承担这项工作，自己在设计的评审和代码的评审阶段投入足够的精力参与，以保证质量，控制风险。对于其它非关键模块，可以由有经验的同事来负责带领其它同事完成，自己可以适当跟踪进度。

 

    总之，我觉得掌控风险是一个必须掌握的技巧，不光对你的工作，对其它任何事情其实都是同样重要的。

了解下属的能力和意愿

     没有不合格的员工，只有不合适的工作。 尽管，说实话，这句话我不能完全赞同，但是多数时候，我觉得还是很有道理的。每个人的能力，性格和兴趣方向不同，任务的分配还是应该尽可能考虑到这一点。

    

    我相信多数管理人员都会说自己就是这么做的。不过，我对这种说法通常抱怀疑态度，因为很多时候，很多管理者实际上只是按自己的意愿和印象来分配任务：

  

    为什么分配你做这件事？因为我觉得你适合。 因为你以前一直做这个。 因为你是新人！ 因为别人没有时间做这件事。

 

    这方面如何处理是正确的，的确是很难精确度量和判断的。不过，有个前提我想是必须遵循的，那就是必须和你的同事充分沟通，了解他们的想法，根据他们的能力和意愿，和他们一起治定计划和方向。     

发展和全局的角度观察问题

    要知道，如果没有承担一定管理的工作，或许你根本没有机会从全局的角度思考问题，既然有这个机会，就应该充分把握，因为你会接触更多的资料和知识。拥有这些资源，你所要做的就不仅仅是完成手头现有的工作，还应该从系统的角度，规划和思考将来的工作和方向。

 

    或许，这也就是所谓的见识和深度，或许这就是使你能够在技术管理的道路上走得更远的关键所在。我不知道，因为我还没有走得更远 8 ）骑驴看戏本，让我们走着瞧吧。