MICE公司的“关节”与前后端分离模式

Posted 2021-04-23 商旅活动专家

关节的意义

“关节”这东西有多重要呢？

骨头没有关节，动物无法运动——无法想象一根大骨棒在陆地上该如何动弹。

企业组织没有关节，业务无法运转——各个职能部门在缺乏有效连接的时候，整体产能趋近于零，甚至很可能是负。

另一个侧面佐证是，绝大多数骨病都是关节出了问题。长而直的骨头再粗壮，整个机体运动机能的实际短板却在于关节的效用能力。

在MICE公司里，销售/客户经理、策划、设计、执行、采购都是长直骨，如果没有关节有效连接，各部门的简单加总不过是乌合之众。

想象一下你屈臂举哑铃的动作：大臂的肱二头肌发力，通过关节拉动小臂，小臂通过腕关节连接手，手上的指关节紧握哑铃。要想完成“把甲方揽入怀中”这个动作，你的大臂就是品牌实力、资金链、客情关系，小臂是策划、执行、项目管理、供应商管理能力，手指是临门一脚的服务交付，哑铃就是项目。你的长直骨再硬，肌肉再发达——关节不好，客户全跑。你细品。

 

千军易得 一将难求

 

所以“关节”人物至关重要。

内-外层面上，关节人物了解业务全流程，所以面对客户时更显专业、可信任。这种能力有点类似IT界炙手可热的“全栈工程师”。前一段我和墨马的肖总聊天，他说以前他能迅速获得甲方信任、磕下订单，很大原因就是因为受益于早年间活动执行的经验，除了策划创意之外，说到任何一个物料材质、搭建细节都能给甲方当场详解，这让甲方特别放心。

外-内层面上，关节人物负责把客户需求转译给内部团队，拆解成各部门量化的工作点与线。

内-内层面上，关节人物协同职能部门动作一致，这种动作协同一致的状态有一个成语形容——如臂使指。同时，关节还需要把团队内部发现的任务Bug和任务进程反馈给客户，确保内外部的信息保持在对等的状态。

关节的作用在复杂多变的大型活动里，体现得尤为淋漓尽致。例如：大会的一位嘉宾突发状况，取消行程，不能参会了。缺少关节人物的情况：嘉宾把将不能参会的事发微信告诉嘉宾接待组小张，小张挠挠头，打电话取消接机，并把此事发到工作群里共享。负责酒店的同事看到后取消了客房；负责日程的同事看到后紧急调整大会日程安排；然而负责布场的同事没看到，所以嘉宾名牌没有撤下，致使第一排重要位置出现尴尬空位；负责主持人的同事没看到，致使开场时主持人介绍到场嘉宾时，念到该嘉宾名字时无人起立；负责大会宣传的同事没看到，本来给这位嘉宾演讲预留的公众号头条开了天窗；由于没人跟客户沟通这事，会后结算时该嘉宾的机票、接机、客房、车马费、餐饮等未能全退的费用被客户质疑……关节人物，就是解决这一堆麻烦事的中枢神经，他/她有着纵观全局、跨部门的视角，任何一个变量产生的蝴蝶效应都在其推演之内化解。

称职的关节人物越多，MICE公司业务运营就越强。反过来，一个反直觉的事实是：关节人物的质量和数量——而非员工总数或客户数量——实际上决定了MICE公司的业务体量和营收规模。如前文所说，骨头再硬、肌肉再劲，没有关节就没法转化为生产力。

小公司在创业起步时，关节人物往往就是老板自己。随着公司发展壮大，所有老板毫无例外地都应该把至少一半的精力用于寻找和培养关节人物上。相比于客户和纯技术型、职能型人才，关节人物绝对是市场最稀缺的资源。

如果再往远说，就要涉及老板要如何捆绑住关节人物长期发展，以及想当将军的士兵如何争取机会训练自己成为关节人物，这里就不展开了。

 

前后端分离模式的抉择

 

MICE公司业务架构前后端分离，这是一个业界的前沿性话题。

所谓前后端分离，就是拿客户订单的人，和交付服务的人在工作链上分离。

前后端分离的好处显而易见：利于合规，利于专业化分工，提高效率，利于团队稳定。

如果应用不当，坏处也同样明显：客户感到疑惑、麻烦，信息链传导不畅，关节作用被削弱。

团建行业的头部企业“天人际”在诸侯混战的团建市场突破重围意外崛起，很大程度上就受益于十多年前大胆应用了前后端分离模式。前后端分离之后，天人际从“人跟订单走”一举变为“订单跟系统走”，这让公司突然理清了业务流程模块化的运营思路，从而可以针对性地强化销售的拓客和客情维护能力、产品的专业化程度以及供应商管理等职能支持性部门的运维能力。

不过在调研时，我发现团建行业和MICE有一点关键差异：团建服务是产品化、模块化、相对标准化的，这意味着后端交付要比MICE简单许多。

那么前后端分离模式是否适合MICE行业呢？众信博睿坚定地实现了前后端分离，张总也认为这是MICE公司发展到一定规模后几乎必然的选择；中青博联对前后端分离处在实验摸索阶段；大新华的倪总认为需要因地制宜，但在多数情况里，前后端分离模式似乎弊大于利，或者说付出的代价是至少需要在一段时期内持续磨合并承受客户的质疑。

前后端不分离，我称之为“部落模式”，这个模式将关节效用发挥到极致，可以提高小团队的单股战斗力；

前后端分离，我称之为“车间模式”，这个模式弱化大关节，强化小关节的协同，可以提高组织整体生产力。

部落和车间哪个好，我认为分三个层面分析：规模层面、产品层面和运营层面。

规模层面：如果公司规模很小，整个公司就是十几个人的小部落，那前后端分离意义其实不大。这个阶段，我建议还是充分发挥关节人物的作用，把仗一场场打赢，长大后的事长大后再说。而如果公司规模超过一亿，你就应该开始思考前后端是否分离这个战略抉择了。怎么思考呢？往下看。

产品层面：如果交付给客户的产品服务是相对标准化的，客户需求是简单的，那么可以尝试前后端分离。好比说手臂已经把爆米花桶放在嘴边了，那么接下来只需要动手指就可以把爆米花喂到嘴里，因为动作简单，所以手臂和肘关节不参与后端动作也能完成交付。但如果交付的是复杂服务产品，那么前后端分离模式很容易造成关节失效，招来混乱和质疑。尤其是在筹备过程中如果需要大量策划创意、设计的修改，那前后端其实是很难分离的，从竞标开始就进组的设计师可能到了会期都还要通宵加班改物料，硬叫它前后端分离也是名存实亡。

运营层面：前后端在哪个点分离？是完成签约、筹备开始就分离，还是到现场交付再分离？策划设计人员能不能在方案通过、交付源文件之后就真的可以离组？有没有足够专业靠谱的供应商帮你支撑后端交付？前后端即使分离，在信息链上是否有足够高效的前后端沟通机制，以及系统支撑？客户是否支持前后端分离模式，是否考虑不同行业客户区别对待？前后端分离之前，这些问题必须有答案。

 

 

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