卡越 I 解锁Scrum敏捷开发的终极密码
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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了卡越 I 解锁Scrum敏捷开发的终极密码相关的知识，希望对你有一定的参考价值。
从长远来看，你的组织可持续的竞争优势就是具有比对⼿更快的学习能⼒。
—— 彼得.圣吉
2021年辞旧岁、迎新年前后，卡越教育组织了两场Scrum敏捷开发企业级实训。在培训结束后，同学们对敏捷开发方法还是比较认同，并有很大的意愿去尝试的。输入只是学习的开始，输出是学习的检验和深化。
通过这次培训，我们从以下几方面了解敏捷将带给我们的新的软件开发理念。
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壹
敏捷思维和理念
敏捷的核心思维让我们关注：价值驱动；适应变化；自组织团队。
价值驱动–聚焦最高价值的目标
敏捷用最短时间创造最大价值，以终为始，聚焦最重要的目标，从“为什么”开始。敏捷可以更快、更早地交付价值，优先交付高价值的需求。
o瀑布模式强调单一职责，不同职能部门的工作交接和延迟阻碍价值交付，行政边界导致局部优化，筒仓之间的连接和沟通难以管理。
o敏捷模式围绕价值流（共同的目标），明确什么是高价值的需求、需求条目化和价值排序；聚焦高价值的目标、优先交付高价值的需求；围绕价值流建立跨职能团队和可视化看板，加速和持续优化交付价值。
游戏：翻牌游戏 ，用最短时间创造最多的价值。
适应变化–掌控和管理不确定性
预定义过程和经验性过程的区别，预定义过程制定详细的计划和执行步骤，按计划执行直到所有计划执行全部结束；经验性过程从愿景和高价值的目标出发，小步快走，不断确认和调整，直到目标达成结束。在传统开发模式中，我们假设可以制定出详细的计划，一切都能按计划执行。在敏捷开发模式中，我们承认无法在一开始就明确详细的计划，存在不确定性， 整个过程中很多事情在变化。理解不确定性和涌现式需求，通过迭代、增量建立频繁交付、频繁确认、及时调整、修正，以建立快速的反馈、学习循环，以此降低交付错误产品的风险。
自组织团队– 释放团队的内驱力
过去的命令和控制式的管理方式已经越来越局限，在知识性工作环境下自组织型团队更是深得人心。自组织要求我们从命令与控制到目标驱动；从微观管理到领袖、教练和服务式领导；通过授权、支持、引导、反馈，所有的决策及交付活动中团队参与、共担责任。
游戏：老板和员工，用自组织的协作方式工作
Scrum
Scrum和敏捷概要
敏捷软件开发宣言。
Scrum是一个管理框架，Scrum用于新产品开发、项目或团队的管理。Scrum源自于软件开发，目前已经用于各个管理和创新领域。Scrum的理论基石是检视、透明、调整。
敏捷文化是我们倡导的一种思维方法，敏捷实践是一系列新的工作方式。敏捷实践和文化要相匹配和适应。敏捷运动是一场关于组织和个体的适者生存的进化，文化变革才是这场运动的核心。敏捷转型中文化变革要打头阵。
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贰
Scrum 框架
Scrum五个价值观：
o 承诺-愿意对目标做出承诺；
o 专注-把你的心思和能力都用到你承诺的工作上去；
o 开放-把项目过程中的一切开放给每个人看；
o 尊重-承认每个人都有他独特的背景和经验；
o 勇气-有勇气挑战更高目标，做出承诺，履行承诺，表达不同的见解。
Scrum三个角色的职责：
Scrum团队的构成：Scrum 团队由一名产品负责人、开发团队和一名Scrum Master 组成，Scrum团队是跨职能的自组织团队，团队具备完成项目工作的所有能力。
o Scrum开发团队是特性团队，团队内具备交付一项工作所需要的各领域的必需技能，例：分析、设计、编码、测试等；自组织团队，承诺工作，不是被指派，团队决策，共同担责，决定团队内如何进行决策。拥有共同的愿景、价值观和工作协议的团队文化。
o 产品负责人的职责是最大化产品的价值；产品负责人管理产品，帮助团队看到产品愿景和路线图，对需求进行优先级决策，准备并解释用户故事等；产品负责人和开发团队密切合作，随时都能响应团队的需要。
o Scrum Master是团队的教练，对Scrum流程负责，ScrumMaster每天的工作原则上就是确保团队用正确的姿势，高效地交付，同时，确保团队的文化保持在一个敏捷认同的氛围中。
Scrum五个活动（在一个迭代中经历的活动）：
o 产品Backlog梳理，对接下来迭代的需求进行预梳理，讨论初步的工作量和需要识别的风险。
o Sprint规划会，团队对本次迭代的用户故事理解，分解，工作量细化评估。
o 每日站会，每天团队内部分享进展，第二天的计划，识别的风险及需要的支持。
o Sprint评审会，团队与干系人一起，演示迭代工作成果，验证迭代交付的产品增量。
o Sprint回顾会，团队内部改进，检讨的过程。产生改进流程和实践的建议并共同负责跟进。
由龙舟比赛角色想到的：产品端和交付端要合作博弈。产品推进需要结合交付端的能力，交付端需要根据自己的实际能力承诺。我们要做质量交付，而不是数量交付。产品管理者要有全局观，实事求是，平衡好产品端需求和交付端能力，不可顾此失彼，围绕整个团队共同的目标。在敏捷交付中，传统项目经理的职责被由PO，SM和开发团队所共同分担。作为敏捷领导者团队的一员，我们的课题之一是如何帮团队顶住压力，给团队注入动力。
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叁
敏捷产品和需求
· 产品 Backlog
产品Backlog的定义：是用户需求的集合，是按一定的优先级颗粒度排放的用户故事（需求）、缺陷、风险、技术工作等。具有以下特性：
o Detailed 合适的详细程度
o Emergent 涌现式的
o Estimated 经过估算的
o Prioritized/Ordered 排列好优先级的
· 用户故事
用户故事的定义：用户故事描述对客户或用户有价值的某一个需求描述（功能），用户故事要有验收条件。具有以下特性：
o Independent 独立的
o Negotiable 可协商的
o Valuable 有价值的
o Estimable 可评估的
o Small 足够小的
o Testable 可测试的
军事上，我们都知道一个简单道理：集中优势兵力，对敌人各个击破。分兵乃兵家大忌。当年秦始皇统一中原大地，也是通过远交近攻，逐一征服的策略。心中虽有华夏全局，但清楚自己的目前实力，暂时压抑自己的想法，绝不分兵同时征服。最终统一中华！产品开发上也是一样，虽胸有全局，也要根据优先级远近决定舍还是取。团队同时分散在过多任务，最差会让每个任务都无法按期完成，团队也会遭到诟病，从能力上被外界否定。敏捷团队，你关注的是“想要”还是“结果”？
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肆
估算、计划、规模化
· 敏捷估算
o 估算目的：计算成本、周期；了解投资回报；做计划；记录团队速度：团队速度是一个 Scrum 团队在一个 Sprint 中实际完成的故事点数。
o 相对估算法：不必在意一个故事点的绝对时间是多少 因为团队成员的能力不同，每个人所花的绝对时间也不同。
o 故事点：挑选一个较小的、高频出现的故事定义为一个故事点 ，并把它作为参考基准。估算的是相对的体量大小，而不是时间，不是周期。
o 通过规模和速度推算时间表。
· 敏捷产品规划
o 敏捷产品规划的五个层次：愿景/路线图/里程碑(版本)/迭代规划/每日规划。
o 敏捷产品研发发布模式一：MVP+小迭代持续优化。
o 敏捷产品研发发布模式二：大版本迭代。
· 规模化敏捷
未来，我们将从目前的小型产品团队到大规模产品团队，会有几个、十几个甚至几十个目前规模的团队。
快乐的学习时光总是那么短暂
让我们一起合影留念吧！以下是第一批参加培训的同学们。
第二批培训的同学明显多了很多，是受到第一批参加培训的同学们影响了么？
培训后反思
创新研究院 - Leo Yan
Scrum的生产力源于：首先选择正确的工作，然后高效完成选定的工作。产品负责人确定产品Backlog的优先顺序。然而，团队如何实现生产力最大化？由谁负责指导团队使生产力最大化？在Scrum中，团队自行寻找生产力最大化的方法，计划和执行任务完全由团队完成。敏捷教练和其他人可为团队提供指导、建议和信息，但团队必须承担自我管理的责任。团队从被管理到自我管理的转变过程十分困难，但在生产力和工作愉悦度方面的回报显著。敏捷教练的职责是引导团队成功转型，引导团队利用Sprint规划会议进行评估、制定计划和充分理解需求；利用每日Scrum站会检查和适应引导自身工作；利用Sprint评审会议进行工作成果的确认并调整下一个Sprint的工作；利用Sprint回顾会议检讨团队自身、流程和技术实践，使下一次Sprint敏捷实践更加精进。
这是一场敏捷的Scrum方法入门培训，基础的方法和概念比较多，通过工作坊形式让培训效果更加生动，授课与互动相得益彰，我们即是学生，也是老师，现学现用，加深理解。上了一天的敏捷培训课，对我们来说温故知新，特别有感触。培训课程给了我们很好的理论指导，而实践是我们的试金石。同时，不建议在一堂课，听了老师的只言片语，就以为找到了自己团队的在某个方面的最佳方法，就像一件漂亮的衣服也不是适合每个美女。方法的采用能否成功与环境、时机、人都有关系，所谓的天时、地利、人和。要结合实际情况去分析，消化和尝试，然后再反思总结，最终形成适合自己团队的最佳实践。
敏捷转型对组织的意义
敏捷最大的好处是：在复杂的环境中帮助我们找到正确的事情。敏捷的快体现在让我们更早更频繁的交付，让试错的成本变得更低。打造敏捷组织的关注点是多个方面的，敏捷方法的导入只是行为层面上的体现，行为背后的思维模式才是最重要的。而思维模式的改变需要从组织结构设计、组织文化牵引、流程及制度、绩效及奖惩措施多个维度来考虑。
很多时候后被问到：敏捷是什么？
· 敏捷是流程：我们有Scrum来规范流程，更有条理，更有节奏，像心跳一样，且更有愿景感。
· 敏捷是文化：我们拥抱变化，随需而变，跨职能合作，永远在学习的路上，不断修正自己的问题和目标，绝不延迟。
· 敏捷是价值：我们的价值是客户的认可（含显性和隐性），一切不能被认可的工作，在迭代内我们是要尽量避免的，有效的价值流动，是我们的使命。
· 敏捷是改进：我们的改进没有终点，我们一定要比上一个迭代做的更好，这是我们的目标，即使比过去有了很大的改善，也决不满足于当前所处的效能。我们不断学习，想办法提升，在固定时间内为组织持续创造更多价值，即便这意味着我们可能以减少交付数量为代价。
· 敏捷是变革：我们做的是一件革新的事情，会面对来自内部和外部的各种不理解，质疑甚至是阻力，如何帮助团队改进，帮助干系人理解并获得支持，树立信心，如星星之火而燎原是我们的课题。
培训唤醒人，人促进文化，最终从传统研发管理到敏捷开发管理的转变，这个过程也会伴随着组织敏捷领导力的导入。我希望组织内部能够逐步产生更多的Scrum Master和Product Owner，充实未来的组织敏捷人才梯队。当然，一次短暂的培训离敏捷转型成功还有很多的路要走，但这至少是一个好的开端。让我们可以有更多的期待。何谓敏捷转型成功到现在也没有一个明确的定义，即使组织敏捷已经做的很好了，我们也永远都在改进的路上。
卡越教育敏捷转型大事记
· 2021年3月中旬，LMS在线学习管理团队开始采用敏捷电子看板方法。
· 2021年3月初，第二次敏捷开发培训，资产项目团队开始采用Kanban敏捷方法。
· 2021年2月初，第一次敏捷开发培训，实验室团队萌生采用敏捷开发想法。
· 2020年11月初，卡越教育第一个敏捷Scrum团队，资产产品-冰原狼团队成立。
以上是关于卡越 I 解锁Scrum敏捷开发的终极密码的主要内容，如果未能解决你的问题，请参考以下文章