项目管理的基本介绍

Posted 2021-05-02 神州亿隆工程管理咨询有限公司

1.1.1项目管理概述

1.定义

      项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。

      项目管理就是项目的管理者,在有限的资源约束下,运用系统的观点

方法和理论对项目涉及的全部工作进行有效地管理。包括运用各种相关技能、方法与工具,为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望,所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

2.发展及现状

      近代项目管理学科起源于20世纪50年代,在美国出现了CPM和PERT技术,60年代在阿波罗登月计划中取得巨大成功,由此风靡全球。从60年代起,国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有两大项目管理的研究体系,即:以欧洲为首的体系国际项目管理协会(IPMA)和以美国为首的体系—美国项目管理协会(PMI)。在过去的30多年中,他们都做了卓有成效的工作,为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。

       我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚。真正称得上项目管理的第一个项目是鲁布革水电站,1984年在国内首先采用国际招标,实行项目管理,缩短了工期,降低了造价,取得了明显的经济效益。此后,我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制,包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。2000年1月1日开始,我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》。这个法律涉及项目管理的诸多方面,为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。应该说多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的,但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少。

1.1.2项目管理的特点

1.普遍性

       项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中,甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的,因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。

2.目的性

      项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求和期望”这一目的服务的

3.独特性

      项目管理的独特性是项目管理不同于一般生产、服务运营管理,也不同于常规的政府和独特的行政管理内容,它有自己独特的管理对象、独特管理活动和独特管理方法与工具,是一种完全不同的管理活动。

4.集成性

      项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理,而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。

5.创新性

      项目管理的创新性包括两层含义:其一是指项目管理是对于创新(项目所包含的创新之处)的管理;其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法,都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。

6.组织的临时性和开放性

      项目组织没有严格的边界,是临时性的、开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。项目班子在项目的全过程中,其人数,成员,职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的,项目终结时班子要解散,人员要转移。参与项目的项目组织往往有多个,他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起,在项目的不同时段不同程度地介入项目活动。成果的不可挽回性

项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做,做砸了可以重来;也不同于生产批量产品,合格率达99.99%是很好的了。项目在一定条件下启动,一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会,项目相对于运营有较大的不确定性和风险。

1.1.3项目管理的内容

1.项目范围管理

      是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定、范围的规划、范围的调整等。

2.项目时间管理

      是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定、活动排序时间估计、进度安排及时间控制等各项工作。

3.项目成本管理

       是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4.项目质量控制

      是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括项目质量规划,项目质量控制和项目质量保证等。

5.项目采购管理

      是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划,采购与征购,资源的选择以及合同的管理,产品需求和鉴定潜在的来源,依据报价招标等方式选择潜在的卖方,管理与卖方的关系等项目工作。

6.其他管理

包括项目人力资源管理,项目风险管理,项目集成管理等。

1.1.4项目管理的模式

1.DBB模式

       即设计一招标一建造( Design- Bid-Build)模式,这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计招标一建造的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目—鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。

      该模式的优点是通用性强,可自由选择咨询、设计、监理方,各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多索赔。

2.CM模式

      即建设一管理( Construction-Management)模式,又称阶段发包方式,就是在采用快速路径法进行施工时,从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来,以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式,采取分阶段发包,由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工,CM单位负责工程的监督、协调及管理工作,在施工阶段定期与承包商会晤,对成本、质量和进度进行监督,并预测和监控成本和进度的变化。CM模式,于20世纪60年代发源于美国,进入80年代以来,在国外广泛流行,它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期,节约建设投资,减少投资风险,可以比较早地取得收益。

3.DBM模式

       即设计一建造模式( Design-BuildMethod),就是在项目原则确定后,业主只选定唯的实体负责项目的设计与施工,设计一建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程,包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工,设计一建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程,包括设计和施工等。在这种方式下,业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求,授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表,与设计一建造承包商联系。

4.BOT模式

      即建造一运营一移交( Build-Operate-Transfer)模式。BOT模式是20世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。

5.PMC模式

      即项目承包( ProjectManagement Contractor)模式,就是业主聘请专业的项目管理公司,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同,因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言,PMC有三种基本应用模式:

    (1)业主选择设计单位、施工承包商、供货商,并与之签订设计合同、施工合同和供货合同,委托PMC承包商进行工程项目管理

    (2)业主与PMC承包商签订项目管理合同,业主通过指定或招标方式选择设计单

位、施工承包商、供货商(或其中的部分),但不签合同,由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。

    (3)业主与PMC承包商签订项目管理合同,由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同,但不负责设计工作

6.EPC模式

       即设计一采购一建造( Engineering-Procurement-Construction)模式,在我国又称之为“工程总承包”模式。在EPC模式中, Engineering不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作在EPC模式下,业主只要大致说明一下投资意图和要求,其余工作均由EPC承包单位来完成;业主不聘请监理工程师来管理工程,而是自己或委派业主代表来管理工程;承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险;一般采用总价合同。传统承包模式中,材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购,但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计,并承担工程全部责任,故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少,因承包商已承担了工程建设的大部分风险,业主重点进行竣工验收。

7. Partnering模式

      即合伙( Partnering)模式,是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种工程项目管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议,通过建立工作小组相互合作,及时沟通以避免争议和诉讼的产生,共同解决建设工程实施过程中出现的问题,共同分担工程风险和有关费用,以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议,而需要建设工程参与各方共同签署,包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。