项目管理的形式

Posted 2021-05-02 福建省交建集团

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一、施工生产组织形式——项目经理部

项目生产力的组织形式是项目经理部，是对项目管理这一新型生产方式的具体实践，已成为了广大施工企业普遍采用的基本生产组织形式，为企业优化配置生产要素，发展项目生产力，扩大营业规模提供了新的经营管理模式。

1、项目经理部的完善和发展进程

20世纪80年代，我国企业普遍推行承包制的背景下，项目经理部实行的是项目经济承包制，这种管理模式实质是生产经营单位厂长（经理）负责制的一种延伸，它强调项目的经营自主权，项目经理是作为项目施工承包人出现的。

   90年代初期，国有企业改革强调转换企业经营机制，项目经理负责制开始取代项目承包制。为了突出项目经理的责任，项目经理责任制又取代了项目经理负责制。根据百科辞典、现代汉语词典解释，“责任”即分内应做的事，没有做好分内应做的事，就应承担过失责任。“责任制”即各项工作由专人负责，并明确规定责任范围的管理制度。

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二、项目经理

项目经理是施工企业某一具体工程项目施工的主要负责人，他的职责是根据企业法定代表人的授权，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全面的组织管理。项目经理的基本素质、管理水平以及其行为是否规范对工程项目的质量、进度安全生产和守法遵章起着决定性作用。

在这种管理模式下，项目经理按责任制考核，项目经理管理有优胜劣汰的竞争机制，有功过分明的激励约束机制，能比较好地解决项目经理的责权利问题。

2、项目经理部的定位

在项目经理部的完善过程中专家学者从项目管理的理论和实践中提炼出了“三个一次性”定位：项目经理部是一次性的临时组织，是一次性的成本中心，是企业法人的一次性授权委托人。

现在项目经理部的管理模式可以用两制建设来概括：项目经理责任制和项目成本核算制。从而实现了两个否定和两个有效：否定了用行政层次指挥施工生产，否定了按行政层次进行经济核算；解决项目缺乏明确责任人的有效办法，提高项目经济效益的有效制度。

3、项目管理运行机制——“三层关系”

推行项目管理，在企业施工组织形态上呈现出三个层次，即企业层次、项目层次、作业层次。理清理顺了这三个层次之间的关系则是实施项目管理的重要内容。

（1）三个层次的定位

a、企业层次是一个法人的责任范畴。法人责任范畴包括三个主体：市场的竞争主体，履约合同的责任主体。企业利益的主体。三个主体的层次决定必须明确法人主体地位和利润中心地位。

b、项目层次是成本中心，负责单体工程项目的质量、工期、成本等管理。其特征是优化组合，动态管理。

c、作业层次是大企业的劳务支撑，作为劳务分包作业队伍，发展方向专业化、独立化和社会化。

（2）三个层次的关系

企业层次服务于项目层次，就是企业法人层面要把自己当作生产要素控制的第一层面、调配生产要素的第一层面，在占有、控制生产要素的基础上，面向项目需要，充分发挥调配生产要素的作用。

   项目层次服从于企业层次，项目经理部必须按照“三个一次性”规范定位，企业与项目是委托与被委托、授权与被授权的关系，项目经理在这一点上必须清醒。

项目层次同作业层次之间，不管作业层次是什么方式和配置，都是合同关系，受合同法制约。项目层次与作业层次是合同商务关系，是以管理层劳务作业层相分离为前提的。

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三、项目管理——“三位一体”

项目管理在实践中的新经验，比较集中的表述就是“三位一体”的概括，即“过程精品、标价分离、项目文化”的管理方式（图1）。它可以用三条线来形象地表述。

1、过程精品

    项目管理的第一条线是“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖罚”的质量线。

过程管理的核心是把过程作为质量的主战场，强调上道工序必须保证下道工序的质量，每个环节的质量必须保证整体的质量。要真正把每一个过程都作为管理对象来展开。

过程精品，指的是在工程项目的整个建设过程中，做到把精品意识落实在过程控制之中，依靠每一道工序的高品质、每一位员工岗位工作的高品质，使施工的每一个环节都做到精益求精，每一个过程都力求完美，从而让业主真正满意放心。

动态管理，就是从计划、实际角度对人、财、物、时间进行全方位实现动态预测、控制和快速调整。

任何事物的形成都在于过程之中，所有的工作都是通过“过程”来完成。我们每个人的岗位，从事的每件工作都处于一环一环的过程之中。过程在我们的手上，过程在我们的脚下，过程在我们的身边，过程评价着每个岗位，过程联系着你、我、他，过程贯穿于每一个瞬间。资源的配置在过程中发生，价值的增值在过程中实现，管理水平的提升在过程之中奠基。因此，基础管理要“唱过程戏、说过程话”。管理就是要用系统的观点，系统的方法对过程进行优化，只有在过程之中既开花又结果，才能把基础管理的工作落到实处。

过程管理是全员性管理。只有企业全体成员都从不同的岗位、不同的方面、不同的生产和工作过程阶段来共同实施过程管理，才能把管理基础打牢。每一位员工的自我管理就非常重要。所谓自我管理，就是以诚信的理念来对待自己所从事的每一件事，经常对“过手的活”问一问，是否马虎凑合了，是不是对得起以诚为本的良知了。若全员都如此，就会形成诚信支撑全员，全员覆盖过程，过程提升基础管理的局面。

2、标价分离

项目管理的第二条线是“价标分离、分层负责、精耕细作、集约增效”的成本线。

标价分离，就是企业的中标价与项目经理部成本价格相分离，项目预算以“标价分离”为基础，严格控制项目成本费用，要求把握关于投标报价、标价分离、成本控制的内在要求。它们的内在要求就是三个合理：投标报价要合理、标价分离要合理、成本控制要合理。

三个合理的核心分别是：投标报价合理的关键是中标，即企业自身承受价、竞争对手的竞争价、业主的期望价三维形成合理价。投标分离合理，才能确保项目和企业的积极性。分离的合理性是保利，标价分离后成本到项目上去了，项目部承担制造成本的节超责任，成本控制就是保本，这才能促进项目层的精工细作，才能集约增效。成本控制的合理性就在于不超过目标成本。

分层负责，就是将目标成本分解，明确项目各级管理人员的目标、义务、责任及利益，精打细算，增强全员的责任感和成本意识，对项目所有的施工流程都要实行量化管理，横向到边，纵向到底，使各个环节都有严格的“成本意识”和降低成本的有效措施，使项目部的一切经济活动都事关自身，真正做到一举一动为企业添利，一言一语为企业增益。同时要通过严格、严密的考核奖罚制度，与每一个责任人挂心连肉，坚决遏制管理粗放、效益流失等现象，争取经济效益的最大化。

3、项目文化

    项目管理的第三条线是“项目文化、文明施工、安全生产、立体标化”形象线。

所谓项目文化、立体标化，是在“外塑形象，内炼素质”的目标统领下，以成功导入CI视觉形象识别系统为发端的。项目是建筑企业生存的依托，是建筑企业最基本的生命细胞。项目管理是建筑企业管理的核心，建筑企业要持续发展，项目管理能否上新水平是关键。而当代项目管理上新水平不仅要有质量线、成本线，而且还要有文化线。通过以项目文化为主旋律，实践了“交精品工程，建百年丰碑”的战略思想。

现场的安全生产文明施工一定要通过现场的标准化管理来落实。现场的标准化不能停留在平面布局上，而应当随着主体结构的提升，把标准化管理从“平面”延申到“立体”，所以称立体标化。

由这三条线形成的“三位一体”，是以项目为中心的质量、工期、成本、现场文明施工的全面要求，而把三条线联结为“一体”的则是“过程”做起的管理思想体现了全面提升项目经营质量的科学管理。因此，“三位一体”的管理要“唱过程戏，说过程话”。只有在过程之中既开花又结果，才能把“三位一体”的管理工作落到实处。

项目管理实践中形成的“三层关系、两制建设、三位一体、综合运行”的16字新型框架，已成为了全行业普遍性的运行机制和经营管理模式。

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