华为的项目管理：项目不能跟着感觉走

Posted 2021-05-02 项目管理技术

基层战斗力的高低与PL有直接关系，PL是基层员工的直接领导，因此PL的一举一动势必会给员工造成较大的影响。华为为了保证基层战斗力的最大限度发挥，对PL的素质要求非常高，除了技能之外，主要是管理上的要求。每个PL在上岗之前都要经过培训，PL的管理风格直接关系到项目组的凝聚力和战斗力的好坏。

大家做IT的很多都是刚毕业的热血青年，华为为了让这股热血一直保持在头脑之中，为公司忘我工作，要求PL能够充分调动大家的积极性，因此必须要由比较有威望的人担任，以使得最基层的员工能非常舒心地工作。舒心工作看似非常简单，其实施行起来非常困难，因为任何一个小小的纰漏都有可能让大家不爽，影响人的情绪。华为的基层非常民主，真正实现了员工有啥都可以提，做啥都能做，构建了完善的基层意见反馈的渠道，让大家工作中遇到任何不爽的事情都可以说。这样长年累月下来，华为的基层项目组工作效率相当之高。

沟通渠道是技术层面的。良好的沟通渠道可以减少内耗，让项目进行得更顺利。但如果沟通渠道不畅通，就会造成很多误解，从而伤害感情，甚至影响到交流的平台。可能的沟通渠道数量可以用一个简单的公式计算：N（N-1）/2.

如果两个人沟通，N=2，渠道数量是1，而如果项目团队是5个人，这个沟通渠道的数量就变成了10。可想而知，沟通的复杂程度就大大增加。如果不理出一个头绪，很难保证不出乱子。比如，有件非常重要的事A是说过，但只对B说了，C还蒙在鼓里，这就会造成C做事。所以在项目组里，简化和梳理交流渠道也是非常重要的。

在华为公司创立初期，曾一度出现工作结果和预期目标不相符的问题，让公司多次陷入危机。那时候，无论是计划部门还是员工，都承受了很大的压力。

公司不得不通过咨询找出原因，在访问了一些员工之后得知：大部分华为项目经理在领导分配任务后，竟然不清楚自己应该在什么时间执行任务、什么时间完成、怎么去操作、具体完成到什么程度才算合格。这些人习惯于听到任务以后，什么都不考虑，召集几个员工就埋头干起来，也不管自己理解的任务跟领导交代的任务是否一样。

华为项目经理的这种工作态度值得提倡，也令人敬佩，这也是华为之所以能够迅速行动的关键之一。不过，这并不意味着他们是合格的项目管理者。合格的项目管理者应该按照领导的意图做正确的事，而且是高效地做事。

不过，更多的人会把问题归咎于上级领导，认为领导没有把项目任务交代清楚。事实上，领导交代不清楚是一方面的原因，更主要的问题还是在于自己。

一方面，可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。为了避免这种情况再次发生，当上级领导或客户给项目经理交代项目任务时，项目经理一定要记录有关任务的关键信息，偶尔还要记录领导或客户当时的情绪状态，方便对任务的理解。

另一方面，有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。这个时候，项目经理就要第一时间向领导进行确认，了解项目工作的真正诉求。如果项目经理在工作任务安排给项目成员以后，或者在项目工作执行期间才找领导或客户确认，就会做很多的无用功。这样做的结果既耽误了项目工期，也给领导或客户留下了不好的印象。

缺乏有效的沟通环境对项目来说可能是灾难性的。没有有效的沟通与交流，决策传递将会受阻并停滞。虽然大多数人都知道，有效沟通对于任何项目都很关键，但在绝大多数项目管理体制设计和实践中，沟通管理往往是最容易被忽视的。

下面以各种项目经理的工作时间分配来看沟通工作的重要性。可将项目经理分为三类：

一类是普通的项目经理，他们最多称之为工程督导；

另一类是有效的项目经理，他们可称之为实施经理；

最后一类是成功的项目经理，他们交付的项目非常成功，客户满意度高，他们在企业里能获得较快的提升。

同样是做项目，这三种项目经理在管理项目上有什么区别呢？那就是有效沟通，项目沟通上所花的时间和精力对项目的成功有着决定性作用，它不仅造就了成功的项目经理，也造就了成功的项目。

有效的沟通是成功项目的典型特征之一。作为项目启动过程的一部分，项目核心团队应该撰写一份沟通计划。

项目沟通的两大类别是：与关键者沟通；与项目团队沟通。

对于关键者，项目团队应该寻求以下这些问题的答案：

谁需要项目的信息？

他们需要项目的那些信息？

他们需要信息的频率？

采用何种方式能够最有限地传递信息？

利益相关者分享是沟通计划的关键输入变量。与关键利益相关者沟通的有效方式是为每一个相关者构建一个沟通矩阵。作为一个矩阵的一部分，团队决定谁将真正负责建立和执行沟通。

沟通计划的第二个关注维度是团队内部沟通。

但团队成员办公地点接近时，最重要的团队沟通方式是项目进展例会。项目进展例会召开的频率视项目而定，过多的会议不是好事。但是，频率适当的会议可以使团队在问题尚小之前能够发现和解决。对于时间短、强度高的项目，召开早晨的碰头会，让团队成员汇报昨天的工作还是相当必要的。一些公司的碰头会站着开，鼓励就关键信息作简短扼要的报告。

除非确实有紧急事务，否则项目会议的召开不能出乎团队成员的意料。这样，在项目启动阶段，项目团队应该明确多久、何时、何地召开会议。这可以帮助团队成员达成一致，并使他们很好地与其他工作结合起来。

在华为，善于沟通不仅是项目管理的重要手段，而且是每个华为人的基本职业技能。为了避免在工作过程中出现对接障碍，华为公司要求员工在项目工作开始之前就做好沟通，在适当的时间将适当的信息通过当前的渠道发送给适当的利益干系人，这就是华为的“沟通三原则”。

“沟通及时”是华为员工遵守的首要原则。华为员工会将必要的信息再第一时间向利益干系人传达，以保证上下、平行沟通渠道的顺畅。

“信息准确”是华为员工沟通的第二原则。不论是书面沟通还是口头沟通，华为员工都会准确地传达信息。为了保证沟通信息的准确性，华为员工会借助金字塔思维工具。在金子塔顶端的是综述，既要表达的观点、问题、看法和结论。然后，华为员工会针对上一级的内容一层一层地展开，直到信息足够准确为止。

最后，华为员工会严格控制信息传递的量，确保恰到好处，这是沟通要遵守的第三个基本原则。因为信息过多倾听者容易忘记，过少则降低效率。一般信息传递都遵守7±2原理，因为年轻人的记忆广度大约为7个单位（阿拉伯数字、字母、单词或其他单位）过多或偏少都不适宜。

为了确保信息沟通工作的顺利进行，华为要求所有的工作人员在沟通中必须提前制订沟通计划，明确信息沟通的相关人、信息沟通形式、信息发放时间和发放方式等内容，并制定出详细的信息发放日程表。

不过在此之前，华为员工首先会明确沟通的两个层面，

一是针对项目组内部的沟通；

二是针对与高层和顾客的沟通。

然后，他们会明确四点问题：

与谁沟通？

为什么要沟通？

他们需要怎样的信息？频率如何？

沟通的目标是什么？用什么方式完成沟通？

分析这些利益干系人，确定他们的需要和期望是什么后对这些期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功，然后确定沟通计划。

沟通计划会说明待分发信息的形式、内容、详细程度、要采用的符号规定与定义，然后确定信息沟通的日程表。

所有华为人都深知，沟通如此重要，它不仅是一项工作技能，而且是影响团队绩效的关键因素之一，每个人在工作中必须充分重视它。

在华为，为了避免“听错”的现象，公司要求员工掌握一项基本的工作技能——学会倾听。通常情况下，华为员工在倾听管理者安排任务时，都是按照备好纸笔、认真倾听、最终确认这三个步骤进行的。

在管理者布置任务时，你当时可能记得清清楚楚，可是正式开始工作时，又遗忘了部分细节。这时，若再去向管理者确认又担心给管理者留下工作不严谨的印象，同时也会打扰管理者工作。所以，华为的员工们会事先准备好纸、笔，用来记录管理者的重要指示。

从华为员工笔记本上，我们可以看到他们用自己习惯的关键词或符合所填写的《任务记录单》（见下表），上面记录着布置的任务重点。

任务记录单看似简单，但如果不能认真倾听、把握管理者的真实意图和话题重点，填写工作不免流于形式。因此，华为员工很注重倾听过程，不仅会在任务记录单上标注关键词，偶尔还会有管理者当时的情绪状态词。

来源：《华为的项目管理》 

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