在Google当工程师是种什么体验？| CBNweekly

Posted 2021-05-02 第一财经YiMagazine

人人都知道Google引以为傲的工程师文化，5个在其中工作的工程师则用自身体验告诉我们，Google到底做对了什么？

“薪水很丰厚，但这并不是最重要的。”在Google工作了10年的ZK Yan说。

ZK Yan，美籍华裔，7年前来到中国工作时一句中文都不会，目前在Google的上海办公室负责移动广告的开发工作。这是Google全球都在使用的广告投放系统，也是Google重要的收入来源。

ZK Yan，2006年加入Google，出生于美国，现在上海负责AdMob的开发工作。

什么才是重要的？他老套地提到了“和聪明人一起工作”以及“在自由的环境里实现自己的想法和创意”。这似乎正是重点所在，在我们所看到的众多现实例子中，迫于生存压力放弃技术驱动，而改为销售驱动的互联网公司并不少。

不过在Google，从创立之初，创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林就将工程师定为公司的核心。之后，这家公司不断扩张，从几十个人成长到几万人，产品增加了很多，从搜索延伸到邮件、新闻、地图、广告、人工智能……母公司Alphabet现在已经是全球市值最高的技术公司，而它引以为傲的工程师文化，即强调工程师而非产品经理对产品开发的主导权却一直没有改变。

“公司发展到上万人时，创始人开始思考如何让公司不因规模扩大而变慢、变低效，思考如何让工程师一直保持创新活力，让所有人敢想敢做。”Claire Cui说，她于2001年加入Google，比ZK Yan还早5年，目前在美国总部负责展示广告业务，她时常被问及“这么多年为什么没换过公司？”实际上，她已经在内部跳槽了好几次，先是做广告产品，然后跳去Google Search，之后到中国市场主导筹建Google上海办公室的广告研发团队，再之后又跳回美国总部——在Google，工程师和项目是双向选择的，公司也鼓励工程师内部跳槽。

Claire Cui，2001年加入Google，参与主导了上海广告研发团队的建立，是AdSense核心成员。

在一家公司内部总是能找着自己想做的项目，这部分源于这家公司有一个足够大的目标——整合全球信息，使得人人皆可访问并从中受益。以搜索起家，但Google创始人从未把公司定义为一家搜索公司。因为目标够大，每个工程师可以发起的项目也天马行空。十多年前，Google就有工程师开始开发人工智能，公司不但不会阻止，还会鼓励员工“想得再大一点”，并且，它从制度上也保证了每个工程师的自由创造时间——每个工程师都可以拿正常上班时间中的20%捣鼓自己的事情。这一制度仅对工程师适用，产品经理、销售、行政等职位的员工并不享受同样的待遇。

只有让工程师喜欢自己的工作才能让工作有效率，这是这家公司管理工程师的信条。在这套逻辑中，Google做对了什么？我们采访了5位在这家公司工作了10年左右的工程师，谈谈他们如何长期在同一家公司工作而不感到激情丧失，以及那些让人眼前一亮的产品是怎么创造出来的。这不仅适用于以Google为目标的互联网公司，也适用于所有以知识型工作为竞争力的公司。

Google中国风的前台及休闲区域。

只会写代码的工程师不是好工程师

工程师的工作并非完全独立，他们需要和其他工程师、产品经理、UI设计师合作完成产品开发，这在Google也不例外，它对工程师的基础要求同样是又快又好地写出代码。

但如果你只会写代码，你的成长空间就会很有限。“有的公司，新入职的工程师会有很长一段时间都停留于写代码的工作，但是在Google，即便是初级工程师，刚进来的时候也会被安排处理一个不是很难的问题，而不仅仅是写代码。”江海峰说，他目前在Google负责数据结构和分析工作。

江海峰，2007年加入Google，现负责数据结构和分析。

Google把工程师大致分为3种：只会写代码的只能当初级工程师，好一点的工程师会解决问题，更好的工程师需要发现问题。

在他们的定义里，工程师就是制造工具的人，他们应该时时想着能不能把一项工作自动化、消除重复劳动。因此，面试时，应聘者过往的工作经历并不是重点，是否有好奇心和责任心，以及是否是一个自我驱动型的人才是更重要的。到北京组建广告业务团队时，Claire Cui面试的工程师第二天就向她展示了他为项目写的程序、做的测试。Claire Cui于是很快就决定录用他。

Google的所有产品都存储于云端，而非发售光盘销售，因此整个公司使用的都是快速开发、快速上线、快速迭代的“敏捷开发”模式。所以在这里，工程师是否能及时发现新问题就变得更重要。比如你目前使用的Gmail能将来自同一联系人的邮件叠放在一起显示，就是因为一位做Google Search的工程师在使用Gmail时发现“因为跟同一个人的往来邮件没有放在一起，要查看同一联系人之前的邮件内容变得很麻烦”。这位发现问题的工程师于是跳出来接下了修改Gmail邮件展示方式的工作。“任何人的工作都可能有疏漏，所以让发现问题的人来解决问题是不错的方式。”Google上海研发中心总经理陈晓说。

陈晓，2005年加入Google，现为上海研发中心总经理。

20%的自由时间可能会带来很多新机会

20%的时间是Google最为人所知的工程师文化之一，它允许每个工程师每周可以有20%的自由时间，不必获得上司批准，就可以操作自己喜欢的项目。0.01秒出搜索结果的Google Search、第一个不限制空间的邮箱Gmail，以及自动生产广告的Google广告……很多你现在看到的Google产品，最初都是两个人的小团队利用20%时间开发出来的——这项制度至今仍在使用。

“一般来说，我平时会把70%的精力用在当前产品上，20%用在中短期项目上，10%用在非常长期或者实验性的项目上。”ZK Yan说。他通常每周会拿出一天，或者每几个月拿出一两个星期，去开发一个产品的原型。他之前完成的一个“20%项目”，是帮广告主自动抓取文字、logo、图像、视频等基本信息，并自动生成广告的一款产品，目前它是Google最重要的广告产品之一。

“20%项目”也经常会促成一些内部跳槽。Claire Cui之所以从广告项目换到搜索项目，就是先用“20%的时间”在Google Search“兼职”，等产品上线后，就全职加入团队。

和20%的时间类似的还有Demo Day制度，让员工每个季度都有一周的时间能暂时放下手上的工作，去思考如何改善一些现有的工作或项目，并且做出雏形，然后大家一起讨论、出谋划策。

产品设计优先于生意

Google是个技术驱动的公司，而非市场驱动，这意味着这里的工程师不用操心产品商业模式的问题，毕竟当初Google创始人拿着开发出来的搜索引擎寻找风投时也讲不出商业模式。但后来的事情你知道了，这家公司变成了它信奉的样子——如果你的产品真正有用，其他东西自然就有了。

所以“user first”是工程师们开发产品的首要原则。以Google Search为例，它最早的界面只有几个简单的字母，因为从技术上来讲，只有这样才能尽可能快速地响应用户需求，一旦加了其他东西，用户搜索的速度就会变慢。

即便是与生意距离最近的广告产品，陈晓和她的团队在开发时也不需要为了商业考量牺牲用户体验。“不随便让广告占满屏幕、在广告数量方面也考虑用户利益”，有时候会让广告客户不满意。当销售员的意见和工程师的意见发生冲突时，工程师常常需要说服销售，而产品经理往往更倾向于工程师的意见。必要时，“工程师可以拒绝销售或产品经理的意见。”ZK Yan说。

工程师们的办公区域。

想得大一点，错了也没关系

很多当时看起来“没什么用”的产品或项目，后来成了Google其他产品或项目的驱动器，因此这家公司鼓励每个工程师能够“think big”。

具体来说，不管是分驻在哪个市场的研发团队，每个产品的开发都是为全球而研发。“研发的设立动机和销售不一样，不是为了某个市场，而是为了让全球能够受益。”陈晓说，所以凡是设立了研发机构的市场，工程师的工作可不只是翻译全球产品那么初级。

设在中国上海和北京的研发中心，早期的工作主要是参与开发全球其他项目的产品，最近几年则发展到要独立开发Google的广告产品—它同样被运用到全球市场。

能够鼓励工程师think big的前提是，没有工程师会因为想得太大、项目失败或犯错而受到惩罚。公司检讨问题的方式，是制作一份没有项目负责人名字、只有项目或产品名称的“验尸报告”，在报告中检视产品在方法或步骤上的错误，并指出下一步可行的行动方案。

入职后，导师一定不是你的直属上司

从只会写代码到能发现并解决问题，当然需要一个进阶过程。为了帮助新工程师成长，每个刚加入Google的工程师都会被分到一个导师，而这个人和新员工一定是不同组的。这样做是为了让新员工不会担心问的问题会影响到自己的考评或别人对自己的看法，从而大胆提问、快速成长。

“很多创意其实都来自最普通的工程师。”Claire Cui说。发生过太多这样的故事，所以Google内部凡是涉及技术讨论，不论等级高低，所有的工程师都有平等的话语权，即使是新来的工程师也可以提出不同的观点来反驳他人。

老板和工程师的关系也反过来了。在多数公司，工程师都会认为老板比较重要，但在Google做管理者，更多地是要扮演支持者的角色，他们通常出现在一位工程师需要多一点的工程师参与项目，或者需要多一点电脑、数据中心、存储空间的时候。这时候，一个工程师有没有主动性就很重要了。

陈昕，2005年加入Google，负责数据结构和分析工作。

人人都能看到公司所有产品的代码

强烈的工程师文化使得这家公司在管理工程师时，目的是为工程师的工作提供便利，而不是制造约束—公司内部有很多信息共享的机会和机制。我们之前写过的OKR（Objectives and Key Results）制度是其中之一，它要求每个团队、每个人为自己制定工作目标和工作计划，而工作内容和进度都要及时更新到公司的信息共享系统上。

工程师可以在系统里搜索或追溯到足够丰富的开发记录和其他工程师的思考记录。公司内部实行代码全员共享，每个人都能看到公司自创立以来所有产品的代码。对刚加入Google的新手，这是很好的学习材料。

内部透明，鼓励从公司内部找机会

优秀的工程师一旦感到停滞就可能离开。即便是Google也会担心这种情况的发生，它们杜绝的方式是鼓励工程师内部跳槽，以保证他们任何时候都能找到自己最喜欢和擅长的事来做。

想知道别的组在做什么很简单，除非绝对机密，Google内部的项目都公开透明，每个工程师都可以看到其他团队在操作什么项目、进展到什么程度。

北京时间的每周五上午是Google的全球会议时间，创始人会分享公司当周的重大事件以及有哪些新产品诞生。这也是工程师了解公司项目的好时机。

这样的内部跳槽甚至可以跨越市场，陈晓就经常遇到来自其他市场、“想来中国试试”的工程师，ZK Yan在上海待了7年，主导开发了自动生成广告的产品。

办公室内部的休闲区域，工程师们随时可以来上两局。

薪水和你研发的产品卖了多少钱没关系

工作自由，并不意味着Google的工程师就没有绩效考核。配合OKR制度，Google实行岗位工资加360度环评的考核方式。也就是说，工程师的薪水只和级别有关，和所在项目无关。内部跳槽不会影响薪水，“20%的时间”不会影响到绩效考核，只要在考评时请别组同事帮忙填写“20%项目”的评估就可以。

出现在国内一些互联网公司身上的“一荣俱荣、一损俱损”的现象，并不会发生在Google的工程师身上。在薪水制度方面，这里并不推崇个人英雄主义，因为技术领域的很多东西都不能在短期内看到效果。比如一个复杂的广告系统，可能两三年都上不了线。因此要让工程师敢于“think big”，就不能以短期的产品收益来决定给工程师发多少薪水。

吴洋洋

关注零售、快消品和酒店业，推荐好玩的或吐槽，请联系[e-mail]。

如果你喜欢今天的文章，欢迎扫一扫下面的二维码

打赏我们