转：在“拥有”和“想要”之间创造联系

Posted 2022-12-15 Rolei_zl

个人理解：
椋（liang）鸟
信条是什么？
以卓越的凝聚力和专注力处理灾难
聚焦，对一组小信号的持续关注；清晰信号保持一致
目标不是发掘某种神秘的内在驱动力，而是创造出简单的灯塔，将注意力集中在共同的追求上
创造了一种高目标环境，使得该区域充满了目标信号，这些信号把当前努力联系到了一个有意义的未来，并且利用一个故事来引导动力：我们为什么工作。

成功团队的基因：在“拥有”和“想要”之间创造联系

成功团队的基因：在“拥有”和“想要”之间创造联系

成功文化是如何创造和维持目标的？成功团队就像椋鸟一样：目标不是发掘某种神秘的内在驱动力，而是创造出简单的灯塔（信号），将注意力集中在共同的追求上，以在“我们所在的位置”和“我们想要去的地方”的寻找过程中，对这种信号模式做出积极反应。这就是营造团队成功的文化氛围——充满小的、栩栩如生信号的高目标环境。

强生信条
1975年的一天，强生公司的总裁詹姆斯·伯克召集公司35名高级管理者召开了一次不同寻常的会议。他们不打算谈论战略、营销、规划，或者任何与生意有关的话题。这次会议的目标是讨论一份有32年之久的一页的文件，叫作“信条”。信条写于1943年，是由强生公司前董事长及创始家族成员罗伯特·伍德·约翰逊所写，开篇如下：我们认为我们的第一责任是对医生、护士、患者、母亲和父亲以及所有使用我们产品和服务的人们负责。为了满足他们的需要，我们所做的每一件事都必须是高质量的。我们必须持续努力来降低我们的成本从而维持合理的价格。必须及时准确地服务于消费者的订单。像这样的文字总共有4段，描述了与每一个利益相关者群体的关系并对他们的优先顺序进行了排序：1 顾客  2 员工 3 社区 4 公司股东。作为价值观宣言，这份信条非常清晰、直接，并且透露出庄严。“必须”一词出现了21次。信条张贴在强生公司的所有显著位置上，并被雕刻在公司新泽西总部的花岗石墙上。在伯克看来，问题出在对于许多员工来说，信条似乎无关紧要，而且他也不确信它是否应该重要，毕竟时代变了。正如他后来说道：“很多来强生公司上班的年轻人根本没有注意到信条。很多人觉得它只是一种公共关系的噱头，而不是一份统一的文件。”
伯克的想法是召开一次会议来决定信条在公司未来扮演什么角色。当他提出自己的想法时，公司的许多领导者当即表示反对，质疑这样一份基础性文件似乎是浪费时间。会议是在一间大宴会厅里举行的。管理者们落座之后，伯克概述了他们的任务。他说：“你们处于一个能够挑战这份文件的位置，这份文件是公司的灵魂。如果你们不能遵守它的原则，那么我们就应该把它从墙上撕下来，因为把它留在那里就是弄虚作假。如果你们想改变它，那就告诉我们应该怎样改。” 伯克说完这些，谈话就开始了。
一位管理者说：“我认为信条应该是一种绝对真理。” 另一位管理者打断他说：“你不能自欺欺人，企业的目标是创造利润。” 另一位管理者大声说：“所以我们不应该做对企业最好的事吗？不仅在道德和伦理上是正确的，也是对企业最好的。我们遵循信条，一方面满足社会需求，另一方面能够把事情做得更好。” 一个声音尖锐的男人说道：“那是人人都知道的事，而且我们也都赞同。问题是，这其中有哪些是社会的合法要求，又有多少我们能够实现？” 
看出来了吧，这不是一次企业会议，更像是大学里的哲学研讨课。一整天，那个房间里的36个人试图在道德宇宙里给公司定位，当天晚上，有些人还熬夜把想法写在纸上。这一过程结束时，他们达成了一个共识，重新致力于现有的信条。在接下来的几年里，伯克经常重复这种对话，安排公司的各个层级对信条发起挑战。这些挑战似乎奏效了，他和其他人感觉到员工似乎对信条有了新的认识。但是当然了，这种事情大多数是无形的，在正常生活中难以被测量。7年之后，1982年9月30日，强生公司泰诺中毒事件爆发，一家新闻机构计算了一下，此事件引发的新闻报道数量仅次于肯尼迪总统遇刺。强生公司从药品提供者变成了毒药提供者。从强生公司的角度来看，更大的问题是公司没有能力应对这一危机。它没有公共关系部门，也没有药品召回系统，它的媒体关系系统只是一个螺旋装订的记事本。公司总部的一间办公室被改造成临时作战室。伯克组成了一个7人委员会，他们开始做出大量的艰难决策。应该如何与执法部门合作？应该告诉公众什么？最关键的，应该怎么处置在全美各地的其他泰诺产品？联邦调查局和食品药品监督管理局都强烈建议伯克把药品回收限定在芝加哥，因为芝加哥以外的地区还没有发现泰诺中毒情况。伯克和团队思考了一会儿。然后他们忽略了这一建议，命令立即对市场上的每一种泰诺产品进行全国范围内的回收，总计3 100万粒药丸，成本是1亿美元。当伯克被问到这一决策背后的理由时，他迅速给出了答案：“我们认为我们的第一责任是对医生、护士、患者、父母亲以及所有使用我们产品与服务的人们负责。” 在中毒事件发生的4周之后，强生公司动用了2 000多名销售人员去拜访医生和药剂师，听取他们的忧虑并告知他们即将发生的变化。6周之后，强生公司推出了新的产品，并采用了更安全的包装。然后，令人意想不到的事情发生了。泰诺的市场份额从中毒事件后下降为零开始缓慢攀升，不仅回到了之前的水平，而且持续增长。此后，泰诺事件成为处理企业危机的黄金标准。从表面上看，泰诺危机就是一个团队以卓越的凝聚力和专注力处理灾难。但是在那个故事背后却有一个奇特的事实：强生公司这种超常行为的关键存在于一份平凡的一页纸的文件里。在面临着复杂选择时，信条里的311个字指引着几千人的思想和行为。更深刻的问题是：这些简单直白的句子怎么会对一个团队的行为造成这么大的影响？

自组织的背后，专注小信号
当我拜访成功团队时，我注意到无论何时他们交流任何关于他们的目标或价值观的事情时，都像一拳打在鼻子上一样巧妙。这始于周围环境。人们期待大多数团队都在周围放几个提醒他们使命的东西。然后，这些团队做得远不止这些，远远不止这些。
当你走进位于弗吉尼亚州的海豹突击队总部时，你会看到“9·11”事件中世贸中心爆炸后遗留的一根扭曲的钢梁、一面在某次战役中使用的旗帜，以及阵亡的海豹突击队队员的纪念物，那里看上去就像一座军事博物馆。走进皮克斯公司总部就像走进了它的一部电影里，从由乐高玩具制作的真人大小的伍迪和巴兹，到大门口那座6米高的台灯，每一样东西都闪烁着皮克斯的魔力...... 此外，在这些成功团队的语言当中也存在着同样的聚焦。在这些地方走动，你会听到以同样的节奏传递的同样的口号。这让人感到惊奇，因为你很容易就会想到皮克斯人不需要被提醒“艺术挑战技术、技术激发艺术”；海豹突击队队员不需要被提醒“射击、移动和交流”。这些团队理应知道自己代表什么，却投入了大量时间来讲述自己的故事，准确地提醒彼此他们代表着什么，然后无休止地重复。为什么呢？
迈向答案的第一步也许要从一只长相普通的小鸣禽开始，它叫作椋鸟。像其他鸟一样，椋鸟有时也聚集成一大群。当鸟群受到猎鹰这样的天敌威胁时，它们就汇聚为壮丽的鸟群，它是自然界最美丽、最令人不可思议的景象之一：一片瞬间旋动和变换形状的云，形成巨大的沙漏、螺旋、卷须。一只鹰向一只落单的椋鸟猛冲过去，就在那一刹那，在鸟群的另一侧（相隔了几千只鸟），其他鸟迅速觉察到了这一点并做出反应，像一只鸟一样飞离危险。问题是：这么多的鸟如何表现得像一个单一整体？早期的博物学家对此给出的解释是，椋鸟具备某种神秘的超感知觉来感知和规划群体运动。一位英国科学家称之为“心灵感应”，还有科学家称之为“生物无线电”。来自罗马大学的一组理论物理学家在2007年做的一项研究展现了真实原因：椋鸟的凝聚力建立在对一组小信号的持续关注之上。从根本上说，每只椋鸟跟踪离它最近的六七只鸟，发送和接收关于方向、速度、加速和距离的信号。那种密集观察的共同习惯通过鸟群得以放大，使得整个鸟群表现得像一只鸟一样。换言之，椋鸟群如此聪明的表现，与心灵感应或魔法无关，而是它们有一种更简单的能力：专注于一些小的关键标记。
这一观点有助于我们洞悉成功文化是如何创造和维持目标的。成功团队就像椋鸟一样：目标不是发掘某种神秘的内在驱动力，而是创造出简单的灯塔，将注意力集中在共同的追求上。成功文化通过持续寻求方法讲述和重述他们的故事来做到这一点。为了做到这一点，他们构建所谓的高目标环境。高目标环境充满了小的生动的信号，以便在当下时刻与未来理想之间创造一种联系。它们提供了每一个寻找过程所必需的两种简单定位：这是我们所在的位置和这是我们想要去的地方。用科学的观点看，令人奇怪的是我们都对这种信号模式做出积极反应。我们通常认为激励和目标是一个人固有的。人们要么有动力，要么没动力，相应地，我们把动机描述为欲望或心愿。但是动机不是一种私人物品，而是引导你注意力的两部分过程的结果：这是你所在的位置和这是你想要去的地方。
共享未来可以是一个目标，也可以是一种行为。比如，我们把消费者的安全放在第一位，我们射击、移动和交流。这些都不重要，重要的是建立这种联系，并围绕它创造参与。重要的是讲故事。我们倾向于随意使用“故事”这个字眼儿，似乎故事和叙述是对于某种不变现实的短暂装饰。更深层的神经学的真相是，故事并没有掩盖现实，而是创造了现实，引发了一系列认知和动机。它们是人类创造的最好的发明，提供了驱动行为的思维模式。设想一下泰诺中毒事件中强生公司领导者所面临的大量决策。违背联邦官员的建议花费1亿美元是不容易的，让几千人去重新适应新的不熟悉的角色也是不容易的。人们可能会猜想这些决策和行动是非常痛苦的。然而伯克并没有把它们描述为痛苦的，而是简单易懂的。他告诉一位记者：“世界上每一个为强生公司工作的人都在关注中毒事件。如果我们没有做我们所做的一切，那么想一想那些员工会是什么感受。我的意思是说，整个公司的灵魂都在注视着我们。” 换言之，伯克和团队的感觉有点像椋鸟在鸟群里的感觉。他们作为一个整体移动，因为他们都与在群体中回响的清晰信号保持一致。我们认为我们的第一责任是对医生、护士、患者、母亲和父亲以及所有使用我们产品和服务的人们负责。他们所做的困难选择真的不是那么困难，他们的选择接近于本能反应。

目标依赖，连接当下与未来
理解故事如何指导群体行为的主要挑战是故事难以被隔离开来。故事就像空气：既无处不在又无处可寻。你如何衡量叙述的效果？幸运的是，早在1965年，一位名叫罗伯特·罗森塔尔（Robert Rosenthal）的哈佛大学心理学家就发现了一种方法。他来到加利福尼亚州的一所公立小学，提出用一种新研发出来的智力识别工具——哈佛习得变化测验，来为学校的学生们做测试，它将准确预测哪些学生在接下来的一年中学习成绩优异。此事的转折点在于：所谓的哈佛习得变化测验完全是一个谎言。实际上，那些“高潜力学生”是被随机挑选的。这个测验的真实主题不是学生而是驱动老师与学生之间关系的那些叙述。罗森塔尔发现，这一切就是用一个新故事“这些是注定要成功的特殊的孩子”，来替换另一个故事“这些是普通孩子”，从而重新帮老师定位，创造出一系列引导学生朝向那个未来的行为。故事是假的或者孩子们是被随机挑选出来的，这些都不重要。“这个孩子有智力增长的潜力”，这个简单的闪光的想法把激励、觉醒和行为整合到了一起。罗森塔尔把这些变化归为4种类型：
● 温暖（老师们变得更友好、更专注、拥有更多连接）
● 灌输（老师们提供了更多的学习材料）
● 回答机会（老师们更频繁叫学生回答问题，并且听得更仔细）
●反馈（老师们提供更多反馈，尤其是当学生犯错误时）
这种良性循环也可以被其他方法激发。  -- 罗伯特·罗森塔尔的习得变化测试

宾夕法尼亚大学沃顿商学院的组织心理学家亚当·格兰特所做的一项实验就是一个很好的例子。他应密歇根大学的邀请去研究该学校呼叫中心的低绩效问题。该呼叫中心员工的工作就是给校友打电话请他们捐款。这项工作重复而又单调，募捐的被拒绝率高达93%。格兰特找到了奖学金获得者威尔，请他写一封信，谈谈奖学金对他意味着什么。以下是这封信的节选：“到了做决定的时候，我才发现学校对于非本州学生收取的学费相当贵。但这所大学早已融入我的血液里。我的祖父母在这里相遇，我的父亲和他的四个兄弟都曾在这里读书……我一生都梦想着来这里。收到奖学金时，我欣喜若狂……这笔奖学金在很多方面改善了我的生活。” 
当格兰特把威尔的这封信给呼叫中心的员工看了之后，发现电话时长和捐款数量迅速增长。于是他采取了下一步，把奖学金获得者带到呼叫中心进行现场访问。每个学生都像威尔一样分享自己的故事：我从哪里来，你们筹集到的钱对我意味着什么。在接下来的一个月，员工们花在打电话上的时间增加了142%，并且每个星期的捐款数量增加了172%。

在罗森塔尔和格兰特的实验中发生的一切与强生公司管理者聚在一起挑战信条时没有什么不同。它们都创造了一种高目标环境，使得该区域充满了目标信号，这些信号把当前努力联系到了一个有意义的未来，并且利用一个故事来引导动力，就像磁场让指南针指向真正的北方：这就是我们为什么工作。你应该把精力投入这里。