OKR简记

Posted 2023-04-05 影之李小白

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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了OKR简记相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

文章目录

OKR理论

OKR是结构化的目标设定系统

用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标= O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。

我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来实现。
我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来衡量。

目标要明确方向并且鼓舞人心、目标要有时间期限、由独立的团队来执行目标。

核心要点

对优先事项的聚焦和承诺

O描述了“什么是最优先的？”，KRs描述了“对于目标，什么是最关键的？”。
关键结果也即目标如何实现？根据定义，完成了所有关键结果就等于实现了目标。
关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。
做什么、如何做和何时做。每年做一次计划，相应的OKR设置应该以季度或月度为时间单位。
清晰沟通。围绕公司的最高目标进行有效沟通。
关键结果：关心和支持。
匹配关键结果。为了平衡和质量控制，将定性（产出）和定量（质量）关键结果进行匹配。
完美与优秀。完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。
少即是多。在大多数情况下，季度OKR的理想数量往往介于3个到5个之间。

团队工作的协同和联系

透明性。透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。
保持协同。
OKR是自上而下关联的。自上而下的OKR占比约为60%。
激活基层。鼓励公司内自下而上的OKR应占合适比例（大约40%）。
跨职能协调。通过将团队与横向的共享OKR联系起来，打破部门间的隔阂。

责任追踪

基于云服务的OKR管理软件。
时时追踪。每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议。
承担责任。建立一种问责文化。
总结：清零与重复。通过客观评估、主观自我评估和反思，进行总结。
当某个关键结果需要额外关注时，将其提升为一个或多个周期的目标。

挑战不可能

设定挑战性的目标。在谷歌，按照安迪·格鲁夫原来的标准，雄心勃勃的OKR被实现的可能性通常为60%~70%。

挑战性目标的调整。每个组织都有一定的风险承受能力，例如，领导可能认为OKR有40%的失败率看起来太冒险。

建立一种自由的环境。在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须受到批判。

当一个团队没能完成延展性OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标转到下一个考核周期。

领导者必须给员工传达两件事：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。

持续性绩效管理

实施持续性绩效管理体系，需要把薪酬与OKR分开，不管是加薪还是奖金都不能直接和OKR相关联。
在谷歌，按照拉兹洛·博克的说法，OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低。他们还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息，对反馈的结果，都会结合具体情况而加以综合考虑，考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。

持续性绩效管理是通过一种叫作CFR的管理工具来实现的：

对话（Conversation）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。
反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
认可（Recognition）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。

和OKR一样，CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作。OKR和CFR是相互促进的。

年度绩效管理	持续性绩效管理
年度反馈	持续性反馈
与薪酬挂钩	与薪酬脱钩
指令/专治	指导/民主
聚焦结果	聚焦过程
基于劣势	基于优势
易有偏见	客观驱动

对话

彼得·德鲁克是最早关注到管理者与下属直接对话会带来价值的人，他强调管理者和下属之间的一对一定期会谈对工作改进有很大的价值。

管理者和员工之间的对话通常出现在五个关键领域：

目标设定和反思：员工的OKR计划是为即将到来的周期设定的，讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合。
持续进度更新：依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题。
双向辅导：帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼。
职业发展：帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升职空间。
轻量级的绩效评估：这是一种以组织需求为基准，将上次会议以来的组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。（如前所述，这一谈话与员工年度薪酬和奖金无关。）

持续性绩效管理，通常以五个问题为中心：

你正在做什么？
你做得怎么样？你的OKR进展如何？
你的工作有什么阻碍吗？
你需要我提供什么来帮助你实现目标？
你需要什么帮助来实现你的职业目标？

反馈

反馈可以是非常有建设性的，但前提是它必须足够具体。

好的反馈是持续、及时、具体、多视角、基于信任和保护隐私的。

接收反馈需要注意：放轻松，保持良好的心态、积极倾听、澄清信息、响应反馈、与反馈者保持联系。

认可

鼓励同事间认可、分享有利于增加认同感的故事、提高认同发生的频率和可获得性、对公司目标和战略的认同。

OKR文化

OKR和CFR帮助构建了一个透明、有责任感和持续保持高绩效的组织。
OKR和CFR能够帮助组织进行自上而下的调整，创建“团队第一”的工作关系网，实现组织成员“自下而上”的自治和参与，这是价值观驱动型公司的核心特征，正是这些特征使得组织充满活力。

在《进步原则》（The Progress Principle）一书中，特丽萨·阿马比尔（Teresa Amabile）和史蒂文·克莱默（Steven Kramer）发现高驱动力的企业文化主要取决于两种核心要素的相互作用：催化剂和营养液。

“催化剂”定义为“支持工作的一切行为”，这听起来非常像OKR。它包括设定清晰的目标，允许授权，提供充分的资源和时间，团队协作，从问题和成功中总结经验教训，并允许思想上的自由交流。
“营养液”定义为“个人之间相互支持的一切行动”，和CFR有很大的相似之处。它包括尊重、认可、鼓励、情感安抚和拥抱机会。

OKR实践

OKR制定思路

确定目标

公司目标

可以参照BSC的四个视角去思考公司目标：财务视角，客户视角，内部流程视角，学习与成长视角。

通过平衡计分卡的四个视角分析出的目标可能数量很多，在取舍时，最重要的权衡原则是：找到这个周期内，最具价值、最需投入精力的目标。

部门/员工目标

上级目标的分解
- 上级的OKR直接由下级全部承接负责
- 上级OKR的KR成为下级的O
- 下级的O对上级的KR有支撑作用（只有部分影响）
协作要求
OKR制定者提出目标
- 责任范围内改善、创新、突破项目
- 管理改善方面
- 学习与成长方面

好目标的特征

定性描述，用文字而非数字。
明确行动方向。（以动词开始）
责任范围是可控的。
在对应周期内是可以完成的。
要能鼓舞人心。（挑战性）
精简。（不超过20个字）

确定关键结果

在制定关键结果时，要始终以目标为起点和核心。

按策略制定关键结果。分析影响目标实现的关键驱动因素，按照预期，只要达到这些关键结果，就能实现目标。
按维度制定关键结果。按目标的衡量维度，去设计关键结果。
按任务制定关键结果。如果完成目标的实施路径非常清晰，可以按照任务完成时间（里程碑）制定关键结果。

好的关键结果特征

符合SMART原则。
基于价值。（度量任务的效果）
是关键的。（必要、重要、需要付出更多的关注和精力）

OKRT结构

将“关键结果”拆解为适当的“任务”。

信心指数

通常我们使用百分比来定义信心指数，100%表示一定可以实现。
信心指数是一种自我状态的评估，并不需要严格定义，它主要帮我们去快速评估状态。

低信心指数并不意味着我们要放弃这个OKR，而是提示我们要关注OKR责任人，给予其支持。

承诺型OKR与愿景型OKR

承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。
承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。

愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。
愿景型OKR指标的平均得分为0.7，且方差较大。

其中，OKR评分应该是由OKR责任者自己评定，它是衡量进展的指标，而不是奖惩的依据。我们更应该注意的是分数反映的问题。

承诺型OKR	愿景型OKR
需要100%完成	100%完成极难实现，可以接受失败
基于上级目标和要求	基于责任者自身梦想
基于当下	基于未来
优先资源投入和保证	资源不一定充足

OKR检查清单

典型的OKR周期

推荐以季度作为目标管理周期，设定季度OKR。
推荐双重追踪，即季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）并行部署。

OKR开始前4-6周：为公司制定年度OKR和第一季度OKR而进行头脑风暴；
OKR开始前2周：为即将到来的一年和第一季度而在全公司范围内讨论OKR的设定；
OKR开始：讨论设定团队第一季度的OKR；
OKR开始1周：分享员工第一季度的OKR；
OKR开始后的整个周期：员工进度跟踪及签到；
接近结束：员工反馈和为第一季度OKR打分；

四象限的OKR展示形式

本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。
未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。
OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。
状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

节奏控制：

周一确定每个人的职责。
在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。
周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。
讨论OKR四个象限，要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持与配合上。
建议周一会议时间的1/4用来讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划。

周五属于胜利者。
每个团队都可以展示和分享本周的成果。准备好啤酒、饮料和点心，犒劳团队。

使用OKR改进周报

改进后的周报包含以下几个部分：

把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。
列出上周的优先任务，并标注完成情况。
列出下周的优先事项。
列出风险或阻碍。
备注。

OKR和KPI区别

误区

低价值目标（无人在意的OKR）。因为OKR必须体现明确的商业价值，否则没有理由浪费资源去加以实现。
没有给目标设置优先级。因为应该把目标按照重要性排序。
建立OKR指标库。因为OKR是动态的、敏捷的。
每个周期的OKR是相同的，一成不变的。因为OKR需要不断迭代。
OKR相关信息仅有直接上级知道。因为OKR信息需要公开透明，实现全员共享。
制定了OKR，但是没有进行跟踪。因为OKR需要持续跟踪，OKR是管理工具，不是考核工具。
未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR。
畏首畏尾的愿景型OKR设定。
指向承诺型目标的关键结果不理想。因为承诺型OKR要求我们尽力地100%完成。
没有负重前行。因为承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源，应该会超过企业的全部资源。
OKR要求100%完成。因为挑战型OKR蕴含着资源不足、失败的可能。
把每个任务都塞进OKR里。因为OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。

CFR对话案例

目标设定的对话

进度更新的对话

绩效辅导的对话

目标反思的对话

绩效回顾对话

职业发展对话

参考

《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》（美）克里斯蒂娜·沃特克
《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》（美）约翰·杜尔
《OKR使用手册》姚琼

资源：https://download.csdn.net/download/zhiyuan411/87651655，密码：book

OKR之剑·实战篇04：OKR执行过程优化的那些关键事

OKR执行过程不是一成不变的，团队和个人在执行中不断优化执行的具体行动，保障OKR的高效执行。

作者：vivo 互联网平台产品研发团队

本文是《OKR 之剑》系列之实战第 4 篇——OKR执行过程不是一成不变的，团队和个人在执行中不断优化执行的具体行动，保障OKR的高效执行。

前言

“言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之，治之已精，而益求其精也。”古之骨器切后需反复磋之，玉器雕琢后仍需反复打磨，团队在引入OKR、制定OKR、执行OKR中，仍需持续优化，以求精益求精。

一、执行好OKR的ABCDE

1.1、Aim in line：定期沟通，目标一致

如果希望团队中的每个人能正确理解目标，那么就需要不断地和他沟通。定期的沟通对于团队来说非常重要，一方面保证团队信息透明：信息透明有利于OKR持续的推进，同时避免因信息不同步而造成人力的重复投入，重复工作；另一方面保证团队成员对目标理解的一致，确认所有人能明确并且承担自己的责任，不出现偏差，形成更强的“合力”。

定期沟通没有固定的形式，可以是正式的OKR会议承载，也可以随意的找个茶水间一起聊一聊。可以是自上而下的沟通（比如管理者月度面谈机制），也可以是自下而上的反馈（比如Office hour机制：每周约定某个时间段，团队成员可以主动约各级管理者沟通）。

团队成员有各种形式的沟通，能够充分、全面地了解团队目前的方向、目标，每位成员都了解团队的目标、规划，更有助于将个人的行动、计划保持在同一方向上。目标理解一致重要的是让团队成员了解团队的方向，理解为什么制定这样的目标，以及个人在其中承担的责任和做出的贡献。最大程度调动每位成员的积极性和自驱力，而不是被动地接受工作安排。

各种形式的沟通确保信息的透明和目标理解的一致，团队成员也可能更愿意主动沟通，全面了解团队情况。

1.2、Be planned：做好执行计划

“凡事预则立，不预则废”——《礼记·中庸》

OKR的执行靠意志力就一定会有好的结果吗？不一定！就拿减肥来说，多数人也只是想想而已，三天都很难坚持，买个体重秤比所谓的意志力有用多了。

以我们团队为例，我们在一个季度的OKR执行周期中，每周都会同步自己的计划，执行计划需要聚焦于OKR，避免流水账和无意义的凑数。每周的计划完成后，都会推动OKR的完成度提升一点。

同时也为了让OKR执行和每周的计划更有仪式感，我们使用了OKR管理工具来帮助团队成员有规划的去做重要的事情，让我们在执行过程中不会迷茫，能一直保持在既定的轨道上。

图1-1 OKR管理工具callme提供每周计划管理功能

1.3、Concentrate：聚焦重点，少即是多

制定OKR时，很可能会陷入“我都想要”的困境：工作中很多事情看上去都很重要，比如说技术团队要深度参与业务版本的评审、设计、开发、测试等重要环节，那这些是否都要一条条详细地列入OKR中呢？显然这么做有悖OKR聚焦的原则。

在制定篇中我们提到OKR不是拉清单式的罗列，而是帮助团队聚焦方向，少即是多。

一个团队理想的状态是持续做重要且有价值的事情。在OKR执行时，我们要回答自己几个问题：这个事情如果不做，对我们的目标有影响吗？如果按照重要性排序，哪些事情最重要呢？离目标我们还差了多远？

例如，90年代末苹果濒临破产，乔布斯回归后即砍掉70%的产品线，产品重心放在“消费级”和“专业级”，“台式”和“便携式”四个领域，不到一年的时间带领苹果扭亏为盈，奠定了苹果科技巨头的基础。这是典型的抓重点、重要的事最高优先级的管理案例。

日常工作中，有时难以避免会有琐碎的、计划之外的事情需要处理，但不能陷入其中，这很容易会产生虚假的忙碌感和充实感，但这些事情对目标的实现却毫无用处。很多团队个人会经历这样的情况，在目标制定时重点明确，目标聚焦，但实际执行中却陷入了琐碎的事情中，忘记自己原本的目标。

所以我们建议，在OKR执行过程中要经常审视自己是否聚焦于目标，避免深陷于不断做与目标偏移的事情的陷阱，这是非常必要的。

图1-2 日常工作计划要聚焦于目标

1.4、Daily：OKR是日常工作的一部分

OKR的目标要激动人心，OKR的执行要脚踏实地。

OKR目标很“高大上”，怎么让OKR落地呢？我们建议OKR要和日常工作结合起来，比如通过周报的方式做到常态跟踪，保证目标不跟丢。对于挑战型的目标，实现的过程是长期的，很难一蹴而就。目标在制定时“激动人心”，如果长时间没有正向反馈和结果，很难持续地投入精力，再加上日常琐碎事情的羁绊，很容易不了了之，慢慢变成自欺欺人的僵尸OKR。

OKR与日常工作结合，让我们在制定工作计划、审视执行情况时，也时时对OKR进行回顾审视。OKR源于日常工作，又高于日常工作，是对日常工作和团队方向的提炼、结合。

1.5、Effect of long time：长期坚持，优势自现

团队引入OKR并执行一段时间后，可能会有种“药效慢”的感觉，有人会问“我们投入了很多精力去学习和引入OKR，为什么没感觉到团队有明显的变化呢？”。

从我们多年执行OKR的经验来看，“未见药效”的初期阶段是必然存在的，我们当初也经历过这样的时期。前期磨合阶段比较迷茫，后面慢慢发现团队有了很大的变化，其中最宝贵的收获是有了自驱、敢于挑战的团队氛围，这种氛围渗透在团队工作中的方方面面，在这种氛围的助力下，团队成事的能力越来越强。但这种变化不是一两个OKR周期就能明显感觉到，而是长期坚持沉淀出来的结果。

随风潜入夜，润物细无声。OKR理念会在制定——执行——复盘的周期中潜移默化地渗透给团队每个人。我们提倡长期主义，坚持做正确的事情。在团队执行OKR的过程中，发现不足，然后持续改进，形成良性循环，一点点地改变，这是一个渐进的过程。希望每个团队能多一点耐心，不急于求成，埋头种因，果水到渠成。

二、不同OKR执行过程的关键事项

2.1、个人OKR和团队OKR

团队制定好OKR以后，我们建议每个人都设定单独的OKR，个人OKR服务于团队的OKR。团队OKR体现了团队的目标，聚焦于现阶段团队需要做的关键事项，个人OKR的制定要以团队OKR为导向，用以反映个人成长以及对团队目标的贡献。

个人和团队OKR的关系，我们总结了三个关键词：对齐、包含和扩展。

对齐。个人OKR承接自团队OKR，与团队OKR的某一部分对齐（这部分体现了个人对团队目标的贡献）。对齐意味着目标的一致，不会出现偏差，也避免员工过于关注他们个人的OKR带来的弊病。
包含。团队成员个人OKR的累加包含了团队OKR的内容。个人实现目标的同时也帮助团队达成了目标，团队的成功离不开每个人的贡献。
扩展。个人OKR不局限于团队OKR，会在其中融入一些自己的想法和追求，个人OKR是团队OKR的延伸扩展。

图2-1 个人OKR以团队OKR为导向

2.1.1、owner制

在日常的OKR执行过程中，我们发现每个人会不自觉地更多关注个人OKR。前期我们一直要求每个人更多地关注团队OKR，后来发现只要做好了对齐，更多关注个人OKR效果会更好。但是在这个过程中，必须要有人跟进团队OKR的进展，起到监督、资源协调、风险把控的作用。

怎么保证团队OKR在跟踪过程中，不会出现没人管的局面呢？我们摸索出owner制：团队OKR的每一个KR都有专人负责，即KR owner，KR owner可以是一个人也可以是多人。owner在整个OKR周期内，负责跟进KR的进展。

图2-2 团队中的OKR owner制

在跟踪的形式和时间节点上，个人OKR和团队OKR会有一些区别：

个人OKR用于日常的跟踪执行，在OKR周总结上体现进展和跟踪过程。
在月度复盘和季度总结会这些时间节点上，我们更关注团队OKR的整体情况，每个KR owner需同步对应KR的进展和风险并进行记录。当然如果KR要做调整，那么相应的个人OKR也要做出变化。

个人成长类OKR怎么跟踪呢？

个人OKR通常由两部分组成：个人成长相关 + 团队OKR部分。其中关于团队的那部分，一方面大家比较关注，整个团队都是监督人，很难不重视；另一方面团队OKR的进展会定期同步，不会跟丢。但是个人成长相关OKR的责任人只有自己，怎么取得更好的跟踪效果呢？我们的经验是：

额外增加一个人进行监督，监督的角色可以由OKR教练承担；
在OKR周总结中常态化跟进，同时在主要流程节点（庆功会、月末总结、季度复盘等）要同步进展，让OKR的执行情况对团队保持透明。

2.1.2、聚焦于结果

有效的OKR聚焦于结果，而非任务，严谨的说是指团队想要达到的结果。然而当制定个人OKR时，大家往往会忍不住把那些与岗位相关的任务全部包含进来，比如说提交月度总结、研发同学解决系统的bug、产品同学提交日常版本的策划等等。虽然任务的罗列看上去很“充实”，也利于个人的任务管理，却并没有对整个团队的战略执行产生实质性的贡献。

图2-3 OKR并不是任务清单的罗列和堆砌

我们提倡集体主义，集中力量办大事，不提倡单打独斗和个人英雄主义。个人OKR要以团队OKR为导向，这是个人OKR制定和执行的立足点。个人OKR如果没有聚焦到团队目标中来，完成得再好，对团队想要实现的结果也没有促进作用。和团队目标对齐的前提是个人对团队OKR的认同，怎么让更多人认同团队OKR呢？这就需要更多人参与到团队OKR中来，理解了制定和执行的过程并参与其中，可以增强大家对它的承诺，参与即认同。

2.2、承诺型OKR和挑战型OKR

要敢于设定“胆大包天的目标”。——《从优秀到卓越》

谷歌将OKR分为两类：承诺型和挑战型（或愿景型）。两者的区别主要在于：

实现难度不一样。承诺型OKR实现难度要比挑战型OKR低，如果用信心指数来说明（10分制），承诺型OKR一般在5分以上，而挑战型OKR一般在5分以下。当然这并不绝对，不能根据信心指数简单来划分两者。
时间侧重不一样。承诺型目标侧重的是现在和即将要做的事情；挑战型目标侧重未来导向，时间跨度会比较长，1-2两周就可以完成的事情绝对称不上有挑战性。
预期结果不一样。承诺型OKR与日常考核指标紧密关联，比如版本发布、销量增长、功能建设等。一般来说预期完成度高，全力以赴的情况下可以100%完成；挑战型OKR反映了更高的追求，已不局限于日常工作，旨在调动整个组织的积极性和活力，预期的完成度比较低。

表2-1 承诺型和挑战型OKR的区别

这两种类型OKR的相对比重与团队的定位以及组织文化相关，没有绝对的比重值，同一个团队不同的季度都会有所不同。重要的是，要考虑清楚几个问题：我们想要达到什么结果？当前的目标能否带来突破？我们是否可以承担更大的风险去实现更高的目标？我们通常会思考目标是否能够带来业务的突破，或完成后对业务进一步发展有促进作用，以此作为重要的判断标准。

另外我们想说的是，正如前面制定篇所言OKR要有挑战性，即使是承诺型OKR，也不仅仅是完成任务，我们提倡 “OKR不仅是跳一跳能够到的目标，而是要鼓励使劲地跳一跳”。

图2-4 任何形式的OKR都是具有挑战的

在OKR的执行过程中，OKR的属性不同，跟踪方式也会有所区别。

2.2.1、承诺型OKR的跟踪

承诺型OKR和日常的工作有关，这意味着目标内容的确定性和完成的必要性强，在跟踪过程中要求要严格一些。严格体现在两个方面：一方面是完成进度的容忍性要低，一旦进度出现风险，要及时跟进，分析原因并给出后续计划；另一方面，对于承诺型OKR，最终季度复盘时打分要严格一些。比如说100%完成但没有超出预期的KR，不能打满分10分，只能给7分。

2.2.2、挑战型OKR的跟踪

（1）管理者要支持。

一个团队要实现“胆大包天的目标”，没有管理者的支持，是很难坚持下去的。管理者的支持主要是两点：

一是放权，让一线人员放开手脚去干。实现挑战型的目标，依靠的是员工内在驱动力，他们愿意做挑战能力边界的事情并能实现“自我超越”。怎么调动员工的积极性？给他们更多的自主权，这是实现挑战型目标的土壤。
二是资源的支持。管理者愿意持续投入资源，这是实现挑战型OKR的保证。投入多少资源要从团队的现状考虑，但必须从OKR的制定开始，就要考虑好后续资源的持续投入情况。

图2-5 挑战型OKR需要管理者放权和资源支持

以我们团队举例，作为业务开发团队，主要的时间支撑业务版本的开发，但我们也会制定挑战型的OKR，比如说技术组件的沉淀和推广。在资源的投入上，我们遵循721原则，达成业务目标的基础上，分配10%的精力到技术高地突破和挑战型目标的实现上。几年时间孵化出十几个Nex系列技术组件，并已推广到全公司，在效率提升和降本增效方面做出了很大贡献。

（2）时间跨度不局限于一个OKR周期。

一个OKR周期通常是一个季度（Google推荐，OKR周期可以按实际情况制定），我们也将OKR周期设定为季度，但有些挑战型OKR在一个季度内是完成不了的。OKR的执行不是一锤子买卖，干完一个季度就清空，下个季度重新开始。对于一些预期跨度时间长的挑战型OKR（承诺型OKR也是如此，挑战型OKR这种情况会多些），可以在多个季度分阶段持续性跟踪，不局限于一个季度。

三、OKR执行过程中的调整

通其变，天下无弊法；执其方，天下无善教。——王通《中说》

3.1、执行过程中可调整

首先我们认为：OKR是目标管理工具，不是约束团队施展发挥的锁链。我们提倡团队在执行过程中灵活应变。在OKR的一个执行周期中，如果出现以下两种情况，需要考虑调整：

（1）实际进展与OKR偏差过大。

在OKR跟踪期间，团队要定期审视实际情况，如果执行进展与目标是逼近的，并且能够继续牵引团队正向前进，说明团队OKR处于健康的执行状态。如果有一天你发现团队在做的事和OKR没什么关系，那就要一起坐下来想一想：为什么我们偏离了目标？原来的目标是否还有必要继续跟进？是否要以当前做的事情为准，树立个新目标？

实际上，团队中会存在一些大家“拍脑袋”想的OKR，季度初很难完全规划好整个季度的所有工作，出现一些事与愿违的情况是正常的。所以当OKR目标与实际情况产生较大偏差，一定要及时调整，快速响应。

图3-1 OKR健康执行与出现偏差

（2）更高的战略需要。

OKR为企业提供了上下协同的关联纽带，当更高组织的阶段性战略目标发生了调整，下面团队的目标要时刻与上级组织对齐，这种情况下也要做出OKR的调整。OKR不是不变的，敢于拥抱变化是务实的表现。

调整OKR以应对变化，这里的变化通常是指外部带来的变化，不是内部引起的变化，比如：迎接行业风口，转换新赛道。团队内部的变化还不至于影响到调整OKR，在团队执行前，内部需要建设好鲁棒性的组织梯队，保证团队具有充足的力量去支撑，这是团队执行前需要做的热身准备，具体可以阅读我们的《OKR之剑·实战篇02：OKR执行前的热身准备》。

不同层级的组织对于OKR变更的态度会有所区别：越高层级的组织调整OKR越需谨慎。高层级的组织OKR变动会产生连锁反应，牵一发而动全身，影响面太广。所以，高层级组织变更OKR需要充分验证、谨慎操作。相比而言，一线团队敏捷性更强，必要时刻可以灵活应变，进行调整，更快速地响应上级组织的需求。但是要强调的是任何团队的OKR都不宜频繁调整，过程中调整相当于否定了团队成员前期的一些努力，一定程度上会伤害大家的信心和积极性，所以调整前需谨慎评估。

图3-2 不同组织层级OKR变化的影响范围

3.2、OKR调整的要点

我们作为一线研发团队，对于执行过程中调整的要点也尝试做了些总结，这里分享给大家：

价值导向。

OKR保证团队一起在做有价值的事，当事情的价值在发生变化，OKR也需要随之变化。

协同。

当更高级组织或者企业的战略目标发生变动时，团队目标也要协同对齐。但这里不是给大家宣扬刻意盲目的“唯上”，只是建议眼界放宽，更多地关注企业共同的目标，也注重团队自身的成长。

定期审视。

团队需要有一套适合自己的OKR跟踪节奏，定期关注状态、进度，方向正确就继续执行，发现问题果断调整、及时止损。这里需要将团队的日常和OKR自然的结合，能够保持常态化的跟踪，更多内容可以阅读我们的《OKR之剑·实战篇03：OKR的跟踪需要有“自己”的节奏》。

不惧变化。

处于舒适状态下的团队可能不想去改变、去挑战，慢慢变得平庸，只想守着自己的一亩三分田。我们提倡不吃老本、不躺平，要做有挑战有突破的事情，拥抱变化。

四、疫情下的OKR执行

在疫情反复的当下，工作在一起的团队成员可能随时会变成“线上网友”。面对集体远程办公带来的消极影响（工作效率低、沟通不便、管理困难等等），我们要如何保证OKR的高效执行呢？

（1）团队早晚会。

远程办公时每天定时召开早晚会，这里并不是让大家频繁去同步OKR的进度，更不是增加会议密度。而是，一方面进行信息的同步，了解团队成员每天的工作进度、总结、风险等等；另一方面是希望大家多“见见面”，让每个人能感受到自己依然是和团队一起在工作，“早上一起开工，晚上一同收工”，增强仪式感，激活团队。毕竟，OKR的执行成功和团队每一天的工作是密不可分的。