项目管理到底是一个什么样的职位，具体做些什么事情？（看完即懂）

Posted 2023-03-31 陆北晨霜

 首先明白项目的概念：

那项目管理是什么？

项目管理就是运用专门的知识、技能、工具和方法，在限定资源的条件下，实现或者超过预定需求的一个过程。一本完整的项目管理指南的书籍厚度达到了近800页。

项目具有哪些性质？

项目管理管什么（项目管理具体做些什么事）？

项目管理最精华的部分可以概括为五大过程组、十大知识领域、两大核心技能。

五大过程组
 

先在项目启动阶段获得新项目的正式授权；

再在规划阶段定义项目范围，制定目标以及如何实现目标的详细计划；

然后通过有效地执行和过程监控以及变更管理，力图实现或超出我们的预期的目标；

最后通过收尾完成项目的全过程。

十大知识领域

他涵盖了项目管理中需要考虑的方方面面，具体来说：

需要清楚做什么和不做什么（范围）；

什么时候做什么工作（时间）；

以多大的成本/代价完成（成本）；

需要满足什么样的要求（质量）；

需要什么样的资源来完成以及组织内部有没有这些资源（人力资源）；

对应的采购和合同管理（采购）；

对谁、用什么样的方式、说什么样的话最有效（沟通）；

即时识别潜在风险并积极管理（风险）；

对项目的相关方进行高效管理（干系人）。

 两大核心技能

SMART原则和PDCA循环

Smart原则强调目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、具有相关性的、具有时效性的；

通过这个原则我们可以有效制定合理目标，清楚地定义项目范围、时间、成本和质量等等，从而为项目成功助力。

PDCA循环是项目管理中经常用到的另一个工具，通过计划、执行、检查和处理将项目管理过程中产生的各项活动带入循环，并通过闭环管理不断提高项目质量。

技术总监需要做些什么？

首先到了技术总监这个职位了，已经是 一个管理岗位了，需要同时去做对内和对外的事情了。

对外

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1、需要去跟业务方经常的去谈，最近有什么规划，重点是做什么，明确了后，按照优先级重点的去做核心的项目。比如说，这个季度重点就做xxx，yyy几个项目，做成了，就是公司要的，就是部门要的，就是能那去汇报的。为什么去做这个事情呢？你想想看，如果IT人员都去做一些零散的需求，那么人力资源就都会被这些需求给占用 了，一旦有大的重要的项目，就会变成：

IT没资源做。

这个是何等的冤枉。真的不是IT没资源做，是都去做其他需求了。因此作为技术总监，一定要跟业务方去对清楚，近期重点做啥。

2、梳理出一个简单实用的项目流程出来。这个也是非常重要的，做这个流程的目的是：

为了有序。

也即是从业务方、产品到研发到测试，是有个流程的，且这个流程不能随便去动。不过这里有个注意事项，就是把通用的常遇到的问题，才纳入到流程里，不要因为一些概率性事件发生了，复盘后就马上纳入到流程里，这个是很不好的，会影响到项目的高速落地，因为卡壳的流程节点太多了。

梳理出这个流程后，必须跟业务方沟通，并达成一致。

好了，做到上面两点后，下属就不会瞎忙了，也能高效的专注的去做事情了。

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对内

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1、技术规划，也即是要制定技术目标，这个是为了保命用的，因为系统不稳定了，就不要谈什么用户体验呀，实现业务需求呀，通通都是胡说八道，it团队能否保住都还难说呢。作为IT，一定要花时间去做技术规划。另外呢，有了一些技术项目，也能提升团队的内在定力，毕竟不是每个人都去做业务需求，他们会认为没有成长。但是做技术项目不一样，周期会长且相对固定，不会受到业务项目的干扰。

2、得有梯队。如果你自己想做到稍微轻松一些，只能求助两样东西：

团队梯队和流程。

关于流程的，我上面已经说了。至于梯队，说的是得有核心骨干，你负责的业务模块里，有对应的owner在hold场。而你做的事情就是，事前事中事后的作为监控即可。

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另外

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关于技术总监的能力的话，首先，人员管理、技术管理和项目管理是你的基本盘，也即是你一定要很懂的。然后扩展其他能力，比如说测试、产品、运营、业务，商业，这些都要懂，但是急不得，需要慢慢去修炼。一旦这些有去涉猎，且有一定的积累，那么就开始真正拥有其他角色的视角（比如说，业务视角，产品视角、测试视角等等），看问题也会更全面和更加严谨，你也就会更加的如鱼得水，也会混的更好。