TL是啥？值得买吗？

Posted 2023-04-04

TL是Taylor（泰勒）发行的原生通证，主要用于转账gas费用、价值凭证以及质押。买进TL有几个收益来源，首先是币价的成长，这个跟项目的未来性有关系。Taylor（泰勒）打通不同区块链的价值互通，可以想成是过去互联网的TCP/IP技术，让不同区块链之间的跨链合作有互通的标准。且未来跨链的合作会以Taylor公链作为基础，所以TL的需求会增加，可预期TL价值的成长。
另一方面，买进TL还可以提供给Taylor Swap的流动性池，这个动作可以有两种收入，一个是其他用户在Taylor Swap的交易手续费抽成、一个是可以参与Taylor的挖矿。Taylor的挖矿设计会计算用户在Taylor Swap提供流动性的份额，分配挖矿奖励。也就是说总共有三种预期收益。 参考技术A

“带领一群人，干一件事情，持续拿结果”

带领一群人

TL像包工头，对事情进行评估，把活儿分配给不同的人：

<个人要专业>

越来越多的TL是从一线选拔出来的，因为在遇到实际问题的时候，TL需要通过自己的专业判断做评估，给出适当的解决方案来简化问题；不专业的TL在评估上容易出错，对工作量、复杂度、场景、质量等考虑不足，导致后续返工。

无论该Team是技术团队、运营团队、产品团队，采用的是feature team或function team的组织方式，TL在自身领域一定需要具备很好的专业性。

<组建团队>

再专业的TL，也始终会遇到人手不够的问题。让团队同学同时并行多个事情是不可取的做法，大部分的人很难像机器一样做好“并行处理”；加班也不是好的办法，很难持续。

TL需要为团队招聘适合的人才，以应对人手不够的问题。而在企业人才管理上，常常出现的几个关键字是“选、用、育、留”。

好的TL需要处理好另外两件事情：1）如何保持克制，防止未来出现人多事少的局面；2）招聘需要时间，如何在没人的时候联合其他团队把事做成，无中生有。

<成员培养>

很多同学以前都会有感叹，“今年貌似也没做个啥，干了几十个迭代”。

我所处的质量团队里，不少同学的年度总结可能比较简单，“一年干了几十个迭代，无P1/P2线上故障”。有的同学可能稍好点，“今年做了个质量技术，提升了测试效率”。

在做迭代做项目与职业发展上，TL需要起到关键的作用、成为每位成员的领路人、为其指明职业发展上的方向。

在团队中，我常常要求大家做“质量技术专项”，时间占比可能在20%到50%之间，剩余时间用以应对公司的各种项目与迭代。我常告诉大家，个人成长在项目迭代中，更在项目迭代之外。做项目，是同学们发现问题与实践的地方；做专项，是同学们总结提炼与提升的地方。

作为TL，需要给同学们指明具体的专项，让其探索。所谓师傅领进门、修行靠个人，TL需要领进门，为同学们创造机会，更需要做好外部协调，为同学们提供时间。

干一件事情

TL也像小说家，要设计团队的定位、给团队使命愿景：

<做规划>

很多TL是不做规划的，这意味着团队的发展缺乏主线，没有球门的足球比赛永远无法取得胜利。TL会带领团队克服一个个的困难，并在里面产出一些创新成果，但好的TL不仅停留在“点”的突破上。点、线、面、体，更高纬的事情是需要规划出来的。

今年我们团队做了几件有质量技术突破的事情：

兼容性自动化测试：利用真机实验室、UI自动测试、截屏、图像识别技术，实现了0人力投入的H5页面兼容性测试解决方案。从多人多天少量机型有漏测，做到了零人一小时大量机型无漏测的程度。

线上自动化测试：通过在线上部署测试用例、核对脚本，并且高频运行，在用户发现问题前发现问题，很大程度的提升了问题的主动发现能力。

配置门禁：通过对线上已有的规则配置数据表进行学习建模，推导出里面的“潜规则”、“历史经验”，作为校验新规则入口的标准，提前防范有问题的规则配置上线运行。

上面三个问题可以理解为是在打“点”。他们连成的“线”是：How antfin test DaCu。

在大促这个领域，有其自身的特点：

活动页面大部分是运营人员配出来的，H5兼容性如何做到测试人员0投入的保障了？

内容随时都是变化的，可能因为数据的不同、算法模型的不同，线下测试能够保障功能正确上线，但线上内容、数据、算法模型这些随时变化的东西，出了问题怎么提前发现，光做监控足够吗？

随着各系统的平台化升级，配置化的灵活就是大趋势。而配置化的灵活引入了风险，同时也把风险发生的地方移动到了“配置人员”的操作上。如何保障配置人员充分知晓配置里面的坑、潜规则？

类似的线我们还有How antfin test offline data等几条。这样的线共同组成了一个“面”：如何保障软件系统的线上质量。回过来，我们就会围绕着这个愿景和命题，开辟更多的线，创新更多的点了。

好的TL，会主动思考团队的未来，而不是盯着老板。

<“做”规划>

规划很大程度上是想出来的，更大程度上市做出来的。只有一个点一个点的做出来，才能够拼出与团队匹配的大图、定位。而在打点的时候，TL是需要走入一线工作中的，这样才有机会感知到问题，思考出解法。

很多TL在进行一线工作时，会面临时间分配不好的问题：“这个项目很紧，团队专项和规划先delay一下吧”、“每天写写代码多好，开什么会、写什么PPT”。

我会告诉TL们的是，代码还是要写的、一线工作还是要做的，但我们和项目之间的关系是合作关系，我们需要更多的从自己的专业角度在项目中去做评估。如果发现问题，就是团队在专业性上得以发展的机会，如果没发现问题，那也可以说项目的成熟度很高。

好的TL，可能不会在乎一两个项目的成败，而会把它当做实践，发现团队可以发展的点、线、面。

持续拿结果

TL还像导演，要创造舞台和机会、让团队展示成果：

<团队影响力>
酒香还怕巷子深。作为TL，能够比一线同学接触到更多的外部合作。好的TL应该对团队的亮点和优势了如指掌，并且找各种机会提升团队的影响力。认可源自外部，让团队同学持续感受到成功的好方法，就是去拿到外部对团队的认可，并与团队成员分享。

<为成员铺路>

千里马常有而伯乐不常有。TL除了对成员进行专业能力培养外，适当的加担子也是很必要的。大树底下不长草，不要因为TL的个人能力很强，就忽略了对团队成员的提升。TL需要为团队同学创造产生对外影响力的机会。将团队成员放到关键位置独立成长，并设立key point进行引导，是好的TL需要掌握的技能。

<勇于担当>

不是所有时候都能够取得好的结果，但坏的结果总比没有结果好。很多时候TL需要去识别团队成员是“做得不好”或“还需要时间”。一些技术创新在难度上是比平常做项目更高的，TL需要留足时间与团队同学共同攻克困难。对于团队成员来说，即便没成功，"it has nothing to lose"。好的TL不仅要勇于挑战未知问题的解法，更要有面对失败的担当。

最后

什么是TL，“带领一群人，干一件事情，持续拿结果”。

如果有一天，你有幸带领一群人一起干一件事，请多想想怎么成为一个好的TL。

梦想有日达成，找到心底梦想的世界，终可见

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