PMP 主要概念与知识

Posted 2023-04-02

参考技术A 项目组合：一组可以互不关联的项目，站在组织战略的角度考虑优先级排序

项目集：一组相互关联的项目，能获得分开管理无法获得的收益

项目：有时间限制（临时性），有独特的产品、服务或成果

运营：重复性，利用项目成果生成效益

组织结构类型：

（1）有机或简约型：权利高度集中于老板，没有层级，没有职能部门

（2）职能型：有严格的层级

（3）事业部型：每个事业部相当于独立的组织

（4）矩阵型：强、弱、均衡三种，强矩阵有专职项目经理，均衡，弱为兼职项目经理，权利较低

（5）项目型：项目经理权利高

（6）虚拟型：远程办公

（7）混合型：混合方式

（8）PMO：项目管理办公室型

PMO类型：

（1）支持型：提供支持，咨询，帮助的职能

（2）控制型：部分控制项目

（3）指令型：全权控制项目

事业环境因素：不可操控的环境，带什么什么系统的一般为事业环境因素

组织过程资产：组织内外程序、模版这些，带什么什么程序的一般为组织过程资产

开发生命周期：

（1）预测型：传统的开发方式

（2）增量型：逐步加功能

（3）迭代型：逐步完善功能，每一次迭代将更完善

（4）适应型：敏捷，迭代+增量

（5）混合型：预测+适应

项目经理人才三角：（1）技术项目管理（2）领导力（3）战略与商务

1.启动过程组 2个过程

（1）制定项目章程（2）识别相关方

2.规划过程组 24个过程

（1）规划范围管理（2）规划进度管理（3）规划成本管理（4）规划质量管理（5）规划资源管理

（6）规划沟通管理（7）规划风险管理（8）规划采购管理（9）规划相关方参与（10）制定项目管理计划

（11）收集需求（12）定义范围（13）创建WBS（14）定义活动（15）排列活动顺序（16）估算活动持续时间

（17）估算活动资源（18）制定进度计划（19）估算成本（20）制定预算（21）识别风险

（22）实施定性风险分析（23）实施定量风险分析（24）规划风险应对

3.执行过程组 10个过程

（1）指导与管理项目工作（2）管理项目知识（3）获取资源（4）管理团队（5）建设团队

（6）管理沟通（7）管理相关方参与（8）管理质量（9）实施风险应对（10）管理采购

4.监控过程组 12个过程

（1）监控项目工作（2）监督风险（3）实施整体变更控制（4）控制范围（5）控制进度（6）控制成本

（7）控制质量（8）监督沟通（9）监督相关方参与（10）控制资源（11）控制采购（12）确认范围

5.收尾过程组 1个过程

（1）结束项目或阶段

1.项目整合管理 7个过程

项目经理对整合负有主要责任，可以说项目管理主要就是做整合

（1）制定项目章程

主要就是发起人宣布项目开始，指派项目经理，授权项目经理完成项目工作，相当于手里的尚方宝剑

主要的输入：商业文件、商业论证、效益管理计划、协议（合同）

启动会议：Initiating Meeting ,注意与开工会议Kick-off Meeting区分

（2）制定项目管理计划

包括各分项管理计划+需求管理计划+三大基准，整合成的综合项目管理计划

（3）指导与管理项目工作

（4）管理项目知识

分为显性知识和隐性知识，显性知识主要靠信息管理，说白了写文档；隐性知识主要靠分享靠氛围

（5）监控项目工作

（6）实施整体变更控制

主要走变更流程，提变更->分析影响->是否影响基准->变更控制委员会CCB批->紧急情况也可项目经理先批->跟踪变更->记录经验教训

（7）结束项目或阶段

2.项目范围管理

保证项目只做范围内的工作，避免范围蔓延、范围镀金。

（1）规划范围管理

就是章程商业文件这些作为输入，最后输出指导性，程序性的范围管理计划和需求管理计划

（2）收集需求

主要输出需求文件、需求跟踪矩阵，实体性的文件

主要运用的工具

（3）定义范围

输出范围说明书，划定项目边界

（4）创建WBS

根据范围说明书，创建WBS，WBS词典，这三个一起作为范围基准，报领导客户审批，达成一致

工作包：名词，最小分解结构。

控制账户：上层控制的节点

规划包：只有名词，没有具体的规划，以后慢慢明细

（5）确认范围

就是验收，从控制质量过程来的核实的可交付成果，验收过了就输出验收的可交付成果，没过就提变更，总结经验教训

（6）控制范围

3.项目进度管理

（1）规划进度管理

（2）定义活动

输出活动清单、活动属性、里程碑清单这些

（3）排列活动顺序

输出项目进度网络图，确定逻辑关系

有几种画图方式：紧前关系绘图、箭线法、条件法（可以有回路）

（4）估算活动持续时间

估算时间，通过自下而上啊，类比啊，三点估算啊，来算时间算概率算区间

贝塔分布、三角分布、标准差、方差。

正态分布，区间为1-3个标准差，68.26%、95.46%、99.73%

（5）制定进度计划

输出进度基准，上报审批

德尔菲法，决策技术，达成一致，速度较慢，多轮循环

（6）控制进度

看关键路径、做进度压缩，预测进度，把控进度。

提前量、滞后量、总浮动时间、自由浮动时间（不影响紧后活动最早开始）

资源优化：资源平衡（影响关键路径）、资源平滑

4.项目成本管理

现值、净现值、投资回收期、投资回报率、内部报酬率、效益成本率。

净现值越大越好，效益成本大于1最好。

财务概念：固定成本、可变成本、直接成本、间接成本、沉没成本、机会成本

收益递减规律、折旧（直线、加速（余额递减、年和））

应急储备（在成本基准）、管理储备（在项目预算不在成本基准）

挣值管理：

1.计划价值PV = 计划工作量*计划单价

2.挣值EV = 实际工作量*计划单价

3.实际成本AC = 实际工作量*实际单价

4.完工预算BAC = 成本基准

5.成本偏差CV = EV - AC 正值为节约 负值为超支

6.成本绩效指数CPI = EV/AC 大于1好 小于1不好

7.进度偏差PV = EV - PV 正为提前 负为落后

8.进度绩效指数SPI = EV/PV 大于1好，小于1不好

9.完工尚需估算ETC = (BAC-EV)/CPI or 关键比率（BAC-EV)/(SPI*CPI) or BAC-EV or 自下而上估算

如果项目已经发送的成本偏差是典型的，以后同样规模发生，则用第一种

如果成本绩效 进度绩效都不好，又要按时完工，用第二种

如果非典型，以后不会发生，用第三种

如果不属于前三种情况，选最后一种重新估算

10.完工估算EAC = BAC/CPI or AC+ETC

11.完工尚需绩效指数TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)

12.完工偏差VAC = BAC- EAC

13.挣得进度ES 实际时间AT

（1）规划成本管理

（2）估算成本

（3）制定预算

（4）控制成本

5.项目质量管理

零缺陷、六西格玛、过程改进（每天进步一点点），矩阵图（质量指标与影响的关系）

帕累托图（28定律），控制图（连续7点，控制上限，下限）

（1）规划质量管理

（2）管理质量

（3）控制质量

6.项目资源管理

更新事业环境因素（获取资源、建设团队、管理团队）

责任分配矩阵、激励理论这些

（1）规划资源管理

（2）估算活动资源

（3）获取资源

（4）建设团队

（5）管理团队

（6）控制资源

7.项目沟通管理

沟通渠道计算N(N-1)/2

交互、推式、拉式沟通

（1）规划沟通管理

（2）管理沟通

（3）监督沟通

8.项目风险管理

风险审计

先管整体风险，单个风险才有意义

风险敞口=可能性* 影响

应急预案、弹回计划、次生风险、残余风险

应对威胁措施：上报、规避、减轻、转移、接受

应对机会措施：上报、开拓、分享、提高、接受

（1）规化风险管理

（2）识别风险

（3）实施定性风险分析

（4）实施定量风险分析

（5）规划风险应对

（6）实施风险应对

（7）监督风险

9.项目采购管理

招投标流程

直接采购、邀请招标、竞争招标

独有来源、单一来源

采购审计

计算合同，总价合同（固定总价、总价+经济调整、总价+激励（基于工期、基于成本））

成本补偿合同（成本+固定、成本+激励、成本+奖励、成本+百分比）

工料合同（包工包料，速度快、工期短、规模小）

（1）规划采购管理

（2）实施采购

（3）控制采购

10.项目相关方管理

相关方参与计划

权利利益方格，排序相关方。凸显模型、相关方立方体

（1）识别相关方

（2）规划相关方参与

（3）管理相关方参与

（4）监督相关方参与

PMP概略学习下--主体内容

4  知识主体

4.1 主要知识简介

PMP所有的知识围绕五大过程组和十大知识领域展开。五大过程组包括启动、规划、执行、监控、结尾。启动的内容主要是定义项目或阶段、获得授权以及正式开始；规划的内容主要是明确项目范围、优化目标和制定方案；执行的内容是完成计划工作以及满足项目规范；监控的内容是跟踪、审查、调整进展与绩效，识别变更，控制变更等；结尾的内容是正式结束项目或阶段。其中，规划、执行和监控应该是一个满足PDCA环的过程，是不断迭代进行的。

十大知识领域，包括整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购和相关方等项目管理内容。十大知识领域将5个过程组进行细化，分为47个过程组（第六版是49个）。知识领域和过程组构成过程组矩阵，也称为十五矩阵。每个过程组分为ITTO，也就是输入-技术和工具-输出。学习PMP主要就是学习这些内容。

 

4.2  十大知识领域概览

4.2.1 整合

在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。项目整合管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。

项目整合管理包括了6个过程（新版为7个过程）

制定项目章程——制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程；

制定项目管理计划——对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程；

指导与管理项目执行——为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程；

监控项目工作——跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程；

实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程；

结束项目或阶段——完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

4.2.2 范围

工作分解结构（WBS），工作分解的独立性和完备性。

WBS词典，详细描述可交付成果、进度和活动等信息的文件

RBS，资源分解结构，资源依据类型和类别进行层级展开。

范围基准，防止范围蔓延，范围镀金的一种形式。

4.2.3 进度

时间管理的四象限法，用紧急和重要来划分。

 

三点估算

三点估算是通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。

通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念起源于计划评审技术（PERT）。PERT 使用3 种估算值来界定活动持续时间的近似区间：

最可能时间（tm）。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间。

最乐观时间（to）。基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间。

最悲观时间（tp）。基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间。

PERT 分析方法对以上3 种估算进行加权平均，来计算预期活动持续时间（tE）：

 

4.2.4 成本

直接成本，可以直接计入项目工作的成本。独立性活动，支持型活动。

间接成本，不能直接计入项目工作的成本，而需要多个项目进行分摊的成本，依附性成本，后勤成本。

计划价值（Planned Value, PV），截止到某时间点计划要完成工作量的价值，也就是计划要做多少事。

挣值（Earned Value, EV），截止到某时间点实际已经完成工作量的价值，也就是实际做了多少事。

实际成本（Actual Cost, AC），截止到某时间点实际已经发生的成本，也就是实际花了多少钱。

完工预算（Budget At Completion, BAC），对完成该项目的计划预算，也就是完成整个项目计划多少预算。

挣值管理的内容中，涉及到的计算挺多的，如果对这部分感兴趣，或者需要考试的话，可能需要重点学习一下这方面的知识。

4.2.5 质量

质量和等级，精确与准确。

软件行业，CMMI，软件行业质量与项目管理。

思路，预防胜于检查。

PDCA是质量改进的基础

方法:TQM，六西格玛，精益六西格玛，

模型：马尔科姆.波多里奇、OPM3、CMMI等

4.2.6 人力资源

企业HR管理，六大模块，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利制度、劳动关系管理，选培用留

项目HR管理，针对项目团队进行管理。选培用释。

冲突管理，面对/解决问题，通过审查备选方案，把冲突当作需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。

冲突解决方法对比，从低到高，强迫/命令，撤退 /回避，缓解/包容，妥协/调解，合作/解决问题（面对）

4.2.7 沟通

沟通类型对比。

正式沟通：报告、会议纪要、简报等；

非正式：电子邮件、备忘录、即兴讨论等。

书面的和口头的。

有效果的沟通和有效率的沟通。

有效果，沟通双方能够正确理解对方的信息；有效率的沟通，只沟通必要的信息。

沟通方法，交互，推，拉，根据具体情况选择合适的沟通方式。

科学的工作分析方法，5W1H扩展到6W2H。5W1H包括工作内容（What）、为何这样做（Why）、责任人（Who）、工作时间（When）、工作地点（Where）和怎样操作（How），6W2H增加了选择哪种方法（which）和成本（how much）。

4.2.8 干系人

干系人权力/利益方格。

 

干系人参与评估矩阵

 

4.2.9 风险

墨菲定律，是对风险管理而言。

风险管理要素

风险两要素：概率、影响

风险三要素：事件、概率、影响

风险四要素：起因、事件、概率、影响

风险五要素：条件、起因、事件、概率、影响

风险类型

按风险后果分，有经营风险和纯风险（可报风险）

按风险可预测性划分，有已知风险和未知风险

对风险的态度不同，会有不同的选择，大体可分为风险追求者，风险厌恶者和风险中立者。不同类型的人采用不同的决策准则，有乐观值准则、悲观值准则和后悔值准则。

SWOT分析

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

消极风险或威胁的应对策略

通常用规避、转移、减轻这三种策略来应对威胁或消极风险，接受，可同时应对消极与积极风险。

积极风险或机会的应对策略

采用开拓、分享、提供、接受的方法。

4.2.10 采购

项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并有具备相应权限的项目团队成员签发，然后在对合同或订购单进行管理。

项目采购管理包括三个过程：

规划采购管理—记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

实施采购—获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

控制采购—管理采购关系、监督合同执行情况。并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。

5 结语

PMP是一个系统的项目管理体系，内容涵盖了项目管理的各个方面，通过概略式的学习，可以对PMP有一个大概的了解，能够大体知道PMP的主要内容，里面的一些思想方法，对我们进行项目管理、自我管理都有很大帮助。本文写的比较粗浅，很多知识也没有展开，只是蜻蜓点水的带过，对相关内容感兴趣的可以再查资料，细致的进行学习。