转：管理增长跟上系统

Posted 2023-01-09 Rolei_zl

个人理解：
组织设计和沟通风格应适应规模和人力增长，规模增长会让你措手不及
文化以有机的方式产生，之后需要通过规范化方式延续
作为一名CEO、创始人或大公司的领导者，你的组织规模越大，你就会变得越孤立，离产品也会越远
每次转变之前，先搞清楚你的职责所在，并为此做好规划。要记住，改变带来发展，发展就是机会

管理跟不上增长，要改变的不止CEO还有系统

管理跟不上增长，要改变的不止CEO还有系统

规模增长会破坏你的公司。随着越来越多的人加入，你的组织设计和沟通风格需要跟上，否则你将面临疏远团队和破坏公司文化的风险。增长断点几乎总会在你需要增加新管理层时出现，这不可避免地会导致沟通问题、认知混乱和发展减速。在公司的早期，当大多数人都是自我管理的时候，一个人能够直接有效管理8～15名全职员工。随着公司的发展，这一数字将缩减至7～8名。当团队接近这一点时，你需要先创建一个管理层，最好是从内部提拔，然后将系统部署到位以确保有用和高效的沟通。为了防止断点会给你的公司带来实质性伤害，管理者应当尽早实施管理变革，与团队就新计划展开研讨，并在他们进行角色转换时给予指导。

如果你有一个6人组成的团队，那么一年中可能会有6天是某个成员的生日。你会买蛋糕并在生日当天下午为员工搞庆祝活动，这很好。当你有了一个300人的团队，那就相当于可能每天都会有人过生日。我们还应该每次都搞庆祝活动吗？整个团队不可能每天都休息一个下午。你还需要买蛋糕吗？蛋糕对你公司的文化有那么重要吗？你想为团队做力所能及的一切，但现实很残酷：工作有最后期限，花钱要看预算，人们还在拿钱去买该死的蛋糕。蛋糕其实是增长这个更大问题的一个缩影，规模增长会让你措手不及，因为一切总会在你最春风得意的时候分崩离析。我曾与许多企业家就此事交谈过，他们告诉我，他们讨厌公司员工超过120人，所以他们不会让自己的初创公司出现这种情况。我从未见过这种方法奏效，对任何成功的企业来说都是如此。要么成长，要么死亡。静止就是停滞，改变是唯一的选择。无论你是在一家大公司领导一个项目，还是经营自己的创业公司，你都必须指导整个团队完成这些过渡。你需要他们的帮助才能把事情做好，这样他们才能定义、拥抱和接受这些变化。如果你能看到未来，你就能设计未来。首先，你得克服恐惧。下面是最让人们害怕的事情，以及应如帮助他们渡过难关。

专业化
每一个有机体都是从一个单细胞开始的。那个细胞先是一分为二，之后再分裂为4个、8个、16个······ 一开始，每个细胞都是一样的，但很快它们就会爆发并个体化。这个会变成神经，那个会变成肌肉。有机体越生长，每个细胞的分化程度就越高，系统就会变得越复杂。但细胞也会变得更具有复原力，能够存活数年甚至数十年之久。商业同样如此。但人不是干细胞，有时你会遇到那种特别愿意集中精力干好一件事的专家，但对大多数人来说，缩小职责范围这件事并不能让他们觉得顺其自然和理所应当，相反这会让他们感到恐惧。这个过程在最开始时尤其可怕，因为在这个阶段，公司几乎不存在管理层，大家只要在大方向上达成共识就开始冲刺，大家已经习惯一人多能。但这种事情在后期仍会陆续出现，即便在大公司甚至巨型公司，也是如此。令人恐惧的是，过去所有人都可以去做这些很酷、很不一样的事情、现在有人会半途插进来，把这一切都揽走。因此，要让员工更多地把自光转向机遇：要让他们对自己职责的变动感到好奇，而不应该总是担心失去什么东西。他们想成为一名管理者吗？想成为团队负责人吗？他们是想更多地了解其他业务领域，还是想更深人地研究他们真正喜欢的东西？他们想学什么？第一步是帮助他们了解，关于这份工作、公司以及企业文化，他们真正热爱的到底是其中的哪些东西。之后他们可以与其管理者合作，努力保留他们喜爱的东西，清理掉他们根本不喜欢的东西。他们也可以利用这一机会开启一些全新的事业。你要不断提醒大家，这是他们选择自己道路的机会。他们掌握着对自己事业的选择权。告诉他们设想自己的未来，弄清想成为什么样的人以及想做些什么。

组织设计
公司发展需要员工专业化，团队也是如此。当你只有一款产品时，你可以按职能进行组织设计，比如一个硬件工程团队、一个软件工程团队等。但当产品线不断增加时，这样的组织结构就会成为发展的阻碍。它可能在只有两款产品时出问题，也可能在有五款产品时出问题。不管怎样，它最终都会出问题。问题通常出在最高层身上——团队领导只能在头脑中记住这么多项目。他们可以专注于3～5个项目，但到了六七个项目时，他们的脑袋就炸了。他们每天的时间都不够用了，所以一些项目就会被搁置，直至最后杳无音讯。你需要将组织按具体产品分组，以便使付每款产品值的关注。比如这个组是研究恒温器的，另外一个组则负责研究烟雾警报器。之后你可能还需要再做一次细分。在Nest，我们最后创建了一个配件团队。没有这个组的话，那些配件永远不可能被制造出来，主线产品团队总是说他们会负责，但配件项目从来不是他们的首要任务，所以他们不可避免地会优先考虑其他事情。亚马逊、Square（美国一家移动支付公司）、Stripe（美国一家线上支付公司）、Twilio（美国一家提供云计算解决方案的公司），几乎每个拥有多条产品线的团队都不得不以这种方式进行重组。每个产品系列都有一个专门的工程团队、一个专门的营销人员，以及一个专门的设计师和文案。这就把他们变成企业内部的一个个更灵巧、更机动和更自主的小型初创公司。决策的速度变快了，每个人也都有了明确的目标，再也不用从副项目上争抢资源。虽然这个模式更有效率，但这并不意味着人们会喜欢它。和个体贡献者不同，各个产品组并不乐见自己的职责范围被缩减。你同个体贡献者关于其个人发展轨迹的对话，同样可以用在产品组轨迹缩减之时。以这种方式对事务进行分解可使组织扁平化，减少大量开销，并创造出更多的增长机遇，并且更有机会找到自己擅长以及被认可的东西。员工可以在任何情况下更换团队：发布旧产品的另一个版本，然后切换到新产品的研发；尝试一下恒温器相关的工作，然后转到烟雾警报器。只要他们有劲头，愿意投入，那就永远有回旋的余地。

从个体贡献者及其管理者的角色转变
工作成绩优异者常常会被要求领导一个新的成长型团队。有些人会欣然接受这种转变，也有些人会因恐惧而退缩。这可能是出于对变化的恐惧，也可能是缺乏安全感，还可能是因为他们真的很喜欢自己的工作和公司的现状。在这些时刻，要帮助他们理解增加一个管理层的必要性，要告诉他们团队已经变得太大，需要专业化，需要为进一步增长做好准备，之后再给他们提出如下两个选择。
●  继续做一个个体贡献者，但要接受另外某个人的领导。
●  进行一场管理试验。让他们尝试管理者的角色，看看他们感觉如何。
然后问问他们是否想要一次真正的试运行。送他们接受管理者培训。如果你的公司太小，不能进行适当的培训，那么就指派一位有经验的管理者担任他们的教练（必须把这件事正规化，而且要把它当成教练的一项季度目标与关键成果，而不能只是随随便便地说一句：“你帮帮这个人好吗？”）。然后和剩下的团队成员进行一对一面谈，告诉他们你正在考虑提拔某个人。首先，你要注意不要搞得大家都不舒服。你可以说：“先这么试试看。如果你们有任何问题，来找我。”要让每个人都接受你这个提议，并且要给候选人展示自己的时间。等到这些候选人对自己的能力有了些许信心，并且团队也能适应这些人扮演的新角色，你再让他们做出自己的选择。尽早开始进行管理者培训，并确保他们可以和其他经验丰富的管理者进行交流。管理的关键之一就是帮助团队找出解决难题的创造性方案。你不见得要亲自参与这些工作，但你肯定是确保其成功的关键。很多有才能的领导者就是通过这种方式崭露头角的。你也应该知道，有些人并不能胜任管理者的职责。有些人会崩溃，有些人会辞职，有些人会讨厌这份工作，有些人的表现会很平庸。那时，你有责任帮助他们在公司内部或外部找到其他机会。他们进行尝试但失败了，也意味着他们有所收获。没什么大不了的，生命就是一个被淘汰的过程，现在他们可以自由地尝试新事物了。在120人左右的公司，你需要设置总监职位，也就是管理其他管理者的管理者。总监需要像CEO一样思考，不能像个体贡献者一样思考。他们必须更加信任下属的团队，委派给他们更多的任务，同时承担起教练的职责。他们与团队关系密切，但与产品的距离变得更远。他们要对重大的战略变化负责，又并非完全独立。不管怎么说，他们仍然对结果负责。所以在让这些新总监承担重任之前，他们也应当得到有力的支持。他们应该从一开始就接受培训并有相应的教练。教练可以是你，也可以是别人，但一定要把这种关系正规化。要让这些新总监认识到，没有人期待他们刚上手就洞悉一切。

文化
文化是最难确定、最难保存的东西。即使在小公司中，每个团队通常也会发展出自己独特的文化。当这种文化中珍贵的一部分消失时你的很多员工可能也会随之消失。因此，为了保留你所热爱的那些价值，你要让你的团队写下他们最看重的东西，并制定规划以保障其延续。请记住，把员工和公司联系在一起的并不一定是那些显而易见的东西，而常常只是一些小事，甚至是一些愚蠢的事。在Nest刚刚起步时，一些团队成员就开始在停车场组织烧烤。这是一件很棒的事情，能够让每个人心情放松地聊天、吃东西。随着团队的扩大，烧烤就变得不再容易。毕竞给15个人烤牛排和给50个人烤牛排不是一回事，更别说500个人了。所以我们就把烧烤当成一桩生意进行了投资。后来烧烤规模变得越来越庞大，菜品越来越精致，成本也越来越高昂，但我们还是坚持让它运营下去。因为这件事对我们文化的延续至关重要，我们要给每个人出去溜达的机会，无论他们是高管还是普通员工，是设计师还是工程师，是客服团队还是技术支持人员。这虽然只是一顿烧烤，但它非常重要，而且它的扩展性要比全体会议好得多。文化以有机的方式产生，之后需要通过规范化方式延续。所以，记录你公司的价值观，并将其张贴在公司的各种实体和虚与新员工分享这些价值观，让它们成为每次面试中的一部分。每个人都应该知道哪些事对公司至关重要，哪些东西定义了公司的文化。如果你没有明确地了解自己的价值观，你就无法传递、维护、发展它们，也不能以其为准绳进行招聘。让每个团队记录他们的工作方式：营销流程是什么？工程流程是如何分阶段制造产品？如何一起工作？它不能只留在人们的大脑中。人是会走的，新员工则会不断进来。如果你的团队正在所有方向同时以几何级数增长，那么你就需要一个强大稳定的核心。有经验的老员工必须教会新员工该如何行事，否则所有人都会迷失方向。我投资的企业中，有数百家都曾被这些断点困扰。断点似乎总是让人措手不及，没有人愿意把他们的目光从蓬勃发展的业务、蒸蒸日上的愿景和新产品上移开，停下来思考并实施重组。在应对其他所有事情之外，为应对某个断点而制定规划也是一件工作量非常大的事情。最糟糕的规划往往十分混乱、棘手、极度恼人，总把问题搁置在一边，改天再处理。其实，“没坏就不用修”这套理论在这里并不适用。一般来说，公司必须舍弃所有超过断点的新扩张并重新开始，而且要用正确的方式。那些试图忽视断点的企业要么无法生存，要么停留在当前的规模上，陷入停滞。最后，当你安抚完员工，培训了管理层，通过100万次的一对一谈话消除了大家的焦虑，规范了公司的价值观和流程，并且通过在有规律（但不频繁）的全员大会上发表演讲构建和强化了企业文化之后，你得花点时间想想自己的事情。你可能也很害怕，你应该如此。如果你不害怕，那说明你可能没有认真对待。断点的情况不仅会发生在公司身上，也会发生在你身上。作为一名CEO、创始人或大公司的领导者，你的组织规模越大，你就会变得越孤立，离产品也会越远。起初，你可以帮助招聘所有人，认识所有人，可以参加很多会议，能够与团队并肩作战，共同钻研。但当团队增长到120～150人时，一切都发生了改变。你开始看到一些你不认识的面孔——这些人是我们的员工？是合作伙伴？还是来吃午饭的朋友？你再也无法详细掌握事情的进展。你要是随便闯进一间会议室，肯定会把大家吓坏了。“为什么CEO要来这里？出了什么事情了？”

所以当你遇到断点时，请记住你是如何安抚自己的团队的，并应该接受你自己的建议：你知道它们即将到来，因此要做好准备。你可以和你的导师谈谈。在每次转变之前，先搞清楚你的职责所在，并为此做好规划。要记住，改变带来发展，发展就是机会。你的公司是一个有机体，它的细胞需要分裂，只有这样，才能繁殖，它们需要分化才能成为新的东西。不要担心你会失去什么，而要去想想未来你会是什么样子。