转：好消息与坏消息

Posted 2022-12-28 Rolei_zl

个人理解：
“短视”和“惰性”，根据变化的环境做出调整
好的消息会浮上来，坏的消息却像石头一样沉下去
善于在全公司表明自己的想法、为自己的想法战斗，尤其是面对一个特别有魅力、强而有力的掌权者时
好的“谏言者”努力避免指责别人，适当的时间提出问题
一个谏言者的职责是确保一个议题得到全面检查，而不是说服每一个人来用他的方式看待世界
幽默能够创造一种使“谏言者”发挥最大作用的环境

组织需要“魏征”——说出坏消息

组织需要“魏征”——说出坏消息

“短视”与“惰性”这两种问题的事例几乎每天都会出现在商业刊物的头版上。那么，企业领导人如何才能避免呢？在基思 R. 麦克法兰看来，企业需要多招募“谏言者”，努力营造一种允许说出坏消息的氛围。

为什么那么多大有前途的公司都被市场竞争无情地淘汰了呢？事实上，如果一家公司错误地制定了战略或者错过了本行业的一次重大机会，那么很有可能是因为它的管理团队受到了人类最常见的两个苦恼之一的影响。麻省理工学院斯隆商学院的两位研究员把这两个普遍存在的管理问题称作“短视”和“惰性”。短视，指的是一家公司“只见树木，不见森林”。短视的企业高管往往更注重处理紧急情况和家门口的事物，而忽视了正在重塑行业的结构性变化。与此类似，具有惰性的企业高管不利用新机遇，而是选择留在熟悉的市场里，因为他们觉得以一贯做生意的方式来做生意非常舒服。企业领导人如何才能避免短视和惰性呢？我们听到了很多人们反对体制的故事，我们把这些人叫作“谏言者”。“谏言者”的价值在于他们会促使自己的公司重新评估形势，根据变化的环境做出调整。

为什么公司需要“谏言者”：服从的问题
你是否认为你的公司是一个鼓励人们对各种议题畅所欲言的地方？特别是当人们认为公司的领导人可能不会同意他们的想法时。他们也会提出来。如果你能够真正深入了解员工队伍的想法，那么，你会感到很意外。财捷集团的斯科特，库克一度对这个问题非常感兴趣，2006年春天，他对出席在萨凡纳举行的《Inc.》500强年会的与会者进行了一次只含两个问题的问卷调查，与会者是大约1000位首席执行官和他们的助理，问题如下。
●  首席执行官最初不喜欢的想法经常会在我们公司实施：    真__假__
●  首席执行官鼓励挑战现有信念的想法：    真__假__
库克在他的主题演讲中披露了这次调查的结果，为此与会者中爆发的不仅仅是一阵骚动。90％的首席执行官对第一个问题回答了“真”，然而只有60％的非首席执行官高管有相同的看法。第二个问题的调查结果使与会者更加不安：77％的首席执行官认为他们鼓励员工挑战信念，而他们手下的经理中，只有47％同意这个观点。库克提醒观众，这次调查的结果在一定程度上存在偏差，因为，他只对首席执行官和他们的助理进行了调查。如果他对公司总部以外的一线人员进行调查，那么差异是否会更大呢？对于这两个问题，这些大型成长型公司的领导人，怎么会与下属有如此不同的看法呢？在这里我们再一次强调：可能部分原因在于创业领导人的心理作用。创业领导人往往非常乐观并具有很强的自我评这可能使他们经常透过玫瑰色的眼镜看待世界（在他们公司的艰难起步阶段这是非常有用的性格）。但是，当人们与他们意见不一致的次数开始增多时，创业领导人难免会认为自己接受了很多与自已不一致的想法，而实际上却并没有那么多。另一个原因可能在于人类服从权力的天性。人们服从权力或者地位是因为，他们想当然地认为那个掌握权力的人拥有更多的信息或更清晰的洞察力。但是，掌权者也经常会出错，如果一家企业中没有强大的“谏言”文化，那么，这些错误可能会在整个公司内“繁衍”。实际上，坦率也经常回避权力。在太多的公司中，首席执行官收到的是过滤后的或者包装过的信息，这些信息强调好的消息而掩盖坏的消息。如果企业领导人不努力营造一种允许说出坏消息的氛围，那这家企业将会被葬送掉。用北极星公司的首席执行官汤姆·蒂勒的话说：“好的消息会浮上来，坏的消息却像石头一样沉下去。”

为什么公司需要“谏言者”：从众行为的问题
公司需要“谏言者”的第二个原因是：与动物一样，人类也通过群居获取安全。从众行为在商界也一直发生。首席执行官们可以通过稳健行事和走老路来避免华尔街的非难，尽管这样做有损公司的业绩。与此类似，一家公司的顶级销售员也可以随波逐流，并掩盖竞争对手正在稳步蚕食市场地位这一真相从而避免冲突。让我们回到1996年，回顾一下亚川的故事。那时，正是硅制造业大发展的时候。亚川在电信行业中的大部分竞争对手都利用这个趋势，把自己的芯片生产外包出去。但是，亚川却改变了方向，走上了与大家不同的道路。首席执行官马克·史密斯也是在公司的总工程师和另一位创始人鲁尼·麦克米兰的力谏下才选择这条道路的。麦克米兰说：“我们这样做不会在短期内节省成本，然而，亚川能够控制自己的定制硅设计，这不但会减少长期成本从而给我们带来回报，而且也减少了对外部供货商的依赖性。” 大约15年以后，电信工业崩溃了，大多数亚川的竞争对手都被淘汰出局，但是亚川却生存了下来。

让想法得到听取
“谏言者”往往是公司中第一批发现企业需要重新考虑方向的成员。但仅仅有了想法还是不够的，他还必须善于在全公司表明自己的想法、为自己的想法战斗，尤其是面对一个特别有魅力、强而有力的掌权者时。以沛齐公司的资深销售与营销经理沃尔特·图雷克（Walter Turek）的故事为例。在20世纪80年代，图雷克观察到沛齐的一个竞争对手ADP快速地进入了为客户代扣、代交工资税的业务领域。尽管ADP服务的客户比沛齐公司的目标客户大得多，但是图雷克强烈地感觉到沛齐公司也需要将工资税代交服务纳入其产品线中。同时，他也明白，要实现自己的想法，他得打一场艰苦的战斗，因为汤姆·戈利萨诺早就下定了决心将公司的重心放在其核心业务——薪酬处理上。图雷克告诉我们：“汤姆的整个哲学是公司的未来即过去的延续，除非情况有变。他告诉我，除非你能证明情况确实。”

其实，戈利萨诺已经听到了关于沛齐公司可以如何扩展其服务的各种言论。但是，他只把这些言论看作干扰。他完全有理由这样想，因为，到1989年，沛齐公司在为100000家小规模企业客户处理薪酬，营业收入超过了1亿美元大关。戈利萨诺下定了决心：沛齐公司应当继续扮演好其本来的角色—精确地处理薪酬，而不是把信用卡、银行关系、软件系统或者大量的其他服务卖给它的客户，因为这些客户平均只雇用了17个人。戈利萨诺告诉其他人：“如果你有关于改变这种模式的想法，那么必须用数字来证明—如果沛齐公司不增加这些特色，它将会失去客户。” 尽管图雷克了解老板的心态，但是他不能不说出代交工资税的潜力。因此，当戈利萨诺对他的讲述反应冷淡时，他一点儿也不感到意外。图雷克还记得当时戈利萨诺说过的话：“ 为什么这个世界上会有人希望我们来替他们交税呢？人们不希望我们扣下他们的钱，因为他们自己可以用它来投资。而自己交税也并没有什么复杂的，只不过是填一些简单的表格而已。” 但是图雷克并没有被吓倒，他决定让数字来支持论点。每个星期，沛齐公司的高管们都会看到图雷克的销售团队准备的《每周活动报告》——对新业务的前景、业务上的得失进行总结。每个星期，图雷克都在为他的论点积累越来越多的证据——截至2006年5月31日，这家公司500000客户中的92％登记了交税服务，每年，沛齐公司都从安全保管客户的钱上赚到超过1亿美元的利息收入。

“谏言者”的风格指南
换位思考。你的观点来自你持有的信息和经验，但是，别人也有值得考虑的不同看法。财捷集团的斯科特·库克喜欢引用一句名言：“穿别人的鞋走1英里远很有帮助，但是请记住，你首先要脱掉自己的鞋。” 
不要攻击。质疑企业的根本构想是“谏言者”的职责，而指手画脚却不是。很多人不明白这两者的区别。要知道，没有人喜欢被告知：你的构想是错误的，你的部门将重心放在了错误的东西上等。因此好的“谏言者”努力避免指责别人。“谏言者”的兵器库中最强大的工具是提出问题，但是要懂得在适当的时间提出适当的问题。
不要两面三刀。在别人背后议论他人是很失礼的，所以，真正的“谏言者”要不惜一切代价避免这样做。
别欺骗你自己——你的真正动机大家都看得出来。按照哈佛大学的克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）的说法，一个人作为变革推动者的效力会受到他实现变革的真正动机的影响。如果你的动机是针对某些人，大家都会知道。如果你有意使人尴尬，或者贬低、批评另一个人，你也许可以成功地达到目的，但是你将毫无必要地牺牲掉你本来可以为变革出力的任何机会。
做个成年人。你的观点只是你个人的观点——要牢记这一点。通常有不止一种方法可以实现目标，真正的“谏言者”不会只对自己提出的某个问题的解决方案而狂热。相反，他们会努力提出问题，然后有尽可能多的人讨论这个问题。一个谏言者的职责是确保一个议题得到全面检查，而不是说服每一个人来用他的方式看待世界。
既要有主见又要坚持不懈。不是每一个人都乐于接受残酷的现实，所以“谏言者”必须既要有主见，又要坚持不懈，他会多次重复一个议题直到观点被接纳。

打造一种使“谏言者”如鱼得水的环境
由于大多数人都趋向于服从权力和从众，因此建立一个充满包容、鼓励“谏言者”的企业会非常难。通过观察突破性公司的行为，我们学到了一些经验。

庆祝有收获的失败
如果你的员工害怕失败，或者当他们失败时受到惩罚，那么可以肯定你的公司不会培养出任何“谏言者”。只有在质疑公司的基本构想而不用担心犯错误时，人们才会这样做。如果人们停止质疑现状，公学习的齿轮将会运转不畅，因此提出疑问是非常重要的。任何正在会试新观念的公司总会在某些时候遭遇失败，但突破性公司强调，你真的失败时，要从中学到东西，总结出能使公司前进的新知识。

给人们足够的信息以便成为好的“谏言者”
很多企业无意之间限制了“谏言者”的发展，因为这些企业把经营活动建立在“须知”的基础之上。如果人们得到的只是关于自己工作岗位的信息，那么他们永远也无法对公司的宗旨获得360度的认知。很多公司还错误地切断了向董事会流动的信息，因为它们把董事会看作被操纵的选区而不是一种战略资产。很多公司没有好好利用在一线收集信息的人，尤其是销售员。通常，公司不能在销售团队内培养出对业务模式的深刻理解，这导致团队追求最大的佣金，而不是追寻能成为公司更好战略搭配的客户或者业务线。Express人事服务公司避免了这个错误。通过培训，它使特许经营人了解到，公司的快速发展是因为更注重为快速成长的公司配置“临时到永久”的人员，而不是那些来自大公司的一次性、全国性合同。Express因此绕过了很多陷阱，而在过去的几十年中，有如此之多的公司栽到了这些陷阱里。“谏言者”的作用与一家公司里信息自由流动的程度成正比。我们在进行过实地考察的公司里试验了一种新的战略开发核式励其定公司方向时，参与人员要超出首席执行官和高级管理团队的范畴，要让挑选出的经理和销售人员（总计25～60人）加入进来。我们发现：这样的团体能更快地制定出战略，并且有更高水平的奉献精神和坚持到底的精神。

重视逃跑的人
大多数公司忽略了“谏言者”的另一种来源—离开的客户和员工，这是很危险的。找时间与这些员工和客户探讨公司怎样改进非常宝贵，因为这些人是天然的“谏言者”——他们没有什么理由不跟你说真话。实际上，他们告诉你的事可能是你在别的情况下不愿意考虑的。让我们再来看看财捷集团使用净推荐值来识别不满意客户的例子。与传统的市场研究相比，库克更喜欢自己走出去调查客户使用产品的情况。利用这种方法，可以获得改进产品的第一手资料。通过使用净推荐值来识别出不满意的客户，财捷集团可以运用这些人的反馈来改进产品。同样，在过去，每当Chico＇s发现其销售额下滑时，它都会努力询问不满意的客户。通过这些提问，Chico＇s能了解到出错的地方—讨人喜欢的剪裁改变了、时髦的纯色印花换成了花哨的设计等。

不要失去幽默感
我们的考察过程中，一个意外的发现是幽默的重要性。很多公司的人对待自己和工作都非常严肃，而另外一些公司的人却很爱笑。注意到这个特点后，我们观察到：充满幽默感的公司比那些严肃的公司更乐于接受新观念和新思维方式。这种幽默感看起来还有利于创造对“谏言者”更加宽松的环境，作为团队成员，总的来说，好像防备心更小、更加积极。脑科学的新进展显示：在创造公开、信任的环境中，笑声和幽默感的作用比人们想的更重要。使情商这个概念流行起来的著名心理学家丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）在《最根本的领导力》（Primal leadership）这本书中描述了微笑发自内心的好处：“一阵大笑传达了明确的信息，我们有共鸣，我们相处融洽。”换言之，幽默能够创造一种使“谏言者”发挥最大作用的环境。