转：不忧不惧——成功领导者的自我成长和实现

Posted 2022-09-01 Rolei_zl

个人理解：
把积极的自我能力判断和理想结果必将达到的乐观精神结合起来。不忧、不惧，一步步实现自我成长、蜕变。
应当具有拥抱未来成就的能力，把自己的全部精力投入到面前的任务中去，而不是向后看，为过去的事情找寻借口。
积极的态度。善于接受批评是很重要的，尽管这令人很难堪。
经常遭到“攻击”是正常的，如果一个人把攻击当回事，那么他首先就失败了。接受攻击不是同意而是容纳
有道理的攻击是非常有帮助的，因为它们能够很好地让一个人看清自己的错误。
对于情有可原的失败，不应以怒火待之。以怒火对待他人的失败的人，是情绪的奴隶，什么也学不到。
“自重”，如何看待自己。批评意见越是有道理，就越是难以接受。

不忧、不惧——成功领导者的自我成长和实现

不忧、不惧——成功领导者的自我成长和实现

与探险家、科学家以及艺术家一样，领导者就是要“探索一个新的空间”“解决一个问题”“设计或发现一些新的东西”，踏上这一旅程就像走钢丝，如果把全部精力专注放在“不摔下来”而非“走钢丝”本身，那结果注定是要失败的。要想实现成功的领导，就要把积极的自我能力判断和理想结果必将达到的乐观精神结合起来。不忧、不惧，一步步实现自我成长、蜕变。

或许领导者身上最引人注目、最值得牢记的品质，就是他们对失败的反应。像卡尔·沃伦达（高空走钢丝演员）拿生命冒险一样，这些领导者对自己的工作也是全力以赴。他们根本就不去想一旦失败了会如何，甚至连“失败”这个词都不说，而是代之以“错误”“故障”“搞糟”“出岔子”“弄砸”“挫折”“麻烦”等花样百出的说法，就是不说“失败”。其中一位领导者在接受访谈的时候说：“错误也是做事情的一种方式。”另一位说：“如果我也能算得上是在领导力方面有所心得的话，那就是尽可能快地犯下足够多的错误，好让我能够从中学习。”其中一位引用了哈里·杜鲁门的名言：“无论何时，如果我做了一个很烂的决定，我就马上出去再做一个决定。” 1978年沃伦达摔死后不久（在波多黎各首府圣胡安的市中心走钢丝时从绳索上掉下来，绳索距地面高度约23米），他同为走钢丝演员的妻子这样说：“ 或许这是他最凶险的一次表演了。那之前整整三个月，卡尔心里就只有一件事：可别摔下来。他以前可从不会想那种事。这一次他似乎是把全部的精力都用于避免让自己摔下来，而不是用在走钢丝上。他甚至亲自察看绳索的安装情况，以确认其是否牢固可靠。这种事情他从前是想都懒得想的。” 通过对成功领导者的采访，我们逐渐明白，从卡尔·沃伦达把全部精力灌注到“不要摔下来”而不是“走钢丝”上的那一刻起，他就几乎是注定要失败了。我们姑且称为“沃伦达因素”。
在采访科伯斯公司（一家多元化的工程、建筑与化学品公司）前总裁弗莱彻·拜罗姆的时候，我们看到了沃伦达因素的一个例子。我们问他“你做过的最困难的决定是什么？” 他说：“我不知道什么叫作困难的决定。或许我这人不正常，但我就是从来都不担心什么。每当我作决定的时候，我都首先承认我很有可能会犯错误。我所能够做到的就是尽我所能作出最好的决定。忧心忡忡只会扰乱我的思考。” 再来看看雷·梅尔。他或许是美国大学篮球界取胜最多的教练了。他曾率领德保罗大学篮球队取得了连续42个赛季的胜利。在他的篮球队在主场29连胜之后首次失利之际，我们打电话问他有何感想，他的回答一下子让我们想起了沃伦达：“好得很！这下子我们可以全心全意地争取胜利，不用再为保持什么不败而分心了。” 梅尔让我们对沃伦达因素有了全新的认识：我们应当具有拥抱未来成就的能力，把自己的全部精力投入到面前的任务中去，而不是向后看，为过去的事情找寻借口。对于很多人来说，“失败”一词带有终结、死寂的味道，令人感到无助和灰心。但是，对于成功的领导者来说，失败却是一个开始，是向着希望起飞的跳板。我们在研究中发现了很多这样的例子。
或许关于沃伦达因素的最佳例子还是威廉·史密斯伯格，桂格麦片（Quaker Oats）的董事长，他犯了两次关键性的失误——购买了一家小小的电子游戏公司（后已关闭）和一个法国宠物饰品店（后被从账目上勾销）。后来，在一次有手下60名食品营销人员参加的会议上，他说：“在这家公司，没有哪名高级管理者手上没有一个搞砸的产品。我也不例外，开始做一件事情，这就像学习滑雪一样，怕摔跤就永远也学不会。” 在这些领导者看来，失败就是交学费。并不是说他们喜欢失败，但他们确实能够从失败中有所得。他们能够从失败中汲取能量，从而达到更高的目标。几乎每一个小小的失误都被认为是一个机会，而不是世界末日。他们坚信自己能够从中学到东西，那就是如何成功实现自己的愿景。

积极的态度经常是从经验中习得的，哈罗德·威廉姆斯（Harold Williams）就是如此。当我们问他对他的领导方式影响最大的一件事是什么的时候，他讲了自己没能成为诺顿西蒙公司（Norton Simon, Inc.）总裁的故事。当时我怒火万丈，对那些遴选者的眼光感到极为失望，显然他们是蠢得无可救药了。我自怜自艾。此后不久，我偶然间向一位老朋友说起了这件事，当时他问我有什么新鲜事，我就把这件事告诉了他。他望着我，说：“你有没有静下心来想想或许他们是对的？”那之前我还真没有想过，但是那一刻我开始思考了。从那时起，我才又一次能够听进别人的话，能够看到实际情况，我发现，他们可能真的是对的。对我而言，这是最重要的一课（虽然可能我还是觉得是他们错了），但我至少能够理解了，从中我也学到了几件事。当公司再一次选总裁的时候，我当选了。另一个例子是百老汇的著名制片人哈罗德·普林斯（Harold prince），通常在他的每场百老汇音乐剧开演后的第二天早晨，他先不是去阅读有关该剧的反响和评论，而是直接召开媒体发布会，向大家发布他下一部新剧的构想。在具有重大意义的行动中，经常会出现批评的声音。善于接受批评是很重要的，尽管这令人很难堪。它最能检验一个人的“自重”程度。而且批评意见越是有道理，就越是难以接受。
沃纳·埃哈德（Werner Erhard）的著名课程得到了广泛的关注，其中自然也不乏攻击谩骂，有些根本就是毫无道理的。关于如何回应这些批评，他是这样说的：在我看来，有一点是很明确的，那就是经常遭到“攻击”是正常的，如果一个人把攻击当回事，那么他首先就失败了。我知道很多人都被批评意见吓怕了，因而屈服了。自那以后，他们只要一开口，满口都是对根本就没有人提出的批评的回答，他们的表达变得支离破碎。所以最重要的就是：不要理会别人的攻击。但是这样一来，我们就又可能对别人的攻击视而不见。我认为这也同样是有害的，因为它会使我们不够正直。我们必须接纳、接受别人的攻击。但我所说的接受并不意味着“同意”，我所说的接受是指“容许”。如果一个人要前进，就必须要容许攻击。那么问题就来了：“我该如何利用它呢？怎样借助这个攻击来帮助我向前进？”很多攻击可以帮我们避免一些本可能犯下的错误。打个比方，如果因为某件我们并没有做的事情而遭到了攻击，那么我们就会知道这件事不能做！或者我们会想是不是应该做这件事，甚至于产生向这个方向靠拢的想法，导致这种攻击真的成了查有实据。我们再来谈谈那些说对了的攻击。这种攻击是最难办的。“没错，是这么回事，我脑子不好使。我错了。”这话太难说出口了。因为通常我总是在不断地纠正自己的错误。实际上，即便在我能够接受批评的时候，有时候也是以“虚心接受”来避免直接面对。所以说，有道理的攻击是非常有帮助的，因为它们能够很好地让一个人看清自己的错误。
沃伦达因素主要是一个关于学习的问题，一言以蔽之，就是“尝试”。在任何学习中都难免会有“失败”，但从失败中我们也依然可以有所收获。故而我们可以总结出一个适用于所有组织的一般原则：“对于情有可原的失败，不应以怒火待之。” 斯宾诺莎曾（荷兰哲学家）经提出过一个与此非常接近的原则。他说，人类所能进行的最高尚的活动便是学习，或者用他的话来说，就是理解。他提出，那些以怒火对待他人的失败的人，是情绪的奴隶，什么也学不到。IBM创始人汤姆·沃森将斯宾诺莎的原则付诸了实践，或许他并不知道斯宾诺莎的这个原则。IBM一个很有前途的低级别管理者参与了一个很有风险的项目，结果赔了1000万美元，损失惨重。沃森把那名心神不安的管理者叫进了办公室，年轻人冲口而出：“我猜您是想要我引咎辞职吧！”沃森却答道：“开什么玩笑，我们可是为你付了1000万美元的学费啊！” 
尽管“领导”是一份工作，而且领导者为之得到了不菲的收入，但实际上，他们的回报在某种意义上是来自于冒险和玩耍，这也是他们的价值所在。在我们的访谈中，他们对于自己工作的形容和科学家很相似：“探索一个新的空间”“解决一个问题”“设计或发现一些新的东西”。与探险家、科学家以及艺术家一样，他们似乎也把自己的全部专注力放在了有限的范围内即他们的任务中，忘掉了自己的麻烦事，失去了时间的概念，追求一种一切尽在掌握的力量感。当这些因素具备的时候，领导者在自己的工作岗位上是非常开心的，根本就不担心自己的行动会不会有成效，能不能得到回报，是不是能行得通。此时，他们就是走在钢丝绳上。现在我们来把自我管理的两要素总结一下，形成一个统一的理论。“自重”和沃伦达因素都直接影响到自我管理的结果。关于“自重”的基本问题是：我的能力如何？我具备工作所需要的那些素养吗？沃伦达因素主要涉及的是一个人对于结果的看法。如果反过来看，我们的理论就很清楚了。人们可能会深深地怀疑自己能否做到，因而停止尝试，这就是消极的“自重”了。也可能他们很相信自己能力没问题，但却因为认定自己的努力不会有结果而放弃尝试。这就好比卡尔·沃伦达因为风力或者绳子的问题而决定不去走那根钢丝。关于“自重”也可以这样理解。我们再举一个例子。那些自认为不善于在崎岖山路上开车的司机会想到出车祸、受伤的场景，而那些对于自己驾驶技术信心十足的司机脑中浮现的是在山路上顺畅行驶的景象。人们所预期的社会反响主要取决于他们认为自己能不能做好。相较于一个人对自己能力的判断，沃伦达因素更多的是关乎对事件结果的判断。在组织中，对于能够成功的预期（比如大笔的资本投资或者重要的并购），经常与一个人对于自己能力的判断没有关系。简单地说，“自重”讲的是对于自己能力的判断，而沃伦达因素讲的是外在的结果。如果外在结果是固定的，比如只要达到最低限的生产量就能得到固定的收入，而更高的绩效也得不到更多的金钱回报，那么预期的结果经常是可以部分地与“自重”的判断相背离的。“自重”和沃伦达因素的关系见下图。

要想实现成功的领导，就必须要把积极的“自重”和理想结果必将达到的乐观精神结合起来。很明显，这些成功的领导者就是这样的。我们所访谈的90位领导者身上还有一件东西时时让我们感到诧异，那就是他们把工作和娱乐巧妙地结合起来。就像罗伯特·弗罗斯特（Robert Frost）的诗中所写的：“热爱与需要合而为一。”

我们由此得出结论：优秀的领导者就好像神射手一样，他们的心中并没有那种希望命中目标的想法，而是人、箭以及目标都成了同一个过程中的不可见的组成部分。这种状态对领导者是很有好处的。而当这种影响发挥了作用，把更多的人吸引到钢丝绳上来，并授予他们相应的权力时，就会对组织和社会产生很大的好处。