转：挣扎反思和前行

Posted 2022-12-28 Rolei_zl

个人理解：
绝望、尴尬、愤怒，继续前进，不断尝试，不断学习
保持乐观、对部分错误负责、多倾听；必须做好准备，必须调整适应，必须减缓同事和员工的恐惧
世界在变化。顺境时要谦虚，有同理心；选择听取谁的意见，保证自己身边有足够多的不同意见，以便找出真正重要的声音
人是同样的人，工作还是同样的工作，可环境变了；领导者必须把许多相互矛盾的事情做好，也就是同时掌握互为冲突的原则

伊梅尔特：接棒杰克·韦尔奇16年来的那些挣扎、反思和前行

伊梅尔特：接棒杰克·韦尔奇16年来的那些挣扎、反思和前行

离开通用电气的3年，我选择不当众提及公司。我不想让人截取我的只言片语大做文章。我想要么讲述完整的故事，要么就什么都不说。我需要一些时间来思考。我经历过绝望、尴尬和愤怒的时期。我会永远为通用电气加油，哪怕它如今有别于我记忆中的那家公司。但我也知道，我必须继续前进，不断尝试，不断学习。人们常对我说，“你一定是个皮糙肉厚、经得起风浪的人”。但没有谁的皮肉能厚到抵抗所有疼痛。

2018年，登上斯坦福商学院讲台的第一节课。
2020年3月中旬，新冠肺炎疫情导致斯坦福大学停课。和其他很多人一样，我和合作的授课老师必须学会使用在线视频会议系统Zoom。我们所做的调整不仅是技术上的，还重新调整了课程，把重点集中在一个主题上：危机中的领导力。我们的每堂课都围绕一位特邀首席执行官展开。这些领导者（其中不少都是通用电气的人）讲述了他们如何跟疫情带来的无法预料到的问题做斗争。但大多数人要应对的是经济几乎全面停摆所带来的连锁式后果。不管是来自CNN电视台还是福特汽车公司，不管是来自大型州立大学还是一家高速增长的医疗初创企业，每一位特邀首席执行官都谈到了在未知领域中保持灵活性的重要性。其中有人曾在8天内彻底推翻了之前的战略，还有人对工厂进行了重组并实现了自动化，以满足疫情期间保持社交距离的要求。许多人都谈到了重新调整个人的时间安排，以便实时应对危机。

保持乐观
20世纪80年代崛起的美国领导者（比如我），第一批遭遇多重尾部风险事件。但正如我们2020年虚拟课堂的特邀讲演者所表明的，出现这种波动并非不可能，它已成为常态。我学生这一代领导者将别无选择，只能成为危机管理者。我的联合授课教授罗布·西格尔对班上的同学们说，虽然没有哪个领导者能阻止所有糟糕的事情发生，但“在经营一家公司的时候，你们的任务是避免本可以避免的坏事发生”。2001～2017年，如果我必须选择一个特点来形容我的任期，那必定是不确定性。我的前任曾说，“我们无法控制的事情就不要做”。但到了我担任首席执行官的末期，我觉得几乎没有什么事情是公司能够控制的。新冠肺炎疫情又一次证明，优秀的领导者必须做好准备，必须调整适应，必须减缓同事和员工的恐惧。有一种普遍的看法认为，悲观主义是看待世界的现实方式，乐观主义是天真的幻觉。我选择用乐观和希望而不是愤世嫉俗和指责来引领通用电气。我今天仍会这么做。“9·11”事件之后，我保持着乐观心态，要不然，我能怎么样？雷曼兄弟银行破产那一天，我保持着乐观心态，要不然，我就没法正常履行职责。当我们向沃伦·巴菲特求助时，当我们在剥离通用电气金融部门的大部分资产时，我仍保持着乐观心态。乐观主义并不意味着罔顾现实。担任首席执行官期间，我对自己有了更多了解，主要是我发现自己可以承受大量羞辱，并继续领导。我从未失去尝试新事物的好奇心和意志力。然而，在我任期结束时，我担心自己正在失去同理心，也就是透过别人的眼睛看待世界的能力。我已伤痕累累，疲惫不堪。从通用电气离职时，我把一些私人物品装进一个纸箱，走出波士顿总部，上了一辆优步车。尽管我伤心不已，也不知道接下来会发生什么，但我仍然保持着乐观心态。我的任期在动荡不安中结束了，就跟它刚开始时一样。我想，兴许以后会证明这段经历有些用处吧。

对部分错误负责
首席执行官的平均任期正变得越来越短。虽然许多专家嘲笑企业的这种短视行为，董事会和投资者却始终要求公司立即拿出业绩（如果首席执行官做不到，就会被赶出公司）。与此同时，员工期待企业在政策方面采取更多积极行动，公司治理也变得更加复杂，首席执行官的公众角色越来越难扮演。如果你跟我一样，在2009年做过一家金融服务公司的负责人，你必须完成两份工作：首先，让公司活下去；其次，准备好迎接之后连续10年的世界剧变。当年，我一边同时做着这两件事，一边还当着通用电气最大的啦啦队队长。担任首席执行官期间，我也曾犯过一些错误，这些错误对通用电气造成了一定的影响，把我们引向了错误的方向。如果我不犯这些错误，本可以改善公司的长期业绩。在这里，我想将它们一一道明，负起责任来。
2001年发生“9·11”事件，以及收购霍尼韦尔失败之后，我本来可以对公司进行重组，但我并未那样做。“电力泡沫”和养老金收益给我们的业绩结构造成了扭曲， 而这一扭曲很快就会消失。我本可以正确地指出，我们所熟知的世界已经发生改变，通用电气需要用一种不同的方式走下去，一种大幅降低增长速度的方式。但我没有选择这条路。“9·11”事件发生后，我觉得通用电气的团队需要稳定。我对杰克·韦尔奇很忠诚，要是在2001年立刻进行重大转向，感觉像是在玷污他的“遗产”。然而，未能及时按下重组键，使得通用电气金融公司畸形发展（因为我们需要它的现金来修复工业投资组合）。这种增长在一段时间里起了作用，但到了2007年，它显得没那么风光了。我未能培养出足够多的后备领导者，尤其是考虑到我们正在推进的所有活动。这是我离任后想得最多的一点。罗澜索是个超级巨星，但在他那个年龄段，我们本应有10个跟他一样的选手，可我们没有。我应该为有前途的年轻领导者创造更多学习和尝试的机会，让他们从事需要自负盈亏的工作。2000年前后，私募股权投资行业（甚至风险投资行业）创造了这样的机会，把我们的员工吸引走了。还有一点，尤其是对我们新增的两项业务（贝克休斯和阿尔斯通），我本应该更加仔细地关注这些收购所得的资产是不是让我们的一线运营负责人（工厂经理、采购负责人等）负担过重。我们抽调了太多此类领导者去支持在可再生能源、石油和天然气领域的增长，没有为电力公司留下足够多的技术人才。这对我们的执行能力提出了挑战，如果我当时能意识到这一点，情况可能会大不一样。我希望我能找到一种方法，让通用电气金融公司为股东创造更多价值。这是一支了不起的团队、一项强劲的业务。通用电气金融公司的市值一度超过了2000亿美元，但最终我们仅为投资者获取了这一数字很小的一部分。

我们犯了傲慢之过。
我希望我能更频繁地说“我不知道”。有时我反复强调我相信事情应该怎样，力争实现积极的转变，认为自己的工作就是告诉人们我们要去哪里。但有时候，我也许是在依靠意志力来实现目标。在这些情况下，我并未明确我们的使命，反而混淆了我们的使命。我承担了太多工作，尤其是在任期快结束的时候，这对通用电气董事会不公平。在首席执行官继任计划推进过程中，他们不得不应对两桩棘手的商业交易：一项庞大的数字计划，以及动荡的市场。或许，我在2015年年底（即剥离通用电气金融公司后）就应该离开。毫无疑问，要是我那么做，我留下的“遗产”会更正面。但我感觉自己有责任在移交之前巩固公司。我们制订了一个五年的继任计划，我也努力地找合适的人选。直到最后，我仍在努力工作，推动公司向前发展，要是有一个具有全新视角的人早点接手，也许通用电气的情况会更好。至于我们在我任内所做的交易，聪明人可以就时机和估值提出不同看法。2010年把NBC环球卖给康卡斯特，时机是否恰当？兴许不是。我知道你不想听下面的话，但我还是得说：做生意，运气真的很重要。顺风而行时，谈论控制命运是很容易的。就以当前的新冠肺炎疫情为例。由于需要人们待在家里，数字通信风生水起（许多股票翻了三倍），而全球旅行市场陷入休眠（航空股的市值跌了一半）。这两种业务我都很熟悉，航空业的优秀领导者和科技界一样多。有时候，差别无非是运气。身为领导者，我们必须记住，世界在变化。顺境时要谦虚，有同理心。学会识别顺境和良好管理之间的区别。如果有人受益于良好市场而给你留下深刻印象，你其实对他们的了解还不够多。可要是他们能在烂泥地里茁壮成长，你就发现了一块宝石。

多倾听
我最无法反驳的是：“要是当初杰夫·伊梅尔特肯听我的话，通用电气就不会出问题。” 在我任职期间，我们用激烈的辩论来传承通用电气的文化。每年，我们都会邀请数百名外部领导者、教师和顾问到公司来，帮助我们打磨思维，接受最佳概念。我曾受到过批评，说我打压不同意见，但我认为这不公平。恰恰相反，我寻求新的声音，并努力为那些声音被淹没的人授权。领导者必须愿意在拥挤的房间里当众做出决定，好让每个人都能看到。但我要承认：我并不总是听从所有人的意见。
有时候，人们把倾听的好处想得太过简单，好像每个人随便说一句话都很有价值。我认为领导力最重要的元素之一就在于选择听取谁的意见。如果我听取了通用电气内部所有人的批评，我们就不会启动“绿色创想”计划，就不会收购安然风能，也不会取得在中国市场的飞跃式进展（通用电气至今仍受益于它们）。多年来，媒体和几乎所有卖方分析师一直为了2004年安玛西亚收购案而抨击我。但到2015年，安玛西亚已成为通用电气不可或缺的一部分，到2019年，它每年为公司创造20亿美元的现金。如果我听了分析师的意见，我们就会错过这个机会。在这四个案例中，我都一心一意为通用电气着想。但也有一次，我没有这么做：许多聪明人反对收购次级抵押贷款机构WMC，但我们还是按照我的指示买下了它。这是个错误。在推动变革的时候（尤其是在大公司内部），会有上千种声音冒出来。有一些真的很重要，因为它们说的是，“这里是你没有看到的地方；这是我们让它运转得更好的做法”。但也有很多不和谐的声音，“改变让人不舒服，我无论如何不愿意改变”，它们有可能把前者淹没。对那些尝试改变自己公司的人，我想对他们说：一定要保证自己身边有足够多的不同意见，以便找出真正重要的声音。
根据我的经验，人分为四种类型：
●  第一类人开会时永远保持专注，既擅长提出相关见解，也擅长倾听他人看法；
●  第二类人说得太多，用细节淹没整个房间，几乎不给相反的观点留空间；
● 第三类人喜欢退缩，但他们有许多宝贵的见解，你必须鼓励他们做出贡献；
●  第四类人，我会简单地说他们是暗中闷烧的沉默者，他们相信自己比别人聪明，但他们不愿意因为辩论损坏自己的声誉。他们成了“匿名消息人士”。如果你担心他们，你永远做不成任何事。
你需要聪明的人为你护航，但归根结底，采取行动是你的分内之事。什么时候该倾听，什么时候该行动，没有简单规律可循。但我知道：在大大小小的公司里，你必须摆脱那些你不信任的人，哪怕这些人有着少见的才华。

通用电气之后的人生
离开通用电气的3年，我选择不当众提及公司。我不想让人截取我的只言片语大做文章。我想要么讲述完整的故事，要么就什么都不说。我想给通用电气现任领导者时间和空间去站稳脚跟，不要因为我的话给他们添乱。我需要一些时间来思考。我经历过绝望、尴尬和愤怒的时期。我会永远为通用电气加油，哪怕它如今有别于我记忆中的那家公司。但我也知道，我必须继续前进，不断尝试，不断学习。人们常对我说，“你一定是个皮糙肉厚、经得起风浪的人”。但没有谁的皮肉能厚到抵抗所有疼痛。现在，身为新企业联合公司（New Enterprise Associates，这是一家硅谷的风险投资机构）的合伙人，我会花大量时间与各类新兴公司的创始人打交道，也跟挣扎求生的传统品牌打交道。我经历过的好日子或坏日子给我带来了同理心，人们似乎很看重这一点。我说过，军事史可以教给企业家很多东西。这么说吧，在加利福尼亚，人们多多少少会把我看成一名退伍老兵，从战场上战败而归，但仍然屹立不倒。这里的人想从我的成功和失误中吸取教训。有一件事你应该知道，但在2017年，我对此尚无认识。这便是：哪怕事情并未按你的计划发展，仍然有可能找到快乐。光是出于这个原因，你也不能放弃。在通用电气，我学到了许多对其他人而言很有价值的经验教训，我现在的使命是分享这些经验教训。在这么做的过程中，我感到满足而快乐，这是当初我离开通用电气时未曾预料到的。加入新企业联合公司，对我来说是一份礼物—一个回馈社会、发挥作用的途径。有时，一些我提供顾问服务的首席执行官以及我任职的董事会，会让我做些实际工作，比如，在销售攻势启动前为员工打气以完成交易，或是帮忙招聘有才能的高管。但有人告诉我，我最有意义的贡献在于同理心。因为我曾坐过首席执行官的位置，我知道首席执行官需要的不是让外部顾问来发号施令（“应该这么做！”），而是为其提供一些明智的建议。我也理解肩负所有员工未来的重担是种什么样的感觉，我知道那有多孤单，所以我会特别注意随时保持联系，伸出援手。在斯坦福大学教书带给我一个宝贵的优势。每个学期结束时，我们会问学生希望到哪里工作。我曾问学生们：“谁能在将来更好地改善医疗工作，是通用电气还是苹果公司？” 我看着他们考虑了通用电气的历史、能力和过往记录，但他们还是会选择苹果。这不仅是年轻人心照不宣地选择了技术领先的企业，也是年轻人在向一家展现出雄心壮志的公司表明支持。这是通用电气今天面临的挑战：如何赢得年轻人的信心并阐明对未来的承诺。1982年，我加入通用电气时，大概有90%的大学毕业生会考虑到通用电气工作；如今，这个数字或许是50%。

改变是为了做得更好
有些商界偶像是从一无所有开始的，我想到的是像杰夫·贝佐斯这样的天才；另一些领导者则是沾了好运气或者好时机的光。如果你在2000～2007年担任银行的首席执行官，人们会把你看成英雄。可如果你在2008～2015年做同样的工作，人们会把你看成恶棍。人是同样的人，工作还是同样的工作，可环境变了。在没有地图的指引下做出艰难的决定，大多数领导者都做得不够完美，也不够走运。尤其是在危机当中，要是他们坚持坐等到雨过天晴，他们将一事无成。无所作为是糟糕的领导，但比采取行动要稳妥一些，因为采取行动就意味着让自己暴露在批评面前。在我担任首席执行官的16年里，没有任何一段时间，我能避开来自媒体、投资者和我前任的批评，但我的团队和客户始终跟我站在同一阵线。我们生活在一个没空让人仔细分辨细微差异的世界，太多时候，复杂的情况或人被概括成了简单的判断。2020年3月，杰克·韦尔奇去世，享年84岁。如果你看看他对通用电气和整个商业世界的贡献，毫无疑问，杰克是一位伟大的领导者。我参加了纽约市圣帕特里克大教堂举行的追悼会，那里安放着不少先他一步离开尘世的名人。我在教堂后面的长椅上静静地坐着。我熟识他，热爱他，跟他争论了大半辈子。他的离去令人难以接受。

我知道，通用电气内部有些人认为我辜负了他们。2019年10月，通用电气冻结了其美国2万名员工的养老金，那感觉像是对信任的背叛。许多人把那次“背叛”归咎于我。我宣布离任时，通用电气的股价是28.94美元，而当我写完本书时，它的交易价格不到7美元。这让我心痛，而且永远都会心痛。但我也知道，我曾和团队一起取得了哪些成就。我们并不完美——我已经说得很清楚了。但通用电气是一家极富创造力、有使命感的公司。每年春天，我都会告诉学生们，在这个混乱的世界里，领导者必须把许多相互矛盾的事情做好，也就是同时掌握互为冲突的原则。他们必须让自己的公司既庞大又敏捷，既全球化又本土化，既数字化又产业化；他们必须以一种既有竞争力又不乏同理心的方式进行管理；他们必须既看重短期，又着眼于长期。他们必须在模棱两可的条件下应对自如。2020年的春天，我们所置身的局势——关在自己家里，对未来丧失确定感，通过电脑屏幕彼此凝视——把这一现实带到了眼前。在最后一堂课上，我看着摄像机，告诉远方的学生们，我跟他们感同身受。从年轻同学们的脸上，我可以看出他们并不相信（透过计算机屏幕，他们的脸因为网速的卡顿而模糊），但我还是接着往下说。“你们的职业生涯会经历各种好与坏的岁月，但信不信由你，你们需要这些坏日子。”我说，“它们会让你们变成更出色的领导者。”