郭东白架构课 模块一：生存法则04｜法则二：架构师为什么要学习马斯洛的需求理论？

Posted 2023-04-05 星如雨ｸﾞｯ!(๑•̀ㅂ•́)و✧

你好，我是郭东白，今天我们来聊聊架构师的第二个生存法则：架构活动需要尊重和顺应人性。
自从学习计算机专业的那一天起，我们似乎就走入了一个简单直接的机器世界，一个完全靠逻辑和数字主宰的世界。于是我们总不自觉地认为凭借计算机就可以解决所有的问题。也许正是计算机的作用被过分夸大，使得我们在软件研发过程中走进了思维盲区，忽略了软件研发归根结底是一项人类活动这个事实。
毫无疑问，在架构设计中如果能尊重和顺应人性，也就是人的基本感受和合理需求，那么我们也会拥有另一个解决问题的视角，辩证思考我们正在从事的架构工作。
反过来，忽略人性可能给软件架构带来致命的失误。到现在我见过最昂贵的一个架构失误，大概超过几十亿美金，就是因为设计者对人性的忽略而造成的。
提起人性，马斯洛需求层次模型是绕不过去的理论。但由于信息的传播，导致我们现在理解的马斯洛理论是有偏差的、不完整的。
所以今天这节课，我会从源头来萃取马斯洛的理论，并结合一些简单的例子，看看我们在架构工作中应该如何理解人性。然后在之后的两节课，再结合真实案例，来看看人性是如何给予我们另一个解决架构问题的视角的。

如何理解马斯洛的理论？

我们生活在一个信息唾手可得的时代。大多数人，包括我自己在内，经常会满足于在一个信息聚合类网站浅度寻找来获取知识。不幸的是，很多网站、书籍对信息源的抽象概括不够准确，导致我们往往被一个曲解过的理论和它的衍生品所蒙蔽。
马斯洛理论就是如此。在上世纪 40 年代，它被认为是心理学上的一个巨大突破，原因就在于这个模型很好地概括了人性。一般的网络文章会把马斯洛的理论解释为需求层次模型，认为高层次需求建立在低层次需求之上，低层次需求的满足是高层次需求出现的前提。
而如果我们从源头来萃取马斯洛理论，去追本溯源的话，会发现这种表述不完全正确，这就导致我们没法很好地利用这个理论来指导实际工作。
如果从源头来萃取马斯洛理论，可以得到什么样关于人性的理解呢？这里有两个重点，首先是动机有优先级。

不是需求有层次，而是动机有优先级

我先解释一下马斯洛这个研究的背景。马斯洛是在研究动机（Motivation）时提出需求层次的。所谓动机，就是人类的行为到底是由什么驱动，其实是对人类行为的当下原动力，区别于过去、未来或者是有可能起作用的动力。
“需求（need）”这个词，马斯洛在文章里也反复提到。这个词的翻译是准确的。
但是把“需求”和“层次”这两个词合在一起，就是一个非常糟糕的翻译。因为它并没有完全表达出马斯洛理论的实质。
马斯洛认为，人类的动机以抢占顺序依次排列（Being arranged in a hierarchy of prepotency）。马斯洛用“prepotency”这个词，特指人类的动机是依次独占人类的全部意识的。也就是说，一旦一个动机进入了这个状态，那么这个动机会召唤人的全部意识、行为去满足这个动机。我们把这个动机称作主导动机（Prepotent motivation）。
举个例子来解释说明一下，比如马斯洛动机层次的最底层，也就是生理需求动机。当一个人在生理上长期处于饥饿状态，那么这个以饱腹为目的的动机，就是他的主导动机。我特别强调一下，这个饥饿与没吃早饭那种饥饿不同，这是一种由自然灾难带来的长期的食物匮乏，是一种因为饥饿而导致死亡的、严重缺乏食物的生理状态。
在这种情形下，你整个人，包括你的视觉、听觉、嗅觉，你的思考、记忆、行为等等，都只有一个目的，那就是满足你填饱肚子这个生理需求。而这个生理动机是你所有感官、意识、行为的组织者和决策者。这时候其他的动机都不重要，你甚至都不能感受到其他动机的存在。

只有这个动机背后的需求被满足了，而且是长期被满足了，那么由更高层次需求所诱发的动机才会被解锁。因而当这个新动机开始作用的时候，它又像之前的生理动机一样，抢占你所有的意识和行为，并且压制更高层次的动机，直到它背后的需求得到完全满足。
动机抢占意识的整个过程，如下图所示：

如上图所示，假设一个人同时存在 5 个需求，需求 1 和需求 2 已经被满足了，那么这两个需求就不会再诱发动机。而需求 3、4 和 5 没有被满足，它们会同时诱发各自的动机。但由于需求 4 和 5 诱发的动机被需求 3 所压制，因而最终是需求 3 诱发的动机，在组织和驱动这个人整体的意识和行为。
到这里，我们来总结一下马斯洛理论的第一个重点。马斯洛理论的本意是：我们可能同时并行存在着多个需求，这些需求之间并不存在依赖或层次关系。如果这些需求得不到满足，那么它们各自会诱发动机。但动机有优先级，且具备抢占性质。所以任何时候，只有一个动机在主导着整个人的意识和行为。
到这里你就会明白，马斯洛强调的不是需求有层次，而是动机有优先级。从某种程度上来说，诱发这些动机的需求也被传递了同样的优先级。所以把马斯洛理论翻译为需求层次理论，虽然不能说完全错误，但却没有完整传递马斯洛理论的核心观点，甚至是部分曲解了马斯洛的理论。

动机跃迁

接下来是第二个重点，那就是动机是跃迁的。
其实我们学计算机的应该很容易理解马斯洛的理论，它跟硬件中断的机制几乎完全相同。计算机的各种外围设备在并行着工作。当它们需要抢占 CPU 的时候，就会发出中断请求。而人类的各种需求，就相当于并行运作的外设。需求诱发的动机，就相当于对系统的中断请求。而动机就像中断请求一样，各自有自己的优先级。高优先级的中断请求，则会抢占低优先级的中断请求。
想象一下，你身体和大脑中的需求是客观存在的，当这些需求得不到满足的时候，我们体内的相关传感器就会发出中断请求，也就是动机。但人是一个完整的机体，任何时候只能由一个动机来主导。那么在这种工作环境下，自然会对不同的动机有个优先级排序。

所以马斯洛认为，人的行为在单一时刻不是面向多目标做优化，而是面向单一目标做优化。一旦某个动机抢占了人的意识，那么它就抢占了这个人的全部意识，此时整个生命的所有思考、行为等，都在为满足这个动机而工作。那些帮不上忙的器官和能力，就被放置在后台运行了。可以说，在马斯洛模型下，主导我们人类整体意识和行为的工作机制是单线程的。

到这里，我们就可以把马斯洛理论的实质总结出来了：一般来说，人有且只有一个主导动机。这个动机由人的内在需求所驱动，并独占且主导这个人当前的一切意识和行为。直到这个动机背后的需求被完全满足之后，更高层次的动机才可能进入主导位置。

此外，马斯洛所讲的动机不仅是有优先级的，而且是跃迁的，对人的行为的组织和驱动而言是独占的。不幸的是，这个理论中更为核心的理念——动机独占和跃迁，都在信息传播中被遗失了。反倒是对这个理论表达不怎么准确，但是非常易于传播的需求层次模型，变得家喻户晓。

此外，马斯洛所讲的动机不仅是有优先级的，而且是跃迁的，对人的行为的组织和驱动而言是独占的。不幸的是，这个理论中更为核心的理念——动机独占和跃迁，都在信息传播中被遗失了。反倒是对这个理论表达不怎么准确，但是非常易于传播的需求层次模型，变得家喻户晓。

这就是你从源头深度探索一个理论时，能得到的别人得不到的东西。要知道，马斯洛理论并不是特例。我们会发现大量被传播的内容，往往是被极度简化过的，或者是以传播为目的而修剪过的。我们要认清楚一点，网站的目的是增长和盈利，不是最大化你的知识获取。因而在这个信息失控的时代，我们有必要重新回到信息源头，来获取真实的第一手数据和理论。

不信的话，你可以去网上搜索一下。每个架构师都引用的朗朗上口的康威定律，看看有几个翻译是和康威自己的表达是一致的？

动机抢占

接下来我们解读一下马斯洛的需求分类，之后的课程会用到这部分内容，所以精确地理解很重要。我这里还是把重点放在被网络媒体所歪曲解释的部分。

在生理需求之下是心理安全感。在最底层的生理需求得到满足之后，心理安全感这一需求诱发的动机就会成为主导人意识的主要动机。

很多信息聚合网站没有区分安全和安全感。我们这里说的安全感是心理上的诉求，不等于人身安全。安全是生理上的，仍属于刚才提到的生理需求的一部分。

心理安全感，在广义上指的是人们试图寻找的生活中的安全和稳定性，表现为更倾向于熟悉的、常规的、有结构的、可控的、已知的、可预测的和安全的事物。

马斯洛认为心理安全感的获得主要来自于一个人的成长过程。一个人从出生起，父母会为孩子就会提供熟悉、常规和有结构的日常生活。这种安全感也在随后的成长中逐渐扩展到了相对可控的、已知的、可预测的，以及相对安全的生活和工作环境中。

一旦我们处在一个特殊处境下，比如面临战争、瘟疫等灾难，哪怕我们没有受到直接的威胁，那安全感也会丧失。在这个时候，我们生命体所有的意识和行为都在为寻找安全感这个动机而工作。你可以回想一下新冠肺炎刚刚宣布时候人们的行为，全球大小商场里的口罩和手纸都被一抢而光。

接下来是自尊和被尊重的需求。自尊在马斯洛这里强调的是“有底气的自尊”（Firmly based self-esteem），也就是说，这种自尊来源于真实的能力、成就，以及其他人发自内心的尊重。
这是个非常有意思的定义。我们常常把有底气的自尊和较高的社会或企业地位划等号，其实不然。有些财务自由且身居高位的人也缺乏这种有底气的自尊。而在这些人的周围工作，是一件非常麻烦的事情，因为他们会把意见的不一致简单理解为对他本人的不尊重。这种工作环境对架构师来说简直就是噩梦。我建议你尽量避免让自己陷入到这样的环境中。
换个角度来说，对于一个员工而言，如果一家企业能满足他的自尊，让他感觉到自己是被需求的、被认可的，也会给他带来自信、成就感和工作的高度投入。

讲到这里，你有没有发现马斯洛提出的这些需求有什么共同特征？

是的，这些需求都是内在的，是源自一个人自身的，而不是由周围人强加给他，或是由环境、文化的压力而产生的。这也就意味着由这些需求而诱发的动机是内在的，有强大的驱动力。

站在马斯洛的理论上来看，许多企业经常挂在口上的“拥抱变化”的价值观，其实是反人性的。这个价值观要求员工去接受一个他们本来认为是不连续的、不安全的、不一致的，甚至有可能是不公平的处境。有些企业认为文化宣讲频繁了，员工就会接受了，但至少马斯洛不是这么认为的。马斯洛认为除非这种内在的需求被长期满足了，才不再成为主导动机。靠外在的宣传，是没有用的。

有底气的自尊也一样，这是发自内心的需求，不是说大家认为你应该有自尊你就有自尊了。而是你内心认为自己具备这种自尊，那你才会真的具备。

最后是自我实现，马斯洛讲发自内心的需求指的是自己真正想要的，而不是别人眼里的成功。你可能觉得某个大人物已经完成自我实现了，也可能觉得某个小人物都不具备自我实现的条件，更别说完成了。但事实可能刚好和你的猜测相反。自我实现不是来自于他人的某种排序，而是一个人发自内心的诉求。

当然马斯洛后来还添加了其他的需求。 比如说审美（Aesthetic）和超越（Transcendence）。 不过这些需求在软件行业中不怎么出现，我们就暂时不讲了。

马动机跃迁理论的核心描述和具体应用

总结来说，马斯洛认为人的动机是内在的。这些动机来自人的不同心理需求，从最基本的生理上的需求，到心理安全感，再到群体认同感，然后是内在有底气的自尊，最后到最大化的自我实现。

如果这些需求没有被满足，它们就会刺激出人的动机，去满足这些需求。但这些动机并非同时生效，因为任何时候都只有一个主导动机在支配着我们整个人的感官、意识和行为。这些动机依次出现的顺序，如图所示：

当生理需求得不到满足，那么源于生理需求的动机 1 就会处于主导地位，并且会屏蔽其他动机。只有生理需求得到满足了，那么处于生理需求之下的、未满足的安全感，才能诱发以获取心理安全感为目标的动机，然后成为主导动机。以此类推。

我们这是一个架构课，但今天花了这么长时间来研究这个理论，就是因为它对软件研发和架构活动具有实际的指导作用。软件是由人类所构造的一个虚拟的存在，而这个构造过程，是靠一组研发人员共同协作完成的。既然马斯洛的模型适用于一切人类活动，那么这个模型当然也可适用于与软件构造相关的架构活动。

而你作为一个架构师，以马斯洛的理论来指导架构方案的设计和组织架构活动，会让你的设计尊重和顺应人性，避免因忽略人性而带来巨大的失误，甚至可以帮助你找到一个突破性的解决问题的视角。

为了帮助你更深刻地理解，我来给你分享个经典案例——儿童的 MRI 扫描问题的解决，来看看我们可以怎样通过顺应人性来解决一个具体的问题。

MRI 的扫描过程非常慢，通常会持续半个小时，而且还要求患者必须保持一动不动的姿势。对于儿童来说，这肯定很难做到，所以给儿童做扫描的前提就是先做全身麻醉，这就让本来一个相对安全的诊断设备变得非常危险。

后来 GE 的设计师 Doug Dietz 做了一个非常巧妙的设计，他把 MRI 机器改装成海盗船的模样，并告诉孩子说你要进海盗的船了，必须一动不动保持 30 分钟，直到我们救你出来。如果动弹，就会被海盗抓走。

结果呢？孩子们非常配合。就这样，在对 MRI 成像机制和扫描流程没有做任何技术更改的情况下，全麻率从之前的 80% 降低到了 10%。

这个案例在当时非常轰动，甚至引发了一次文化浪潮。从本质上来说，这个案例就考虑了患者的人性，体现了设计思维。

很显然，把 MRI 机器改装成海盗船模样这个解决方案与硬件设计毫无关系，甚至和技术也不沾边，但它却完美地解决了 MRI 设备所面临的问题。

这种从共情出发，深度理解和尊重用户的做法，就是设计思维的精髓所在。之所以能提出这个方案，主要在于我们拥有了另一种看待问题的视角：

• 到底是被动地迭代方案，执着于填补设计的漏洞；
• 还是从共情用户的角度出发，脱离现有技术方案的束缚。同时忘记现有的技术方案的强大，把关注点放在深度理解用户、解决用户的痛点上，进而拓展技术设计空间，找到更完美的技术路径。

答案不言自明。
到这里，在架构活动中考虑和顺应人性的必要性和重要性，相信你已经很清楚了。那么接下来一个更为重要的问题就是：在软件架构活动中该如何顺应和考虑人性呢？接下来两节课，我们会着重来讨论。

小结

把马斯洛的理论翻译成“需求层次理论”，虽然没有错，但却没有完整传递马斯洛的理论，甚至是部分曲解了马斯洛的理论。不幸的是，这个理论中间比较核心的理念动机独占和跃迁，都在信息的传播中被遗失了。倒是对这个理论表达不怎么准确，但却非常易于传播的需求层次模型，反而变得广为人知。这就是你从源头去深度探索一个理论时，能得到别人得不到的东西。

很多原理如果不是从源头萃取而来，而是通过信息类网站浅度浏览获取的，那么似乎你也很难把这个原理运用好。没有费力获取，那么你也很难深度理解。我不知道这里面是否有普遍适用的认知科学的原理在，不过至少对于我自己来说，通过阅读原著作来获取知识，是运用好一个原理的大前提。

因而我也可以说，在这个信息过载的时代，超越他人的一个行之有效的办法，就是从源头来获取知识，从而掌握他人所看不到的规律，获得超出常人的理解，帮助指导架构工作，甚至是帮助我们实现超越性的突破。

思考题

三个思考题，任选一个：

• 在马斯洛的理论中，自我实现是个内在的目标，是由个人决定的，但这个内在目标会影响整个社会的产出。假设社会存在某种有效的手段可以干预这个目标的话，你认为社会应该干预吗？举个例子，假设达芬奇不花那么多时间作画，他有可能成为一个更伟大的科学家。或者他不花那么多时间去研究科学，他有可能成为一个更伟大的艺术家。如果社会能干预达芬奇的选择，你认为社会应该干预吗？你介意被他人干预吗？
• 能否举一个在你身边发生的、违反了马斯洛理论的例子？它为什么会发生呢？
• 大胆假设一下，在后人工智能时代，如果我们人类（被）进化成了机器与人的混合体，其中机器也有它的需求（比如没电了要充电），那么你能想象一下，这种混合体会有什么样的需求呢？我们该怎么设置这些需求的优先级呢？

郭东白架构课 模块一：生存法则07｜法则三：架构师如何找到自己的商业模式？

你好，我是郭东白，今天我们来聊聊架构活动中对商业价值的考量。

今天我们要讲的是架构师的第三个生存法则：作为一个架构师，必须要在有限的资源下最大化架构活动所带来的商业价值。对于任何一个架构活动而言，架构师的可用资源，包括商业成本、研发成本、时间成本、迁移成本等等，都是非常有限的。但架构活动就是要在这些限制条件之下，将商业价值最大化。

你可能还处在职业生涯的初期，不太关注商业价值，不知道我们的工作最终能为公司带来什么样的商业收入。我刚工作时，也从来没想过我的工资是从哪里来的；公司凭什么会在明天、明年甚至十年后还会给我发工资；更别说思考我为社会创造的价值了。

但随着在职业上的不断成长，我越来越深刻地意识到，必须要为自己所在的企业创造出可度量的商业价值，这是我们获得有质量的长期收入的重要前提。

要了解商业价值，我们就要先了解商业模式。所以在正式讲解第三条法则之前，我先来对商业模式与商业价值做一个简单的区分。

什么是商业模式？什么是商业价值？

商业模式（Business model) 就是讲一个企业是以什么样的方式赚钱的，比如电商行业，有自营和平台两种不同的商业模式。

商业价值 (Business value) 呢，就是从现金收入的视角看价值创造的过程。你每天忙碌的工作，从企业的收入上来说，可以为公司带来什么样的短期和长期现金和其他收入，那么对这部分收入的量化，就是你创造的商业价值。简单来说，商业价值就是帮助公司获取商业收入。

那么作为一个技术人员，本来是写代码做架构设计的，那你是怎么为公司创造商业价值的呢？从创造商业价值视角来看，你的代码和设计有三个作用：

• 实现一个商业模式；
• 提升一个商业模式的效率；
• 加速一个商业模式的收敛速度。

也就是说，你作为一个程序员，主要通过上面这三个路径为公司赚钱。

举个例子来说，你写代码实现一个电商平台的一部分功能，最终电商平台可以获取交易收入。或者是你实现一个算法，提升了买家转换率，从而提升了电商平台这个商业模式的效率。你也可以通过 A/B 实验的平台、数据仿真的功能等等，加速一个公司的商业模式收敛速度。这些都是为公司增加收入的办法，所以公司多赚的这部分钱就可以归因到你，也就是你为公司创造了商业价值。

或许你是一家企业里做软件基础设施的，比如说写云平台、自动化测试平台、财务系统和数据平台。那么当你通过企业内部用户来间接创造商业价值，通过提升用户的日常工作效率、产品质量、运营效率、决策质量和商业洞察的质量，这个时候，你同样也为企业创造了商业价值。
我会把第三条生存法则分为五个部分来讲：

• 理解你所在的企业或团队的商业模式；
• 理解你在自己所处环境中创造的商业价值；
• 保障架构活动的长期商业价值；
• 在架构规划中寻找扩大收入的机会；
• 在架构规划中寻找减少成本的机会。

这节课我们先来讲前三个部分，下节课再来学习后面两个。

理解一个企业或团队的商业模式

我们先来看第一个话题，理解一家企业或团队的商业模式。

我发现，在一个领域做了很多年的研发人员、架构师，甚至是团队主管，都不太清楚自己开发的模块和所在领域的商业模式是什么。这很危险，不知道商业模式，就没法主动创造商业价值，你的日常工作很可能只是不断被动实现需求。这时候，你的成长也会是缓而慢的。

一家企业必须要有收入，虽然这个收入不一定来自当下，但它肯定会有一个可持续的商业模式。也就是从长期来看，有稳定且健康的收入，以及可控的成本，并且最终要做到盈利。这个商业模式，就是我们主动创造商业价值的突破口。

一个商业模式的技术表达公式

作为技术人，我们可以把自己领域的商业模式用一个公式来表达；然后学会在这个公式中，寻找并创造自己的价值。

这个公式，其实就是对所在行业的商业逻辑的数学表达，也就是我们常说的 KPI 的逻辑。
比如说天猫这个电商平台，它的主要收入来自于交易抽成：

总收入 = GMV * Commission

网站的交易额越大，抽成就越多。网站规模越大，总收入就越多。

但到了不同的细分领域，每个领域的商业模式，就会分解成不一样公式了。比如说你负责天猫平台的一个由算法驱动的购物频道，那么你们的商业模式可能是这样的：

GMV= 流量 * 转化率 * 平均订单金额

对于你们整个团队而言，入口流量是一定的，那么你可以通过优化算法，来获得更高的转化率和更高的平均订单金额。

如果你负责天猫平台某个垂直行业的招商团队，那么你们的商业模式可能是这样：

GMV= 日均动销店铺数 * 店铺日均销售额

假设每个店铺的销售额差不多，那么你的目标就是让平台上有越来越多的店铺。显然，这种商业模式不同于上节课讲的放大马太效应的拼多多模式。你需要发现更多的玩家，努力扩大你的基盘。所以这种商业模式就特别适合用于像履约范围和能力都有限的场景，比如外卖、社区团购或便利店。

如果你负责某个垂直行业的大商户运营团队，那么你们的商业模式可能是这样：

GMV= 活动参与次数 * 平均计划销售额 * 计划达成率

你需要说服平台的大商户来参加平台活动。而且每场活动，大商户和平台双方都要达成一个计划销售额，保障双方可以投入足够的流量和营销资源，确保销售计划达成率到 100%。很显然，这种商业模式需要双方的深度配合，来确保营销活动的成功。

如果你负责商品团队，那么你们的商业模式可能是这样的：

GMV= 动销商品数 * 订单数 * 每订单件数 * 件单价

那么你们团队的商业模式需要找到更多受用户欢迎的商品，来提升动销商品数；通过撬动更多的商家参与营销活动，来提升动销商品数和订单数；通过满多件打折等营销方式，来提升每个订单的商品件数；通过更多的功能和商品的可选配置，来提升每件商品的单价。

刚才讲的这些公式里，有些术语你可能不太懂，没关系，因为我想表达的是：哪怕大家是在为同一家公司工作，但如果各自所在的领域不同，那么为公司创造商业价值的方法也有所不同。

对于一个架构师而言，你必须深入理解自己所在公司和团队的商业模式，并且想尽一切办法去最大化这个商业模式的成功概率。这样你才能通过工作为公司创造商业价值，同时也为你自己创造长期的商业价值。

还是那个简单的道理，我们的工资和各种收入，都来自于公司的商业收入和融资。

当然，并非每一家公司的商业模式都是绝对清晰和稳定的。大多数公司往往处在商业模式的探索期，有的团队连自己的 KPI 是什么都不知道。但无论如何，至少要理解你的团队为什么存在，你的工资收入从哪里来。

有句话叫做“良禽择木而栖”，就是说你要选择能够最大化自身成长的工作环境。那么接下来，我就通过一个例子教你怎么从创造商业价值的视角看一个部门， 帮你“择木”。

理解自己所处的工作环境

在一个企业里，从 CEO 到一线员工，大多数人的行为和决策都是基于资金的流转逻辑而来的。对此，我们的老祖宗有一句精辟的总结：“有钱能使鬼推磨”。

一位朋友曾给我讲过这么一个有意思的现象。在一家大企业里，只要是公司大力推动的项目，没有一个存活的。反倒是不怎么受公司高层待见的，由具备创业心态的员工自己发起的项目，最后都很成功。

在我认真思考，也近距离观察了这个过程后，我认为自己理解了这种现象的本质。我们还是通过一个真实的案例来说明。

一个大企业的独立核算部门，之前一直保持着高增长，也做到了盈利。但公司高层不满意现在的下滑增速，认为团队的人才构成、营销方法、运营能力有问题。而且认为部门的管理层自以为是，给的建议也不怎么听。于是公司高层就更换了部门的管理层。

新管理层到岗后，按照高层的指点，把之前的精细化运营方式，换成了高举高打的靠营销和大量模式探索投入来获取高增长的模式。很快，该部门的营销和运营成本一飞冲天，增速却变慢了。虽然业绩一塌糊涂，不过团队上下反倒天天颂扬公司高层的英明决策。仿佛自己受领导重视了，日子也就越来越有盼头了。尝试了两年下来，统计指标越来越玄虚，越来越难看懂，增速也一落千丈。

增速为什么会这样呢？新管理层是高层指派的，按理说双方有绝对的信任，应该是有一说一啊。但是仔细想一想，在新的环境下，公司高层的任何发言都变成了圣旨，别说是抗旨不遵，哪怕稍稍让领导觉得你缺乏信心和激情的表情都不会有。

对比之下，反倒是部门前管理团队一直坚持“客户第一”的原则和市场规律，对公司高层的不合理建议会据理力争。

为什么会有这种截然不同的行为呢？答案很简单：部门的资金来源逆向选择了人才及其行为。
部门重组后，成本一下子膨胀了很多倍，完全没有办法养活自己。这时整个部门都要靠公司高层调拨的预算来求生存。公司高层选择了言听计从的乖乖虎，那么这个乖乖虎就会以他最擅长的方式来获取部门赖以生存的收入，也就是公司的拨款。所以他们只有一条路，就是无时无刻讨取高层的欢心。

然而一个以客户为导向的团队，他们的首要目的不是听从上司的声音，而是去倾听客户的声音，从客户的需求中寻找自己能够创造商业价值的地方。所以这样的团队，绝不会靠公司的拨款过日子，他们的收入必须源自为客户创造的真实的商业价值。

这就是为什么越是受公司大力赞助的项目就越难存活的道理。

我们研究一家公司的商业模式，就是希望你认真理解自己所处的工作环境。

如果你活在一个靠公司拨款而生存的部门，那么你学习到的能力是有限的，因为你们部门从上到下都不是在求生，也不是为客户创造价值，所以你也学不到真正的生存技能。

或许短期内，你作为一个一线技术人员可以不必担忧。但是你越资深，待的时间越长，你对公司的依赖性就越大，那么你的风险也会越大。因为公司遇到困难必然会收缩资金，公司真的到了生死存亡的时刻，就只能依靠自力更生的部门了。想想看，这种靠拨款才能生存的部门，还会有保留价值吗？

总结来说，对于一个业务部门而言，存在不一定合理，只有提供稳定商业价值的存在才是合理的。

每个人都要有自己的商业模式

我们刚才讲了，你应该对自己所处环境的商业模式有一个深刻的理解，而且你最好能在一个可持续的商业模式下工作。

现在我还要给你讲另一个理念，就是每个人都要有自己的商业模式。意思是说，你必须在工作环境中找到创造价值的方式，这样才能保障自己一直被需要，也能保障未来的收入。

具体怎么做呢？那就是你要为公司、部门或团队提供可量化的增量价值。

这里面有两个关键元素。第一是增量价值，就是你通过工作所创造的价值，是在社会提供的平均价值之上的。

举个例子。2010 年之前，如果你是一个做微服务框架的高手，那你的增量价值就非常大，一个人能顶十个甚至一百个研发。因为那时候开源的微服务框架还不够成熟。但到了今天，如果你还是单兵作战，擅长写微服务框架，那跟开源的 Spring Framework 相比，你提供的增量价值可能就是一个负数了。因为团队剩下的同学还要花时间来学习、使用和维护你写的框架，公司也要为这些同学付出工资成本。

虽然你的工作没有变，但社会提供的开源解决方案的价值增加了，那你的增量价值相应地就会减少，甚至不存在。

第二个是可度量性。有些做技术的人会秉持这样一种态度，似乎他创造的价值极其普适，普适到像空气一样，以至于不能量化成商业价值，甚至谈度量就是对他工作的一种侮辱。

这个态度我觉得无异于自毁前程。

对于我们软件行业的从业者来说，价值创造永远是个衰减的过程，因为我们的经验会在信息扩散中迅速贬值。如果你不度量自己的增量价值，那就无法确保自己处在价值创造的前沿。你也不知道应该朝什么方向努力，才能最大化你未来的增量价值，更不能在一个相对未知的环境下扩大你的增值空间。

所以现在的问题就是，该怎么度量自己的增量价值呢？

答案是，把自己的工作放到我们刚才讲的公式里去。假设你是做商品相关的技术，那么：

GMV= 动销商品数订单数每订单件数 * 件单价

你需要度量的是，你的工作对公式中的某一项或某几项会起到什么促进作用。

比如说，你实现了一个需求分层的功能，使得不同需求层次的人群更容易发现自己所喜爱的商品，那么结果就是动销商品数在上线之后明显增加。同时，A/B 测试显示与之前相比，动销商品数增加了 15%，那么这 15% 就是你所创造的直接增量价值。

事实上，你还创造了其他的增量价值。比如动销的商家数肯定也有所增加。此外，用户维度的转化率也会有提升。相应地，用户满意度和回购率也应该提升。

有了这些度量，你就会不断调整自己的知识和技能，不断搜索新的突破口，最终为公司创造源源不断的价值。而你的这个能力，会被周围人以及领导注意到，也会因此获得更多可以施展才能的机会与场景。

再进一步，随着时间的推移，你不仅能得到马斯洛所讲的有底气的自尊，还能得到从目标到实现手段的完整闭环。这个时候，这个技能就会成为你的一个核心技能。

架构师如何创造自己的增量价值？

如果你已经是一个架构师了，你可能发现刚才讲的这两种方法已经不够用了。因为架构师需要做的是，在一个相对复杂的问题上引导实施一个结构化的解决方案。这个方案的参与者是一群人，所以架构师的产出不完全靠自己，而是靠撬动一群人来完成架构目标。

在这种情况下，一个架构师想要创造长期的商业价值，就必须同时满足三个条件：

• 确保最终架构方案的可行性。
• 确保参与方达成一个合理的实施路径，最终能够完成实施。
• 确保设计方案可以最大化解决方案的结构性。

事实上，这三个条件很难被同时满足。架构师之所以参与一个方案，往往有这么几个原因：已经有现成的方案，但比较复杂；参与团队众多，但各个团队的优先级不一样；公司压力大，能够投入到现存方案的人力资源有限。这就意味着你作为一个架构师，需要在资源有限的条件下做取舍。

举个例子。假设你们已经有一套在一些核心系统上使用的老网关，之后又开发了新系统，却发现老网关落后，于是就把老网关迁移到了 Spring Cloud Gateway 上去。但是最近你们发现，出于公司整体安全的要求，还需要在网关层上开发安全功能。这个时候，你作为一个架构师至少有三种不同的选择路径：

• 一种是在现有的两种网关上各自加安全功能；
• 一种是迁移和整合现有的网关，然后再加安全功能；
• 一种是在这两个网关之外再加一层安全网关，之后再想办法把现有的网关能力都迁移上去。

在不同的交付时间、需求压力、现有系统复杂度和研发人员能力的组合之下， 这三种方案都可能是最好的方案。但作为架构师，就要在兼顾方案可行性和实施路径合理性的同时，寻找一个最合理的结构化方案。所谓最合理的结构，就是从长期看，网关层不是越来越复杂，而是全公司统一、易维护和高可用。

如果相关方都能接受长期规划，那么构建第三个网关，然后逐渐把现有网关的功能都迁移上去，可能就是最结构的方案。反之，如果你的迁移项目烂尾了，那么两个网关变成三个网关，而且在迁移到一半的情况下，安全和网关逻辑散落在各处。那就是一个糟糕透顶的设计。

所以架构师在这个过程中创造的增量价值就在于能够审时度势，在企业内部各种资源限制和现实条件下，找到合理可行，并且能够最大化企业长期价值的架构方案。

事实上，除了一些现金流极度充足的大公司，大多数的创业公司都是要在平衡中逐渐迭代升级。我们在第三节课提到了，做架构和做业务一样，都不能靠饱和攻击取胜，而是靠对阶段性精确目标的最大化投入来取得进步。

那么下节课，我就来介绍一个我自己的案例，讲讲架构师到底该如何靠对阶段性精确目标的最大化投入而最大化自己的增量价值的。

小结

这节课我们介绍了架构师的第三个生存法则，那就是必须要在有限的资源下最大化架构活动所带来的商业价值。

不同的团队在以不同的方式为企业创造着商业价值。对于一个架构师而言，你要为公司、部门或团队提供可量化的增量价值，这样才能让自己处于价值创造的前沿，保障自己的长期收入。同时，这也是你增长技能、获取自尊的最佳路径。

那么在这种情况下，架构师创造自己的增量价值，就必须同时满足三个条件：

• 确保最终架构方案的可行性。
• 确保参与方达成一个合理的实施路径，最终能够完成实施。
• 确保设计方案可以最大化解决方案的结构性。

事实上，这三个条件很可能是互相冲突的，很难被同时满足。于是，靠对阶段性精确目标的最大化投入去取得成功，就成了实施架构活动的重点。这个我们下节课再深入讨论。

思考题
三个思考题，任选一个：

• 你理解自己所在公司或团队的商业模式吗？你知道自己在其中创造的价值是什么吗？这个价值能够长期维持吗？如果你有担心，为什么呢？
• 你身边有存在一些不合理的现象吗？为什么呢？
• 你有没有见到过一些架构方案，虽然可以满足我们所提到的三个条件，但是最终却失败了。这是怎么回事呢？你有个合理的解释吗？