转：击垮你的不是缺乏创新而是惯性

Posted 2022-12-28 Rolei_zl

个人理解：
核心、外围、声明、转化
惯性，是前一次创新的遗产，能帮助前一次战略维持下去
外围是任何你没有专门声明是“核心”的事物
当前的核心最终会成为外围，而这又迫使竞争参与者去发明新的核心。每一个循环都会带来水涨船高，这便是进化的来源
从外围提取资源重新分配给核心 -- 保持成熟业务的盈利能力，并从成熟的业务分配更多的资源到新的业务领域，生成新的竞争增长点

击垮你的，不是缺乏创新而是惯性？

击垮你的，不是缺乏创新而是惯性？
 

管理者总是将惯性看做魔鬼。他们认为惯性是对动态领导力进程的消极进取型反应，但实际上并不是这样的。惯性并不是创新之敌，但它的确会在面临变革的情况下阻碍创新。因此，在这种情况下，管理层必须学会解构惯性，以便在别的地方对其进行重新构建，这就是惯性管理的意义所在。这需要从外围中提取资源以重新分配给核心。

刚刚精心打造了一套绝妙的创新战略，这套战略保证能够在你与直接竞争对手之间创造你所需的差距，争取到达到你的目标利润率所需的顾客偏好。现在要实现这一愿景，你还要越过一个障碍——必须克服自己组织的惯性，这种惯性是滋生抗拒变革的阻力的温床。面临这一挑战的管理者总是将惯性看做魔鬼。他们认为惯性是对动态领导力进程（dynamic leadership agenda）的消极进取型反应，但实际上并不是这样的。惯性是运动中的物体保持其运动状态的特性，在这里它是当前战略的集合，能帮助该战略维持下去。它是前一次创新的遗产。如果你的创新是成功的，那么在未来，惯性会帮助它坚守阵地。没有惯性，我们的努力会受到震荡甚至失败，而创新将被浪费。简言之，惯性并不是创新之敌，但它的确会在面临变革的情况下阻碍创新。因此，在这种情况下，管理层必须学会解构惯性，以便在别的地方对其进行重新构建，这就是惯性管理的意义所在。这需要从外围中提取资源以重新分配给核心。
核心，用我们的话来说，是让你的公司脱颖而出，创造可持续竞争优势的源泉。它植根于你赖以确立战略的创新类型。核心与外围形成鲜明对比，后者是你所做的其他所有事情。外围，包括你为了实现对股东（包括投资者、员工、顾客和合作伙伴）的主要承诺、遵从国家法律和行业标准而做的大多数事情，它还包含你为了与竞争对手保持一致从而满足市场既定性能标准而做出的努力。简言之，你的生活中充满了外围，而对外围的管理占据了你大量的时间。这就是说，如果你不创建核心，如果你不更新核心，如果你的竞争差异化遭到侵蚀，那么你的产品就不能赚取足够的利润来维持企业的运转。这就是为什么尽管外围在数量上大大超过核心，但核心的战略重要性却远远大于外围。从利润的角度来考虑，你会想要比现在花更多时间在核心上，而把更少的时间花在外围上。如今没有哪种商业活动是与生俱来的核心或外围。只有当你确定了差异化战略之后，这二者之间的区别才会显现出来，核心由此建立。只有在区分出了核心之后，外围才会出现。核心的关键特性是它能创建竞争优势，而外围的关键特性是它并不创造竞争优势。这对于管理外围有着决定性的重要意义。如果你将外围任务完成得很差，市场会因为你没有满足其标准而对你进行惩罚；如果你完成得很出色，市场也不会给你额外的奖励。例如，假如一家航空公司弄丢了你的行李，你会感到很愤怒并且考虑下次换一家航空公司，但如果它没有搞丢你的行李，你也不会觉得它值得嘉奖。同样的例子还有：准时到达的快递包裹、不让你等待的客服热线、没有变质的牛奶以及不需要被退货的汽车。
事情还不止如此。外围是任何你没有专门声明是“核心”的事物。例如，当达美乐的比萨在30分钟内送达时，就会得到消费者的好评，因为消费者认为准时配送是该公司核心业务的一个部分；当Round Table公司在30分钟内完成配送时，却不能得到这样的好评，因为这并不是它所声明的核心业务之一。所以，尽管它会因为迟到的配送而遭受惩罚，但它却不会因为早到而得到嘉奖。基于上述原因，你应该能了解到为什么管理层应该关注将企业的外围尽可能地缩小，但是为什么最初会建立外围呢？它来自何方？在大多数情况下，如今的外围就是过去的核心留下的遗产。也就是说，我们现在视为理所当然的几乎所有进程，我们视为外围的那些业务，曾几何时都是新生的事物，而公司也曾经能够利用它来创造竞争优势。它在那时是核心，创造了带来竞争优势的差异化。这就刺激了竞争对手去寻找途径赶超它或是同化它，从而恢复竞争均衡。随着越来越多的竞争对手掌握新技术，它不再能带来差异化，核心变成了外围。这是所有达尔文式系统的特性，包括自由市场经济的情况。当前的核心最终会成为外围，而这又迫使竞争参与者去发明新的核心。每一个循环都会带来水涨船高，这便是进化的来源。从竞争参与者的角度来看，这就好像是站在一部下行的自动扶梯上

▲图1　核心逐渐变为外围——核心的最终结果是商品化
考虑如图1所示的手机行业的实例。手机竞争者将差异化的商品带到了自动扶梯的顶端，但是随着其他企业的复制，这些差异化商品被无情地推向了底部。其后又有新的创新被引入市场，而随着它们向下滑落，还有更新一代的创新接踵而至，而这对消费者来说当然是个福音，这就是我们所谓的进化带来的水涨船高。但是这对于相关厂商的经济模型来说就是一个越来越大的挑战，因为它们不仅需要继续在自动扶梯的顶端进行竞争，还必须维持所有已经滑落到底端的项目。外围增强与核心的关系所带来的结果，是一个管理上进退两难的局面，如图2所示。

▲图2　外围增强
图中的两个圆饼图代表了负责核心的组织资源的百分比。在一家企业成立之初，其核心与外围之比大大偏重于核心。由此，它在同类公司中产生了强大的差异化，并且在与同一领域中更大的企业竞争时也显示出了惊人的效率。然而，随着这家公司的增长和发展，它吸引了竞争者的效仿，造成其原创的核心转变为外围，但是它可以通过引入新的核心元素仍然保持领先优势。但是，人们一般想不到也管理不好的一点是对旧的核心的处置，即现在成了外围的事务。公司仅仅通过引入资源去运营新的业务来获得增长，但它依然保有对旧业务的责任。因此，随着时间流逝，核心对外围的比例不可避免地发生了转变。如果用绝对数据来理解这一点的话，一家成熟企业致力于核心的资源远远超过一家新建企业，但是从资源的相对分配比例来看的话，其核心与外围的比例则调换了过来。为什么这一点很重要？因为外围是滋生惯性的温床。其原因不难发现。正如我们刚才所解释的那样，外围工作只允许两种结果：中性的结果和坏结果。这里不存在对杰出工作的嘉奖，然而对于失败却有着很多的惩罚措施。因此，负责这类流程的管理者变得越发地愿意回避风险，因为这是唯一聪明的做法。这一规避风险的行为本身并不坏。当你让某人负责一家核动力工厂时，你肯定会因为他们回避风险而感到放心。但是，随着时间推移，一家成熟企业中越来越多的流程变成外围，回避风险的管理者在数量上开始超过愿意冒风险的管理者。这样一来，就严重削弱了组织通过接受下一代变革而改变战略的能力。因此，那些核心与外围的比例比较不利的成熟企业，即使它们对核心项目的投资远甚于新建立企业的总投资，也会常常发现自己在竞争中举步维艰。外围的惯性变得如此强大，以至于对核心的投资无法超过它，而创新也无法推向市场。注意这些圆饼图反映的是核心的资源分布，而不是核心竞争力。核心竞争力是你最擅长做的事情，而成熟企业在此方面并不缺乏。在商品化的世界中，随着竞争者迎头赶上，成熟企业并不会丢失它们的核心竞争力，它们丢失的是差异化。简言之，它们发现核心竞争力不再是核心。这的确犹如当头棒喝。一方面，一项制造竞争优势的长期资产失去了效力，尽管公司仍然对该能力进行大幅度的投资；另一方面，寻找新的核心意味着涉入完全未知的领域，没有任何记录可以使你或你的客户及合作伙伴安心。对这两个方面的担心会导致组织墨守其核心竞争力——即使它不再能制造差异化——因而增加了惯性，并阻碍了下一代核心的形成。
尽管这种墨守成规的行为可以理解，但从竞争的角度来看它却是灾难性的。曾经带来差异化的产品或服务如今被商品化了。顾客会继续购买——事实上，市场的单位增长还有所增加——但是价格却越来越低。因而收益减少，利润降低，从而投资停止。这正是驱使管理层创造下一轮核心的达尔文式刺激因素。但是，如果你所有的资源都被困在了外围中，而投资者不再注入资金，你如何才能资助下一轮的核心呢？而你又如何才能克服阻碍新核心进入市场的那种不停增长的惯性呢？答案是，你必须学会一种一石二鸟的做法（见图3）。

▲图3　一石二鸟
从外围提取资源重新分配给核心，可以达成三个关键目标：
●  它解决了你的资产负债表问题。如果可以用当前的资产来对未来进行投资，你就不再需要寻求额外的投资。
●  它解决了你的损益表问题。如果可以增加现有资产所能赚取的收益和利润，你就不需要推行一项成本削减计划。
●  最重要的是，它解决了你的惯性问题。通过从外围中提取资源，你就减少了它对核心的惯性阻力。你从外围提取出越多的资源投入核心，这一转变的效力就越强。

要制造外围到核心的资源转移，需要进行两个并发的行动：
其一，为了从外围提取资源，你必须对当前的工作量进行重新设计，减少它占用的资源，并减少其所需的稀缺人才；
其二，为了将这些解放出来的资源重新分配给核心，你必须循环利用当前的劳动力，在符合现有人才条件下，满足新一代核心需求的方式。