转：组织突破从制定战略开始

Posted 2022-12-28 Rolei_zl

个人理解：
参与，突破，成本、客户需求和速度，长久成功最重要的东西
快速变化的环境里，根本不可能预测到那么远的未来
制定战略的过程是学习的过程
与提出问题和贡献智慧的人越多，做出的决定就会越好 -- 多人讨论，一人决定？一人确认，一人决定？多人讨论，无人决定？
快速变化之中，花费额外时间的完美战略毫无意义
停下来分析所采取的行动的结果，然后用获得的见解来打造新的战略见解，并在这个点上重新开始学习的循环 -- 见解、看到、决定、执行、学习、总结。。。。。。
注重使员工随着企业一起成长
可测量的具体动议和行动计划：截止期限 + 负责人

组织突破，为什么从制定战略开始？

组织突破，为什么从制定战略开始？

我们开始注意到研究过的所有公司普遍存在的几个特点。比如，领导人看起来好像可以在三个重要方面影响一家企业：制定与调整战略、最大限度地挖掘人的潜力、推动执行。我们开始把这三种活动当作一家企业的三个根本杠杆点，并开始看到这三个因素怎样互相联系起来。一旦理解了它们对一家公司取得成功的重要性，我们就知道该到哪里寻找培养突破能力的秘诀了。

使制定战略成为每个人的职责
制定战略的目的不是为公司未来5～10年要走向何方创造一个详细的计划，因为在今天快速变化的环境里，根本不可能预测到那么远的未来。实际上，制定战略的目的是帮助企业的成员学会鉴别和归类各种议题，学会判断出什么是对公司取得成功真正不可缺少的东西。制定一个有效战略的过程，既是一个团队学习如何评估潜在“大赌注”的过程，也是其学习如何在行业里最有效地提高赌注的过程。它还涉及如何解决“商业百慕大三角”的困境，也就是必须学会平衡成本、客户需求和速度要求这三者之间的关系。简而言之，一个战略就是关于一家公司准备如何取胜的一系列构想。制定战略的行为就是用改进的新构想来替换原来构想的过程。当一个管理团队认识到，制定战略实际上是企业内唯一最重要的学习机会时，它可以不受约束地剥掉传统战略规划的一些比较笨重的外表，然后，围绕学习的目标重塑战略制定的过程。
美国电缆公司（Amercable）有过接触，这是一家位于阿肯色州相当有实力的重型工业电缆制造商。2002年，它刚刚通过管理层买断，从一家大型上市公司中分离出来。由于面对一次经济衰退和处于一个相当成熟的行业，它的销售额在5000万美元左右停滞不前。鲍勃下决心要使美国电缆公司走上显著提高业绩的道路。由于制定战略的过程是教会整个企业怎样学习的过程，因此我们决定打破美国电缆公司原来以高管为中心的战略规划模式，让更多的人参与进来。我们选择了29位重要经理——多于当时公司总人数的10％，包括倒班管理者及以上级别的人，邀请他们到得克萨斯州中部的一个牧场，参加一个为期三天的战略研讨会。除了鲍勃和三个直接下属以外，出席会议的其他25人中，大部分都是第一次参加公司的战略研讨会。霍根还邀请了美国电缆公司的新股权投资人——Wingate Partners公司的两位代表。我问他：“你真的想让你的新投资者马上看到真实的美国电缆公司吗？包括它的缺陷和一切？” “如果看不到那些缺陷，他们怎么能帮助我们呢？”他很快答道并继续说，“如果我们要在这个议题上成为搭档，我们就应该成为真正的伙伴。”很快，我就意识到，鲍勃是在向我展示“谏言者”和“脚手架”在改造一家企业的过程中发挥的作用。与其把在得克萨斯州召开的这个会议叫作一次战略检讨，不如把它称为一次战略前瞻，因为它反映了美国电缆公司对一种有进取精神的新远景计划的需求。我们密切地协助鲍勃来安排这个高强度的三天，希望能够充实这家企业正在面对的重大战略议题。我们要确保大部分时间能够用于讨论与会人士认为对美国电缆公司的长久成功最重要的东西，并且参加会议的每一个人都有平等的机会来阐述自己的看法。会议的效果比我们预计的还要好，每天都开到半夜的会议是如此活跃而又富有成效，以至于我们不得不把人们赶回房间让他们睡点儿觉。在第三天中午之前，大家锁定了一个战略。这个远景计划要求美国电缆公司在区区4年之内，把营业收入从5000万美元提高到1.2亿美元，同时把每年的利润从500万美元提高到1500万美元。为了实现这些目标，这个团队决定积极地进军国际市场，重振其岌岌可危的石油和矿产业务，并且要闯入新的工业市场如汽车制造和机器人。在做好了会议的总结后，我出门走向自己租来的车，这时，有两个员工向我走过来。“我们不可能在2007年成为1.2亿美元规模的企业。” 其中的一个人坦率地说。在今天看来，这个人说得一点都没错，因为美国电缆公司在2006年就超过了目标，而不是2007年。美国电缆公司公布的2006年的营业收入是1.5亿美元，净利润2500万美元。从那个得克萨斯州之行开始觉醒后，美国电缆公司是如此成功，以至于当Wingate公司在两年半以后把股份卖给另一家私人股本公司时，售价已经是其最初投资的4倍。如果你问首席执行官鲍勃·霍根或者Wingate公司的人，是什么使美国电缆公司在过去的几年中取得如此骄人的业绩，他们会告诉你，那很大程度上是因为他们使整个企业都参与了战略的制定。在制定战略的时候扩大参与人员的范围有很多优势，美国电缆公司的故事揭示了其中的一些。在企业中，参与提出问题和贡献智慧的人越多，做出的决定就会越好。让公司所有职能部门和各个层级的人员加入到制定战略的团队中来，有助于确保一家公司的感觉尤其是高管们的感觉与现实一致。使整个机构的人员具有对战略讨论做出重要贡献的技能和知识，是一家公司走向组织主权最有效的手段。
用获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）的话来说：“一个人不可能在组织的某个特定位置上经年累月地这样生存：暴露在一些信息流之下，却被屏蔽在另外一些信息流之外，而不对他知道的、相信的、关心的、期待的、盼望的、强调的、害怕的和建议的东西产生严重的后果。” 

压缩制定战略的周期
制定战略的过程代表了一个组织的一次重要学习机会。但是，正在带领企业走向突破的领导人不仅应当重视战略学习的质量，而且应当重视战略学习的速度。我们观察到：最好的企业会据它们从顾客身上和从其竞争环境中获得的信息，来时时刻刻，日复一日地重塑战略。在我们对52家公司的研究过程中，我们发现：如果制定战略的过程设计正确的话，大多数公司都能在3天之内创造出一个战略，而这个战略的完美程度相当于一个花费3个月制定出来的战略的90％。但是，为什么一家公司会愿意接受一个没有达到100％完美的战略呢？这很简单，由于大多数行业都处于快速变化之中，因此花费额外的时间来使战略完美是毫无意义的。如果花三个月时间来制定一个战略，那么几乎可以肯定的是，当最终报告上的墨迹还没有干时，它就已经过时了。其实，企业一直都在制定战略，只不过它们没有认识到这一点，而且它们暂停下来对自己的想法进行整理的次数也不够多。战略制定的周期通常开始于组织中的某个人看到了人们以前没有注意到的东西。有时，人们把战略和思路混为一谈，之所以有这种错误想法，仅仅因为他们把看到某件事当成了做某件事。美国电缆公司成功的原因在于，那间会议室里的人相信纳斯基的想法具有价值，并且在那里他们立刻就决定进军全球市场。很快，他们就把决定付诸行动——雇用了新员工，并且改变了纳斯基的职责，让他专门负责开发国际市场。这个故事展示了企业在制定战略的过程中怎样学习。首先，他们看到了某件事；其次，他们决定了某件事；然后，他们做了某件事；最后，把他们学到的东西应用到下一轮的过程中。在这个过程中，最重要的步骤是暂停下来分析所采取的行动的结果，然后用获得的见解来打造新的战略见解，并在这个点上重新开始学习的循环（见图1）。成功的公司教给了我们使这个战略学习的轮子尽可能快地转动的重要性和必要性。一家企业能越快地积累见解并把这些见解排出顺序，然后把最重要的见解转化为决定并付诸实施，它就会越容易把竞争者甩在后面。

由于采用了这种战略重置的机制，美国电缆公司能够保证像在第一次会议上销售总监戴维·纳斯基贡献出的那种见解，能够频繁地被关注、被检测和被实施，远超过大多数采用每年一次战略规划方式的公司。

最大限度地挖掘人的潜力
不断找到新方式来最大限度地发挥人的潜力，是一个领导人可以影响一家企业发展轨道的另一种重要方式。我们发现：所有这9家突破性公司都培养出了很高的奉献程度和高水平的业绩。在实地考察工作中，我们观察到，在挖掘人的潜力这个问题上，企业采用了各种各样的方式，我们也帮助它们试验了几个新方式。例如当我们让来自企业所有层级的人参加制定战略的过程时，这些人会更加投入，以确保企业能达到其勾画出的目标。因为人们更好地理解了公司正在努力实现什么，所以他们往往对公司最重要的举措更加投入。一家企业可以用很多种方式来激励奉献精神，让人们参与制定战略只是其中的一种。我们研究过的突破性公司一直都被一件事困扰，那就是如何创造一种环境，用Fastenal的鲍勃·科尔林的话来说，“使平凡的人能够做不平凡的事”。不幸的是，大多数企业都有“别人家的草更绿”的情结——他们总是在企业外部找人来担任重要的角色，而不是开发企业内已经拥有的人才。每次旅行时，我都会与商界人士交谈。通常，我都尽力让他们告诉我，他们优先考虑的是什么。我常常会问：“最近，你最大的挑战是什么？”在过去的5年中，我对总是得到相同的答案而感到意外。我经常听到的回答是“找到合适的人上车”（Get the right people on the bus）。现在，对于“全国各地的企业高管都在集中精力招募优秀人才”这一观点，已经没有什么疑义。的确，谁还能够反驳这个了不起的观念呢？但如果你挖掘得再深一点，问题就出来了。你做了什么不同的事，来确保你能让合适的人上车呢？一般情况下，我都会得到一个白眼。其实，很多人都只是在谈论“找到合适的人上车”，但却很少有人花时间来考虑怎样真正做到这一点。
我认为一些企业领导人在用这个观念做借口，用以掩盖他们无法打造出色业绩的事实，而这并不是吉姆·柯林斯当初创造这句话的初衷。毕竟，对于一个领导人来说，把企业业绩不佳的责任推到“上了车”的人身上，要远比为自己无法最大限度地挖掘现有人员的潜力负责容易得多。优秀的人往往被优秀的企业所吸引，正如那9家突破性公司向我们展示的那样，“找到合适的人上车”的最佳方式是创造一辆值得乘坐的“车”。所有这一切引出了一个问题：对这辆假设的“车”，究竟谁才是“合适的人”？在过去经营企业的20年中，我有幸雇到了一些了不起的人，但我不知道他们是否可以称得上是“合适的人”。尽管他们很优秀，一些人甚至可以说很杰出，但他们每一个人都在某些方面有待提高，或者可以在别人的帮助下，发展出能够使企业更上一层楼的新技能。而且，在今天，“合适的人”很可能到了明天就成为“不合适的人”了——如果他不能随着企业的需要而进步。很明显，你不可能在每次游戏规则发生变化时，都重组员工队伍。企业，尤其是快速发展的企业，几乎不可能跟上自身的发展。那么，问题的答案又在哪里呢？在与那9家突破性公司的人员的交谈中我们发现，他们从来不会为了给某个位置找到合适的人而耽误太长时间。相反，他们尽力雇用那些他们认为可以培养的人。

领导者的首要任务：当好教练
如果管理者太过于注重“找到合适的人上车”，而忽视了培养“已经上车的人”，那么可以肯定，这辆车会发生某些小事故甚至出现更糟的情况。让我们来看一个商业领域之外的例子——竞争异常激烈的大学篮球联赛。约翰·伍顿（John Wooden）取得的成就——作为加州大学洛杉矶分校熊队的教练，10次获得全国冠军，是任何教练都不敢奢望、不敢向往的。在所获得的10次冠军中，有7次是在1967～1973年间连续获得的。伍顿曾经说过：“一名能使球队出色的球员要比一名本身出色的球员更有价值。为了团队的利益而在团队中失去自我，这才是团队精神。” 不论何种运动，最好的大学教练们都知道，招募合适的运动员对于赢得冠军是至关重要的，但是他们在招收运动员上花的时间，要比在训练上花的时间少得多。企业的领导人研究这个例子也会很有帮助。美国电缆公司之所以能取得成功是因为鲍勃，霍根是一名极好的教练。他能够使营业收入翻一番、利润翻两番，不是用一帮哈佛大学的MBA来替换掉阿肯色州的员工，而是让员工与企业一起成长。他不仅让他们参加战略前瞻会议，还带领整个管理团队走出公司，参加由通用电气、陆军战争学院甚至哈佛大学主办的活动。当然，有很多方式可以帮助企业高管提高教练技巧。但重要的不是具体的方式，而是领导人要保证员工和企业共同成长。我还记得有一天，我接到史蒂夫，奥尔森的电话。他是一家位于加利福尼亚州海豹滩的房地产开发商——奥尔森公司的首席执行官，我们与他有过好几年的合作。“你认不认识在年营业收入超过1亿美元的公司当市场营销部门的领导，并且有品牌市场营销经验？”他问道。“为什么？你要招人吗？”我反问道。他解释说：“不，我想给公司的市场营销领导人找个良师益友。她现在干得不错。但是，当我们成为5亿美元规模的公司时，如果她要继续领导市场营销，就需要不断地提高自己的能力。我想找个人来帮助她，使她随着我们公司的成长而为即将承担的新责任做好准备。” 这就是注重使员工随着企业一起成长。

推动执行
对于推动自己的企业走向突破的领导人来说，最后一个杠杆点是坚持不懈地致力于提高企业的执行能力。即使有世界上最出色的战略和奉献度最高的人，如果一家企业不能够执行，那么它的努力也将是白费。有效地执行对于破茧而出至关重要。我们在实地考察过程中发现：企业大致分成两类，一类是言行一致的公司；另一类是做不到这一点的。一个有效的战略最强大的作用之一，就是允许一家企业在动议A和动议B之间做出选择。企业从而可以有效地把资源分配给优先级高的项目。但是，仅仅分配了优先级还是不够的，企业必须对这些动议采取行动。一些企业很善于看清自己和周围的世界，但却很难做出决策；另一些企业可以做出决策，但却不能有效地实施这些决策。不论制定战略的循环在哪里被打破，如果见解不能被迅速地转变为决定，进而转变为行动，那么企业将会处于劣势。

我们鼓励与我们合作过的企业在结束战略研讨会之前，把重中之重提炼成可测量的具体动议和行动计划，这些计划既要有截止期限，又要有负责人。如果企业每一个主要部门的成员和每一个主要地区的成员都参与了战略的制定过程，那么对于他们来说，将比较容易在本部门内分组，并根据会议的精神，考虑重新安排工作的重点。为了促使他们思考，我们通常要求每个部门考虑下面这个问题：“对于我们刚刚制定（或调整过）的战略，你们部门有哪些20％的活动可能创造出80％的成果？”然后，要求这些部门的头头们领导制订反映新战略重点的90天详细行动计划。Microsoft Sharepoint等强大的在线协作工具，使在网上整合这些行动计划成为可能。通过这种方法，整个企业内的团队成员都能够共享信息，协调部门间的合作，保证把工作的重心放在最重要的工作上。每3个月或者4个月重新修订一次战略构想，并且在制定战略和执行战略之间建立更紧密的联系，这种做法有助于企业获得更高的执行效率。更重要的是，一家企业每隔90天重新修订一次战略为企业创造了更多的学习机会。
一家企业学习得越快，它适应得也就越快。